國內電商老大的位置要易主了嗎？現(xiàn)在還很難說，但變化正在激烈地發(fā)生。

11月29日當晚，拼多多美股市值短暫超越了阿里巴巴，以1920億美元壓過了阿里的1915億美元，一度成為美股中市值最高的中概股。而僅僅三年前，阿里巴巴的市值還在8600億美元的超高位，拼多多在1080億美元左右徘徊，市值只有前者的八分之一。 

這讓很多阿里高管和員工迎來一個不眠夜。

一位阿里員工在內網(wǎng)的發(fā)帖代表了大多數(shù)人心聲：“此刻難眠，也不敢想，著實嚇了一跳。那個看不起眼的砍一刀，快成老大哥了。”

馬云也罕見地在內網(wǎng)回應，稱祝賀拼多多過去幾年的決策，執(zhí)行和努力，并承認今天的阿里站在冬天里：“我更堅信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰(zhàn)。”

時間倒推至2015年，在阿里和京東幾乎瓜分了中國電商地盤的時候，拼多多從巨頭的縫隙中開始生長。“我們這個團隊可能和阿里團隊差了20年。”2016年3月，拼多多創(chuàng)始人黃崢在其個人公眾號上提到，“我們也許有機會在新的流量分布形勢，在新的用戶交互形式和新的國際化的情況下，能夠做出一個不一樣的阿里。”

以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司講究進攻、擴張，業(yè)務大而全，從電商到云服務、本地生活、物流、文娛，幾乎所有可以嘗試的業(yè)務，目前都還在阿里的帝國版圖里。而拼多多這個成長在移動互聯(lián)網(wǎng)時期的公司則不同，它從第一天起，就只專注在一件事上：極致效率的低價電商。

過去八年時間，拼多多幾乎都遵循這一套邏輯，從國內復制到國外，以同樣的打法在不同的區(qū)域向對手發(fā)起猛烈進攻。上線僅一年的拼多多海外版本Temu，已經(jīng)蔓延至全世界48個國家和地區(qū)，下載量突破2億。據(jù)36氪報道，今年第三季度Temu的銷售額已經(jīng)突破50億美金，或能超額完成年度150億美金的GMV。而Temu的快速狂奔，也是拼多多今日市值能超越阿里的重要因素。 

這個巨頭們當年看不上的對手——拼多多所打的“低價”牌，到今天被證明越發(fā)有效。

2006年，步步高創(chuàng)始人段永平帶上黃崢去參加巴菲特的午餐。這頓飯給他最大的收獲是，“意識到簡單和常識的力量”。

黃崢在用“簡單和常識”撕開一個下沉市場的時候，不一定能想到，在今天這個與過去十年截然不同的經(jīng)濟周期里，他踩到了時代的風口。

極致的簡單和“本分”

2015年，阿里完成了電商從淘寶向天貓的升級，京東也經(jīng)過了早期探索強調商品品質的階段，雙方在一二線城市激戰(zhàn)正酣。

拼多多此時悄然上線。在巨頭視野之外，低線城市有大量線上購物需求未被充分挖掘。此外，移動互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個個封閉的生態(tài)圈，比如阿里電商難以滲入的微信生態(tài)。

抓住這些機會，在廣袤下沉市場的空間，依靠阿里菜鳥的物流基礎設施、騰訊微信的流量以及出走淘寶的低價商家，拼多多只用了短短四年，就實現(xiàn)了營收從十萬到千億、用戶數(shù)超5.8億的突破。

“拼團”、“砍一刀”，拼多多用病毒式的傳播方式迅速擴張，游戲化的運營方式和社交玩法讓它在用戶心中站穩(wěn)了“低價”心智。 黃崢曾表示：“我們的核心不是‘便宜’，而是滿足用戶心里占便宜的感覺。”

而在商家端，拼多多用流量帶動大量白牌商家和尾貨向廣袤的市場流動。從平臺競爭視角看，拼多多首先抓住了無法在阿里和京東獲得生意的中小賣家。

一個專注于中低價市場的白牌商家提到，很多高性價比商品在抖音、拼多多上賣得非常好，甚至反向能帶動平臺用戶活躍度，但這樣的商品根本上不了淘寶天貓。“我們對接淘內主播，他們都看不上，說價格太低了，主播公司傭金提成少。”淘內頭部主播的直播間里大部分都是品牌商品，而非高性價比的功能性產品。 

這也反映了一個現(xiàn)實，阿里的流量分配機制，只能把有限的流量給最高產出比的商家品牌，他們的廣告能夠給平臺直接帶來營收。拼多多則是選擇了更多低價的白牌商家。

依靠這樣的策略，拼多多拿下了國內大部分的低價用戶基本盤，甚至發(fā)展出了很高的用戶忠誠度。

一位拼多多商家告訴界面新聞，在今年雙11各大平臺們都搶占性價比市場的時候，拼多多的用戶逐漸展現(xiàn)出價格不敏感人群的特點，“其他平臺必須要卷到價格最低才有量，但拼多多我們哪怕加一點價，用戶也依然留在這里。” 

按照黃崢的話來說，“我們也賣iPhone X，低價只是我們階段性獲取用戶的方式。”當?shù)蛢r成為穩(wěn)定的用戶心智后，這些用戶隨著平臺一起成長，當用戶使用頻次上漲，自然也能為平臺提供更高的交易額。

段永平曾這樣評價過黃崢：但凡幾十年如一日堅持做對的事情，同時一直努力把事情做對，有個不錯的結果是大概率事件。

某種意義上，拼多多完成了淘寶的使命，真正讓一些長尾貨源在全國流通。這家公司的運營、百億補貼、流量分發(fā)都圍繞著這個目標，且一以貫之、未有改變。 

要管理好這些數(shù)以萬計的白牌和尾貨商家，并組織他們的貨物與消費者高效率運轉，拼多多另一個眾所周知的競爭優(yōu)勢是，在組織和管理上將“人”用到極致。

一位參與過多多買菜早期開城的員工告訴界面新聞，在拼多多內部，新的戰(zhàn)略級項目（多多買菜、Temu）都有相應的項目股票，鼓勵員工流動支持最辛苦的一線業(yè)務。 

在早期多多買菜開城時，從管理層到一線員工，所有人都睡在倉庫里，每天和供應商、外部承運商、干線調度等工人打交道。在他看來，這種深入一線接地氣的方式，更能幫助拼多多保持清晰的戰(zhàn)略思路，不走偏。

在Temu擴張早期，拼多多以50%乃至雙倍的薪資漲幅從SHEIN挖人，內部則從拼多多主站與多多買菜等業(yè)務調配人員。至今，拼多多員工數(shù)1.3萬人，阿里巴巴員工數(shù)22.5萬人，拼多多員工在2023年前三季度人均創(chuàng)收1222萬元，是同期京東的7.07倍，大約是阿里的4.17倍。

在這家公司，每天工作13小時是沒有被寫在合同中的隱性規(guī)定。多數(shù)部門的下班時間是10點以后，有時或許是0點，遇到大促節(jié)點，連續(xù)工作半個月也很正常。

黃錚所追求的“簡單”價值觀，體現(xiàn)在員工管理上，被稱作“本分”，這是在內部被常常提起的公司文化——完成你該做的事，其他部門與同事的事不要操心和越界。

與其他科技公司能看到清晰的組織管理架構不同，拼多多自建的內部管理軟件里，通訊錄只顯示花名，沒有部門與崗位等任何信息。在公司內部，時有員工誤發(fā)消息給高層的事情發(fā)生，但員工會發(fā)現(xiàn)，即便是發(fā)消息給高層管理者，對方也會在幾分鐘內“已讀”——“從很多事里能感覺到，你的領導都是戰(zhàn)斗在業(yè)務一線的。”

此外，其信息隔絕也做得非常極致。幾乎所有員工都有兩部手機，因為在安裝了內部軟件后，工作手機的AirDrop功能都會被屏蔽。大部分業(yè)務部門不招實習生，在招聘環(huán)節(jié)，有做自媒體博主傾向的人不會被選擇，而在職員工也被禁止在一切社交平臺上透露自己的工作內容。

人力部門的“眼睛”會時刻盯著你。

Temu異軍突起 

在國內業(yè)務基本站穩(wěn)腳跟的同時，2022年9月，一個叫“Temu”的海外版拼多多赫然上線。打著“Team Up，Price Down”的口號，首先在美國市場掀起“砍一刀”的潮流。

此時國內的市場風向已有微妙變化。過去一年，拼多多開始對電商業(yè)務降低投入，最重要的新增長曲線“多多買菜”放緩沖刺，進入與主要對手美團優(yōu)選對峙的局面。 

跨境零售曾是黃崢為了保證主站發(fā)展擱置過的業(yè)務，而出海重啟，意味著他對這一賽道機會有了新判斷。一名曾跟隨黃崢多年的下屬表示，黃崢的時間精力永遠投入在回報最高的事物上。

國內紅利見頂，海外市場意味著全新增量。于是，Temu成為拼多多的又一個戰(zhàn)略級項目，業(yè)務優(yōu)先級高于國內主站和多多買菜，并由拼多多集團董事長、聯(lián)席首席執(zhí)行官陳磊（花名：土豆）與COO阿布牽頭帶隊。 

相較于2015年的拼多多，此時的Temu不僅有資本優(yōu)勢，還有電商基礎能力和供應鏈環(huán)節(jié)的積累。運營、交易、支付等最為繁重的后端產品技術環(huán)節(jié)，它已經(jīng)可以駕輕就熟。 

一反國內互聯(lián)網(wǎng)的收縮式內卷，Temu在海外開啟狂飆式擴張。一年多時間，它重演了移動互聯(lián)網(wǎng)黃金時代的規(guī)模化范本：燒錢-增長-轉化-再增長，足跡落在48個國家地區(qū)，下載量突破2億次大關。

此前押注社區(qū)團購的員工和高管團隊，被集體轉崗到Temu。這一次，他們在玩法上延續(xù)了拼多多主站疊加燒錢拉新的流量模式，物流依靠老搭檔極兔，供應鏈端則復制了以往的中心化邏輯。一位熟悉拼多多的行業(yè)人士告訴界面新聞，拼多多的中心化邏輯，讓它拿到整個供應鏈系統(tǒng)的話語權核心，這個體系的底層機制就是“卷”，依靠流量完全可以改造任何產業(yè)鏈。 

例如，一條月銷量百萬級別的打底褲，足以讓拼多多反向溯源，在幾十種原材料及工藝環(huán)節(jié)上摳得極細，“卷”到一個最低價。“最后它做出來的東西，放到任何一個普通工廠連成本價都不夠。”上述行業(yè)人士表示，“但拼多多靠薄利多銷最終還有利潤，這就是用量養(yǎng)出來的極致。”

在這些之外，“全托管”打法是Temu最重要的底層決策之一。它效仿了SHEIN在時尚品類的做法，將商家等同于供應商角色，在平臺倉庫完成接收高性價比商品的那一刻，剩下的定價、銷售、營銷、物流配送、售后等環(huán)節(jié)也被平臺一并接管。

這對于跨境商家的中小微群體而言，抹平了不透明的貨代、跨境物流等帶來的運營復雜度，是真正能夠拉上他們搭上出海快車的做法。

“卷王”精神讓托管流程加速，Temu得以在一年內達到SHEIN十年才取得的成績。以上架推款為例，商家與Temu買手溝通三五天內就能確定產品，甚至上架售賣，“但同樣的事情放在TikTok上能卡一個月，他們的采購、倉儲、人員配備都還不夠完善。”

與國內的路徑如出一轍，低價與補貼像引線一樣埋進了海外用戶的消費心智中。同時，Temu不計成本地向廣告代理商買量投放。在早期投入階段，Google、Meta、Twitter等平臺分食了Temu每月至少一億美金的營銷費用。而隨著Temu在美式橄欖球決賽“超級碗”上的盛大亮相，這些已經(jīng)埋好的引線被徹底點燃。 

今年2月，在項目組緊鑼密鼓籌備一個月之后，坊間傳言價值百萬美金的廣告語“Shop like a billionare”（像億萬富翁一樣購物）登上北美“春晚”超級碗。1400萬美元、兩個30秒廣告時段，Temu的一擲千金讓超級碗的廣告價值刷新紀錄至每秒23萬美元。 

這把火點得熱烈而直接。據(jù)晚點LatePost報道，廣告投放當晚，Temu的下載量激增45%，日活躍用戶數(shù)增長20%。3月，Temu全面迎來爆倉。

這場爆倉同時暴露了Temu在迅猛擴張中留下的隱患與短板。除了在美國等重點市場精細運營之外，Temu在其余大多數(shù)國家和地區(qū)，幾乎只是換一種語言和貨幣結算版本的“一鍵復制”，運營明顯更粗糙。在倉儲物流上，彼時12個倉庫根本難以應付38個前端國家的增長。

此后，Temu開始籌備在美國的海外倉，力求提高尾程的快遞配送效率。“預期爆款商品能直接進入海外倉，時效比肩亞馬遜。畢竟在海外，客戶買亞馬遜的商品只需要等兩天，但國內大多數(shù)跨境平臺都需要5到7天。”一名商家表示。

這的確是Temu的野心。一位Temu人士曾對界面新聞表示，Temu短期競爭看SHEIN，但全球擴張最終看的是亞馬遜。這是一個看似“胃口巨大”的目標。

現(xiàn)在來斷言Temu能夠對壘亞馬遜還為時尚早，但它現(xiàn)階段的成功，已經(jīng)側面印證在交易服務收入的數(shù)字上。拼多多最新一季度財報顯示，包含了Temu收入的交易服務營收為291.52億元，同比增幅高達315%。

在Temu上線這一天，拼多多美股市值剛剛達到900億美元，而它遙遠的對手阿里巴巴正坐擁2480億美元市值。此時，外界只會將它們相提并論，但誰都不會認為兩者已經(jīng)旗鼓相當。

關系在一年零三個月后出現(xiàn)了轉折。11月29日美股盤中，拼多多市值觸達1920億美元，戲劇性地超越了在起起伏伏中已下跌至1915億美元的阿里巴巴。這一天，拼多多剛剛釋放了三季度財報，資本市場顯然是看中了Temu的力量——它幾乎讓拼多多在國內的主站之上，又生長出了一個新的拼多多。

在京東阿里的暗面踩對風口

不同的時代會將公司推向不同的命運。

當下的消費者更傾向于理性消費，對價格感知更為敏感。今年雙11，主要電商平臺競爭的關鍵詞已成為“全網(wǎng)最低價”，就連以前更強調消費品質的京東，今年也毫不猶豫地投入了價格戰(zhàn)的浪潮。

拼多多原本是在阿里京東的注意力之外錯位競爭，開拓下沉市場。如今時過境遷，站在巨頭們“暗面”的拼多多突然踩對了時代的風口，拿到超出預期的增長。 

在不同國家的商業(yè)史上，特定的經(jīng)濟形勢也曾催生出一批新的業(yè)態(tài)及其代表企業(yè)。 

上世紀80年代，日本經(jīng)濟換擋至中速發(fā)展階段，消費特征從以家庭為單位的大眾消費開始轉向以個人為單位的個性化消費。在此期間，日本本土新消費龍頭密集生長。1980年和1984年，無印良品和優(yōu)衣庫相繼成立，面向“新人類一代成長、勞動女性增加、單身比例提升”的社會人口結構特征，以多元化、小量式和極具自我屬性表達的商品承接了時代給予的紅利。 

在大洋彼岸的北美洲，故事沒有太新鮮。彼時，美國經(jīng)濟處于嚴重的停滯階段，高失業(yè)率和通貨膨脹現(xiàn)象并存，低價和優(yōu)質自然而然構成了美國消費者的需求。1983年，倉儲式會員制超市Costco在西雅圖成立，這些高品質、大包裝、低價格的極致性價比產品開始風靡北美，不僅抗爭了零售巨頭沃爾瑪，還將影響力進一步席卷至全球。 

時代確實也不一樣了。初登美股時，阿里巴巴的市值就已沖破2000億美元，三年后其市值翻倍。同樣的三年時間，從2018年到2021年，拼多多市值從200多億美元到超過2000億美元，翻了十倍之多；而京東至今沒有突破過2000億美元市值的大關。

但作為一個剛度過8周年生日的公司，無論從哪種維度來看，拼多多仍然非常年輕，與其他巨頭相比，很難說它已經(jīng)具備了完全的抗衡能力。 

阿里和京東早就不是單純的電商公司，它們早已構建起復雜和龐大的商業(yè)帝國，物流、支付要素皆備，相比之下拼多多還有很多問題需要解決。就像它粗放的管理方式一樣，今年Temu持續(xù)的爆倉、以及年中的主站“炸店事件”，都是短板與矛盾的集中爆發(fā)。 

一位拼多多員工認為，增長可以短期掩蓋問題，長期來看一定會到瓶頸。到那時，問題爆發(fā)，自然也就到了該調整的時候了。

拼多多市值超過阿里后，一個廣為傳播的論調是，“拼多多的增長是逆品牌化的，是飲鴆止渴，十年后或者更短的時間就會毒性發(fā)作。中國品牌進化始于天貓，止于拼多多。”對此，拼多多也開始轉向，強調高質量增長和中國制造力量，但現(xiàn)階段時代風口帶來的增長甜頭仍占據(jù)著上風。 

事實上，阿里旗下不僅有規(guī)模比拼多多更龐大的電商，還有云智能集團、菜鳥、盒馬等每一個單拎出來都足以上市的業(yè)務。股價反應的是投資人對未來的預期，數(shù)字只能證明外界對于阿里、京東未來形勢的不樂觀。

馬云可能比大多數(shù)一線員工更加焦慮。作為想要把阿里培養(yǎng)成一家102年公司的創(chuàng)始人，今年他從退居二線到重回“戎馬”的跡象，就足以說明其壓力。

過去幾年，阿里親眼目睹了拼多多的崛起，并且做出了一系列防御，比如主打性價比的淘特曾拿到了某個階段的短期結果，但結果不可持續(xù)。歸根結底，問題還是出在淘系電商中心化的流量邏輯上，有選擇就會有犧牲，一旦追求低價競爭的項目，必然會對原來的利潤項造成侵蝕。阿里并不舍得這樣的犧牲，因此也限制住了轉向動作。

現(xiàn)在，淘寶天貓也看到了自己身上的問題所在，他們知道商家品牌受困于中心化的流量分發(fā)邏輯，也受困于商業(yè)化廣告系統(tǒng)，于是就有了馬云口中的AI電商。今年以來，阿里更是不斷調整組織架構，希望打破固有架構，釋放組織人才的活力，解決“大公司病”的沉疴。但截至目前，外界看到的效果有限。

而黃崢早已警惕過大公司的問題。2020年他曾在內部講話中提醒過員工，公司正變得越來越像阿里，涌現(xiàn)出非常多的大公司病。他和任正非一樣推崇“熵減”，一個從無序到有序的過程。用后者的話說，“戰(zhàn)略預備隊循環(huán)流動、破格提拔干部、淘汰倦怠員工、合理的年齡退休都是熵減。”

內網(wǎng)的罕見發(fā)言里，馬云的話或許作出了一些預示，“誰都牛x過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。”不知這段回復，是否能一定程度上安撫住內網(wǎng)沸騰的阿里員工們。

但在市值逼近阿里的那個晚上，拼多多特地提醒員工“低調”，不要討論，不要在社交網(wǎng)絡發(fā)文。如果有人發(fā)了朋友圈，也很快會被上級建議刪除。

這個強調“本分”的公司，在這個重要的節(jié)點上，依然不發(fā)一言，埋頭狂奔。

來源：界面新聞 作者：程璐CL 伍洋宇 徐詩琪