經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 鄭晨燁 “中國制造業(yè)亟須加快轉(zhuǎn)型升級，在更多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域突破中等技術(shù)陷阱，構(gòu)建先進(jìn)制造能力，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈中高端。”11月30日， 在一場企業(yè)交流會議上，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生在談及中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性和意義時表示。

今年是TCL集團(tuán)成立的第42個年頭。從曾經(jīng)位于廣東省惠州市的一個小磁帶廠，到如今業(yè)務(wù)橫跨智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏三大板塊的智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，TCL可謂中國制造業(yè)的“活化石”。

談起TCL的轉(zhuǎn)型之路，李東生認(rèn)為離不開兩個關(guān)鍵的時間點：其一是2009年TCL華星創(chuàng)建，TCL進(jìn)入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)，初步完成了從傳統(tǒng)制造業(yè)向科技制造業(yè)的轉(zhuǎn)型；其二則是2020年TCL收購天津中環(huán)，開辟新能源光伏賽道，構(gòu)建第二增長曲線。

建立競爭優(yōu)勢

在2000年前后，全球電視機(jī)市場格局曾經(jīng)歷過一次重大洗牌，這一曾經(jīng)被索尼、松下、夏普等日本品牌所主導(dǎo)的市場，逐漸被以三星為代表的韓國品牌所占據(jù)。

對于彼時只能圍觀“神仙打架”的TCL來說，韓國品牌為何能超越日本品牌？這種市場格局的轉(zhuǎn)變，引發(fā)了李東生的深度思考。

“我們分析認(rèn)為，其中很重要的因素是，韓國三星的產(chǎn)業(yè)鏈縱深比日本企業(yè)要強(qiáng)。三星不但電視機(jī)產(chǎn)品全球最大，液晶面板業(yè)務(wù)也是全球最大。另外，三星還有很強(qiáng)的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，所以三星在消費電子領(lǐng)域，擁有一個從上游到下游的完整產(chǎn)業(yè)鏈（布局）。”回顧創(chuàng)建 TCL 華星，進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)上游的選擇時，李東生說。

在他看來，TCL和彼時的大部分中國制造企業(yè)一樣，從加工、裝配、生產(chǎn)起步，依靠物美價廉的產(chǎn)品，逐步從中國走向全球，但僅僅是簡單的加工和裝配，顯然并不足以賦予一家制造型企業(yè)真正的核心競爭力。

“2009年左右，TCL 已經(jīng)成為中國彩電頭部品牌，我們的目標(biāo)是要成為全球彩電主要競爭者。要達(dá)成這個目標(biāo)，就必須要在上游核心器件進(jìn)行布局。“李東生表示。

進(jìn)軍上游核心器件，彼時擺在TCL面前的有兩個選擇，一是布局顯示屏，二是布局芯片。

”我們評估了一下這兩個選項，進(jìn)入芯片當(dāng)時是我們力所不能及的，好是好，但是沒有那么大的資本和能力進(jìn)入，而布局顯示屏是我們有可能達(dá)到的。”李東生回憶說。

從結(jié)果來看，在TCL體系中專注面板市場的TCL科技已然成為全球面板的龍頭廠商，該公司僅今年前三季度就已實現(xiàn)營業(yè)收入1331億元，同比增長5.2%；實現(xiàn)歸母凈利潤16.1億元，同比增長474%。另根據(jù)知名市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Stone Partners的數(shù)據(jù)，TCL科技旗下的TCL華星也于今年第三季度，以9.9%的市場份額首次進(jìn)入OLED全球出貨榜前三。

而隨著旗下面板業(yè)務(wù)逐步站穩(wěn)腳跟，背靠完善的垂直一體化產(chǎn)能，TCL在彩電市場的競爭力也在增強(qiáng)。“我有信心再用幾年的時間，也許在終端方面超過三星成為全球老大。”談及未來幾年的市場格局，李東生強(qiáng)調(diào)說。

近年來，制造業(yè)企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍的案例并不罕見，但在結(jié)果上能“大放異彩”的偏少，“一地雞毛”的偏多。所以，在李東生看來，TCL進(jìn)軍顯示領(lǐng)域，從一開始就選擇了最為穩(wěn)健的做法。

“首先讓（顯示）工廠能夠產(chǎn)生效益，能夠先活下來，TCL 華星當(dāng)時創(chuàng)造了行業(yè)紀(jì)錄，當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，其中既有當(dāng)時市場需求比較好的因素，也有我們產(chǎn)業(yè)鏈配套完善，投產(chǎn)后能夠內(nèi)部消化掉的因素在。”李東生指出。

他認(rèn)為，對于先進(jìn)制造來說，高科技、重資產(chǎn)的投資“要讓產(chǎn)線能夠充分開動起來，盡快度過這個工藝的成熟期”。只有在效率領(lǐng)先后，才能順利進(jìn)入到產(chǎn)品領(lǐng)先。

“效率領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先讓新投產(chǎn)的工廠前3年一直盈利，我們才有底氣和能力在兩年以后開建第二個工廠， 在三年以后開建第三個工廠。這個能力發(fā)展路徑的選擇，先做哪些，后做哪些順序很重要，先考慮效率、產(chǎn)品、技術(shù)，到了比較大的規(guī)模之后，再考慮怎么把生態(tài)優(yōu)勢建立起來。”李東生進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)說。

中國企業(yè)的成長誤區(qū)

回顧 TCL走向全球的歷程，李東生直言遇到兩次比較大的困難，其一是 2004 年首次進(jìn)行跨國并購的時候，其二是 2014 年集團(tuán)營收越過 1000 億大關(guān)后，營收增長陷入停滯，經(jīng)營效益開始下降。

“（TCL）在1000億這個平臺差不多3年，到 2016年，我看到營收目標(biāo)又肯定達(dá)不成了，就感覺公司一定出了大問題，我認(rèn)真地去反思復(fù)盤，和我們的同事以及高管團(tuán)隊一塊研究，當(dāng)時媒體也有很多名詞， 說企業(yè)發(fā)展遇到了‘千億魔咒’。”李東生說。

經(jīng)過復(fù)盤，李東生認(rèn)為 TCL存在的問題，首先就在于部分業(yè)務(wù)部門的冗余，導(dǎo)致了企業(yè)整體經(jīng)營效益的下降。

“公司大效益在下降，無論做什么改變，第一個改變很確定，減員、降本、增效，把費用控制下來。這是我們考慮具體改革方案的時候，首先想明白的。”李東生說。

“很多中國企業(yè)成長的誤區(qū)就是大，總覺得業(yè)務(wù)板塊越多，人越多，就越牛。后來我發(fā)現(xiàn)做企業(yè)真的不是這樣，要圍繞主航道，把一些非核心業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略上沒有必要性的，或者我們判斷作為大企業(yè)來講，沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)重組剝離。比如，一些對成本敏感的基礎(chǔ)零部件業(yè)務(wù)，大企業(yè)來管這樣的業(yè)務(wù)，效率一定有問題，但是把總經(jīng)理變成老板，讓他自己來管，一顆螺絲能夠省半分錢都會算清楚。”李東生進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)。

在交流的最后，李東生亦重點展望了 TCL集團(tuán)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先關(guān)于智能終端產(chǎn)業(yè)，他指出，TCL實業(yè)將繼續(xù)沿著消費電子產(chǎn)業(yè)深耕，結(jié)合當(dāng)下的新興技術(shù)，進(jìn)一步拓展各類傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)品的應(yīng)用場景。其次關(guān)于顯示業(yè)務(wù)，在他看來，車載顯示、商用顯示的旺盛需求將扛起未來顯示產(chǎn)業(yè)增長的”大旗“。

最后談及光伏產(chǎn)業(yè)，李東生也指出，目前光伏的產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。他同時稱，TCL未來新增的光伏產(chǎn)能不太可能放在中國，而是要到全球去做產(chǎn)業(yè)布局。

“全球化是中國企業(yè)的必然選擇。中國制造占全球制造產(chǎn)出的30%，中國市場總量需求只能消化 20%，這20%還包括進(jìn)口的產(chǎn)品，所以中國制造有很大一部分需要全球消化。但企業(yè)全球化的方式要改變，要從輸出產(chǎn)品到輸出工業(yè)能力，不這樣做，就進(jìn)入不了（海外）市場，繼續(xù)在國內(nèi)卷，自己都把自己憋死了。”李東生說。