（圖片來源：IC Photo）

【超級平臺】

陳永偉/文

不久前，亞馬遜在公司內(nèi)部啟動了一個名為“桑托斯計劃”（Project Santos，Santos是葡萄牙語圣徒的意思）的秘密項目。這個由數(shù)十位公司高管參與的項目最初由亞馬遜消費副總裁皮特·拉森（Peter Larsen）負責(zé)，但很快，亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）就從拉森手里搶過了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，親自擔綱項目主持。這個由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo)，集結(jié)了亞馬遜內(nèi)部最精英力量的項目究竟是要做什么呢？雖然確切消息還不得而知，但種種跡象都表明，該項目的主要目的就是應(yīng)對正在迅速崛起的競爭對手——Shopify。

在美國的電商市場上，亞馬遜是當之無愧的霸主。根據(jù)著名市場研究機構(gòu)eMarketer的估計，目前整個亞馬遜平臺的交易額占到了整個美國電商市場的38.7%。盡管很多研究者都認為e－Marketer給出的這個數(shù)字是嚴重低估的，但即使是這個份額，也遠遠超過了任何一個其他的電商平臺。除了在電商市場上占有舉足輕重的地位之外，亞馬遜還在付費物流、云計算等市場上擁有巨大的力量——即使在高度自動化的條件下，它的付費物流項目FBA的雇員數(shù)依然占到了全美倉儲物流勞動力總量的22%；而它的云服務(wù)，更是占到了全美市場24%的份額。巨大的份額和鄰接市場上的巨大力量交織在一起，讓亞馬遜在電商市場上擁有難以挑戰(zhàn)的力量。

既然亞馬遜在電商市場上具有如此強大的力量，那么Shopify為什么讓它如此憂慮？為了應(yīng)對Shopify的進擊，亞馬遜又打算采取怎樣的行動？所有的一切，還要從頭說起。

叛軍崛起：Shopify的發(fā)展簡史

時間回到2004年的加拿大渥太華。當時，一位名叫托比亞斯·盧克（Tobias Lütke）的德國籍軟件工程師由于沒拿到工作簽證，不得不琢磨通過自行創(chuàng)業(yè)來養(yǎng)家糊口。但做什么好呢？作為一名滑雪愛好者，盧克首先想到的就是做一家銷售滑雪板的網(wǎng)上商店。于是，他就開始嘗試用建站軟件來搭建自己的網(wǎng)站。盧克很快就發(fā)現(xiàn)，當時市面上所有的建站軟件都不那么好用。一怒之下，他就發(fā)揮了自己的編程特長，自己用Rubyon Rail軟件寫了一個新的建站軟件，根據(jù)女友的建議，他將這款軟件命名為了Shopify。應(yīng)用Shopify，他用了兩個月時間就建立了一個名為“雪魔”（Snow devil）的滑雪板銷售平臺。“雪魔”平臺很成功，僅僅用了不到五年的時間，就發(fā)展成了整個加拿大最大的滑雪板銷售平臺。不過，這樣的成功并沒有讓盧克感到滿足。事實上，在他為Shopify敲下第一行代碼的時候，他的創(chuàng)業(yè)興趣已經(jīng)悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)移——既然對于創(chuàng)業(yè)者來說，建立自己的網(wǎng)站是如此的困難，那么幫助創(chuàng)業(yè)者來建立網(wǎng)站本身不就是一門“剛需”很大的生意嗎？它所蘊涵的商業(yè)機會，應(yīng)該會遠遠超過一個滑雪板平臺吧！想明白了這點，盧克喜不自勝。2006年時，他籌集20萬美元創(chuàng)辦了一家名為JadePixel的公司，向創(chuàng)業(yè)者提供建站服務(wù)。不久之后，盧克和他的合伙人們干脆將公司的名字也改為了Shopify。

最初，Shopify提供的功能主要包括為商戶提供個性化定制的商業(yè)模板、訂單追蹤，以及自動化庫存管理。這些功能雖然基礎(chǔ)，但都是開辦網(wǎng)店所最需要的。這些功能，再加上一個外接的支付通道，如PayPal或信用卡，就基本可以完成網(wǎng)店的全部業(yè)務(wù)。由于操作十分便捷，Shopify推出后不久，就引起了中小商家的興趣。后來隨著口碑的積累，一些大企業(yè)也開始用起了Shopify。

值得一提的是，在2007年，Shopify對自己的收費策略進行了一次重要的調(diào)整。在此之前，Shopify采用的收費策略是交易抽成，也就是企業(yè)主如果通過Shopify建立一個網(wǎng)站，那么此后它每進行一筆交易，就需要按照交易額向Shopify支付一定比例的費用。很多商家對這種收費策略感到不滿，尤其是那些交易量巨大的企業(yè)。針對這一情況，盧克和他的合作伙伴決定不再采用這種收費策略，改為按照服務(wù)時間收取訂閱費，輔之以少量的信用卡收費抽成。顯然，這一收費策略的改變大幅增加了Shopify對商家，尤其是大商家的吸引力，其用戶量開始迅速增長。

如果繼續(xù)這樣的趨勢，那么Shopify至多也不過是一個工具性的網(wǎng)站，其影響力很難進一步擴大。它的經(jīng)營者們顯然不想止步于此。2009年，Shopify開始了向平臺化的轉(zhuǎn)變，開始開放API接口，并推出了自己的應(yīng)用商店。這樣，開發(fā)者們就可以開發(fā)出大量更有特色的電商應(yīng)用，而商戶則可以根據(jù)自己的需要選擇應(yīng)用，從而搭建起更有特色的電商網(wǎng)站。

通過這一輪的平臺化改造，Shopify為自己描繪出了巨大的發(fā)展前景，風(fēng)投家們也隨之開始重視這家公司。2010年，硅谷的風(fēng)險投資公司Bessemer Ventures找到了Shopify，希望對其進行投資。當年12月，Shopify就獲得了700萬美元的A輪融資。僅僅十個月后，又獲得了1500萬美元的B輪融資。在資本的助推之下，Shopify走上了發(fā)展的快車道，其電商SaaS平臺小巨頭的地位基本得到了確立。

2013年，Shopify的經(jīng)營者們做出了一個更為大膽的決定：進軍線下。它發(fā)布了ShopifyPayments。與此同時，它還推出了以iPad為核心的POS系統(tǒng)，提供線下和在線庫存同步，接受信用卡和借記卡付款。這些功能的推出，讓很多線下商家陸續(xù)成為了Shopify的用戶。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)逐步成為了互聯(lián)網(wǎng)的主流，Shopify也積極進行調(diào)整，努力推進自身的移動化。2014年，Shopify推出了Shopify Mobile，它可以和POS系統(tǒng)同步使用。這樣，商戶就可以在線下店鋪直接用手機收款，還可以實時觀察庫存狀況的變化。

對于零售商戶來講，獲客是至關(guān)重要的。為了幫助商戶更好地觸達消費者，Shopify進行了一系列的努力。2015年，它上線了BuyButton。該功能允許商家將自家產(chǎn)品的購買鍵插入到第三方的網(wǎng)站，消費者在任何一個網(wǎng)站看到貨物信息，就可以直接下單購買，不用再前往商家的網(wǎng)站購買。2016年，Shopify和Facebook Messenger進行合作。這樣，商戶就可以通過FacebookMessenger直接與消費者進行互動。2017年，Shopify又推出了掃碼功能，這使得消費者可以通過掃描二維碼直接進入網(wǎng)上商店。這樣一來，商戶觸達消費者的途徑就大幅增加了。

叛軍的軍火庫：與亞馬遜相比，Shopify有何不同

到2020年第二季度，Shopify平臺上的GMV已經(jīng)超過了ebay，在整個電商市場上占據(jù)了大約6%的市場份額。雖然從體量上看，它和亞馬遜還有不小的差距，但很多觀察家認為，在目前的市場上，它是最有可能對亞馬遜的電商霸權(quán)提出挑戰(zhàn)的競爭者。原因在于，它為商家提出了一條和亞馬遜截然不同的可能道路。

Shopify的創(chuàng)始人盧克在被問及Shopify和亞馬遜的差別時，曾經(jīng)打過一個比方：亞馬遜試圖建立的是一個帝國，而Shopify要做的，則是為那些想反抗亞馬遜的人提供一個軍火庫。這個比喻很生動，也很到位。

經(jīng)過了長期的發(fā)展，亞馬遜已經(jīng)發(fā)展起了一套十分明確的商業(yè)模式：它搭建了一個平臺，為成千上萬的商家提供標準化的服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)進行收費。與此同時，它還是一個自營的商家，通過自己銷售產(chǎn)品來獲取利潤。由于亞馬遜平臺上的商戶基數(shù)龐大，因此對消費者的吸引力也就十分巨大，而消費者的青睞又反過來成為了亞馬遜與商戶談判的資本。為了能在亞馬遜上開店，商家不得不容忍一個相對較高的服務(wù)費率——這就好像臣民為帝國交稅一樣。更為重要的是，這些“臣民們”除了交稅，還必須忍受統(tǒng)治者亞馬遜的壓迫。由于亞馬遜掌握了平臺上所有的商戶數(shù)據(jù)，它可以輕松地知道商品的銷售狀況，借助信息上的優(yōu)勢，能夠有效地調(diào)整自營商品的進貨和價格策略。在最近幾年中，亞馬遜的這種自我優(yōu)待愈演愈烈，讓中小商戶苦不堪言。此外，作為平臺的統(tǒng)治者，亞馬遜還掌握著平臺商戶的生殺大權(quán)。一旦商戶有了違反亞馬遜規(guī)則的行為，亞馬遜就可以將其封禁，或干脆逐出平臺。而哪些行為才是合理的，也都是亞馬遜說了算。

在這種情況下，眾多亞馬遜上的商戶，尤其是中小商戶，可謂是“苦亞馬遜已久”，而Shopify的崛起恰好趕上了這一切。相比于亞馬遜，Shopify的特點是十分明顯的：

第一，作為平臺，亞馬遜上有眾多商戶，這當然可以為平臺帶來更多的消費者，為每一個商戶創(chuàng)造更大的潛在交易機會，但反過來看，商戶與商戶之間的競爭也會隨之激烈，在激烈的競爭之下，每一個商戶都不能獲得太多的利潤，而Shopify則反其道而行之。基于Shopify提供的工具，商戶可以輕松地搭建起屬于自己的獨立網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站中，消費者都是奔著它的商品來的，其搜尋、比價行為會相對較少，這樣商戶可以獲得的利潤也就會較高。當然，相比于平臺，獨立網(wǎng)站的流量可能小一些，不過通過Shopify提供的獲客工具，這一問題在很大程度上可以得到緩解。

第二，作為平臺的運營者，亞馬遜對入駐的商家制定了很多的規(guī)則，商家如果不服從，就會受到處罰。而通過Shopify建立獨立網(wǎng)站，就好像是商家自己開了一塊自留地，在自己的地盤上，不需要去被各種規(guī)則困擾，其經(jīng)營的自由度會高很多。

第三，從費用上看，亞馬遜利用自己的市場力量，對入駐的商家收取的費用一直居高不下。與之相比，Shopify在價格上就擁有了很大的優(yōu)勢。

第四，從功能上看，亞馬遜提供的服務(wù)是套餐型的，選擇了一個套餐，商戶就必須為其中的所有功能買單，即使他們本來可能不需要其中的某一些。而相比之下，Shopify則提供了更大的自由度，選擇哪些功能，每一個功能要達到怎樣的性能程度，都是商戶自己選，豐簡由人。更為重要的是，商戶還可以根據(jù)自己的偏好，用不同功能更好地實現(xiàn)出自己的特色，而不用像亞馬遜平臺上的商家那樣千篇一律。

第五，正如我們前面所指出的，亞馬遜由于同時有自營和平臺業(yè)務(wù)，因此經(jīng)常會自我優(yōu)待，用商家的數(shù)據(jù)來輔助自己的經(jīng)營決策。相比之下，Shopify就沒有這種利益沖突。

綜合以上因素，我們可以看到，雖然目前Shopify依然比較弱小，但它給商戶的解決方案確實戳到了不少商戶的痛點，也恰好彌補了亞馬遜的不足。有了這個“軍火庫”，不滿亞馬遜暴政的“叛軍”們就更容易揭竿而起。而隨著“叛軍”規(guī)模的不斷壯大，“軍火販子”們獲得的收入勢必會有一個十分可觀的增長，甚至最終會超過“帝國”的“稅收”。

帝國反擊戰(zhàn)：亞馬遜會如何應(yīng)對

或許有人要問，既然Shopify這類電商SaaS平臺具有這么多的好處，那么實力雄厚的亞馬遜為什么不做這塊業(yè)務(wù)，而是放任Shopify肆意做大呢？事實上，早在2013年時，亞馬遜就推出過類似的建站工具Amazon Webstore。當時，盡管Shopify已經(jīng)初具規(guī)模，但其平臺上的GMV也只有幾十億，營收則僅有幾億。如果亞馬遜當時就下定決心，把Amazon Webstore做大，那很可能就沒有現(xiàn)在的Shopify了。然而，亞馬遜最終并沒有這么做。不僅如此，它還親手把這一大塊市場份額送到了Shopify手中。2015年時，亞馬遜宣布關(guān)閉了Amazon Webstore，并和Shopify合作，將其作為Amazon Webstore平臺上商戶的首要遷移目的地。除此之外，亞馬遜還給Shopify提供了支付、物流，以及銷售渠道等多個方面的支持。從這個意義上講，Shopify能在2015年之后毫無阻礙地迅速成長，也有著亞馬遜的一份功勞。

現(xiàn)在回看，亞馬遜當年的這一行為幾乎有點匪夷所思。但從當時的視角看，電商服務(wù)SaaS平臺的收益其實遠不如亞馬遜的電商平臺，并且在某種程度上，建立獨立網(wǎng)站和平臺入駐之間還存在著一定的競爭關(guān)系。因此對于當時的亞馬遜來說，終止AmazonWebstore的運營至少并不是一個錯誤的決定，對于改善其短期的營收應(yīng)該是很有幫助的。然而，這個在短期內(nèi)看來十分明智的策略，卻在長期內(nèi)給自己造出了一個難纏的對手，這一點絕對是出乎亞馬遜的預(yù)料的。

既然錯誤已經(jīng)鑄成，那么從亞馬遜的角度看，應(yīng)該如何對這個錯誤進行補救？貝佐斯的“圣徒計劃”究竟會怎么做呢？盡管亞馬遜方面沒有透露更多的消息，但大致上看，它可能選擇的方案大約有以下兩個：

方案一是自建電商服務(wù)SaaS平臺。既然亞馬遜已經(jīng)有過做AmazonWebstore的經(jīng)驗，從技術(shù)上看，再把這個平臺恢復(fù)，或者重新建立一個類似的電商服務(wù)SaaS平臺都應(yīng)該不是什么難事。不過，現(xiàn)在的形勢相比2015年已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，在當時Shopify還沒有做大時，AmazonWebstore尚且不能贏得很大的利潤，在今天這樣的條件下，再做這樣的嘗試是否會有利可圖將是存在很大疑問的。

更為關(guān)鍵的是，如果亞馬遜要重新做一個電商服務(wù)SaaS平臺，那么2015年時的問題又會重新擺在面前——究竟要讓商戶去選擇建獨立站，還是應(yīng)該鼓勵他們直接去平臺入駐？這兩者是沖突的，很難同時發(fā)展。

此外，還有一點十分值得重視。那就是Shopify并沒有自營業(yè)務(wù)，因此它不會有自我優(yōu)待之嫌。而亞馬遜則不一樣，它利用商戶的數(shù)據(jù)來為自己獲取競爭優(yōu)勢幾乎已經(jīng)是公開的秘密。在電商平臺上它可以做這些，在電商服務(wù)的SaaS平臺上當然也可以做。

方案二是打代理人戰(zhàn)爭，也就是選擇投資一個電商服務(wù)SaaS平臺，讓它去和Shopify開展競爭。從現(xiàn)在的市場格局看，Shopify雖然在電商服務(wù)SaaS平臺中是最大的，但其對手并不算少。盡管從目前看，這些企業(yè)的規(guī)模都還遠不能和Shopify抗衡，但它們的成長速度卻都很迅速。可以預(yù)見，在不久的將來，它們都有希望對Shopify構(gòu)成現(xiàn)實的威脅。作為電商巨頭的亞馬遜，如果選擇和其中的一家結(jié)盟，對其進行財務(wù)上和技術(shù)上的支持，那么它就可以比較好地起到遏制Shopify的作用。

亞馬遜會選擇親自上下場，還是選擇打代理人戰(zhàn)爭呢？或許還要看亞馬遜的整體戰(zhàn)略。如果亞馬遜感興趣的是電商服務(wù)SaaS平臺這塊市場本身，那么方案一就應(yīng)該是更靠譜的。盡管需要投入的成本會比較大，但只要在這塊市場做下去，就可能在未來有所收獲。而如果亞馬遜的興趣只是在于對電商服務(wù)SaaS市場摻沙子，以遏制Shopify的發(fā)展，為自己的電商平臺建立護城河，那么方案二可能更為節(jié)省和高效。根據(jù)我個人的判斷，亞馬遜最終選擇方案一的概率應(yīng)該會大一些。畢竟，都是由貝佐斯親自主抓，糾集了全公司精英的項目，最后只是打個代理人戰(zhàn)爭，恐怕不是那么夠勁吧？

從帝國與叛軍之戰(zhàn)看中國電商的未來

亞馬遜和Shopify的這場“戰(zhàn)爭”發(fā)生在遙遠的大洋彼岸。最后的“戰(zhàn)爭”結(jié)果究竟會如何？是亞馬遜帝國重新一統(tǒng)江山，還是各路“叛軍”在Shopify這個軍火庫的加持之下推翻亞馬遜的“暴政”，恐怕還需要等待時間的檢驗。無論最終結(jié)局如何，對于中國市場的直接影響應(yīng)該都不會太大。不過，這場“戰(zhàn)爭”的戰(zhàn)況本身卻是值得我們思考的。

前幾年，當阿里巴巴和京東兩大巨頭平分中國電商市場時，很多評論家曾預(yù)言，中國的電商應(yīng)該已經(jīng)到了終局，在位的兩大巨頭將會成為電商市場上穩(wěn)定的壟斷者。然而，在隨后短短的幾年時間里，電商領(lǐng)域就發(fā)生了翻天覆地的變化。先是拼多多的強勢崛起，然后是各路經(jīng)營其他業(yè)務(wù)的企業(yè)，如直播平臺、快遞公司等都紛紛殺入了電商領(lǐng)域。傳統(tǒng)巨頭的市場份額則隨之迅速下降。有一些經(jīng)濟學(xué)家對這種情況感到困惑，因為根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的理論，在位的電商平臺具有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作為護城河，新的進入者應(yīng)該很難攻破。那么，問題出在哪兒呢？或許，我們可以借助戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（MichaelPorter）的理論來嘗試回答一下這個問題。

在管理學(xué)上，波特以他的“戰(zhàn)略三部曲”——《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》而聞名。在“三部曲”的第二部，也就是《競爭優(yōu)勢》中，他曾提出過一個重要的工具——價值鏈。在波特看來，如果我們僅僅把企業(yè)看成一個整體，將會很難識別其競爭優(yōu)勢的來源，只有從企業(yè)產(chǎn)生價值的整個活動鏈條當中，我們才可以看出競爭優(yōu)勢的真正來源。

波特的理論完全可以套用到電商領(lǐng)域。為什么過去的大部分商戶都喜歡把店開在大平臺上呢？原因是從總體上看，這些平臺能為它們帶來更大的競爭優(yōu)勢。但這種競爭優(yōu)勢是總體上的，可能來自獲客，可能來自支付，也可能來自物流。從整體上看，在位的平臺會給商家在這些方面帶來更大的整體競爭優(yōu)勢，正是這一點讓它們看起來幾乎無可替代。但如果我們把價值鏈細分，就會發(fā)現(xiàn)，其實在價值鏈上的每一段，巨頭的優(yōu)勢都不是不可戰(zhàn)勝的。例如，從總體上看，阿里巴巴具有十分完整的服務(wù)體系，但細分看，它在獲客上不如抖音，在物流上不如順豐，在支付上也未必能比微信支付有多大優(yōu)勢。因此，從任何一個環(huán)節(jié)入手，新的企業(yè)都可以在局部上挑戰(zhàn)在位巨頭的地位。事實上，現(xiàn)在很多的挑戰(zhàn)者就是這么做的。例如，直播電商從本質(zhì)上看，就是以獲客渠道入手，對傳統(tǒng)電商平臺提出挑戰(zhàn)。

毫無疑問，這些從各自優(yōu)勢建立起來的新電商平臺都會對傳統(tǒng)的電商平臺巨頭形成挑戰(zhàn)。不過，在我看來，這些挑戰(zhàn)最終都不足以產(chǎn)生顛覆式的后果。原因很簡單，這些新的平臺都有局部的優(yōu)勢，但從整體上看，它們的優(yōu)勢依然是不明顯的。如果要彌補這些不足，它們必須要花費巨大的資金，而在資金上，它們恰恰是難以和在位的巨頭競爭的。從這個意義上講，我不認為這些新的“帝國”可以通過“帝國戰(zhàn)爭”的形式打敗老牌“帝國”。

相比之下，像Shopify這樣的“叛軍軍火庫”很可能會對老牌“帝國”造成更大的沖擊。就像每一個叛軍士兵都可以根據(jù)自己的需要選擇稱手的兵器，借助Shopify這樣的電商SaaS平臺，商戶可以根據(jù)自身需要，靈活組合出一個在價值鏈的所有環(huán)節(jié)都比巨頭平臺更好的解決方案。當這樣的情況出現(xiàn)，在位平臺對商戶的吸引力就會大幅度降低了。

那么，現(xiàn)在國內(nèi)有沒有類似Shopify這樣的電商SaaS平臺呢？答案當然是肯定的。在中國市場上，已經(jīng)有了寶尊、有贊、微盟等類似的平臺，通過這些平臺，商戶就可以搭建自己的在線商店。盡管從目前的情形看，這些平臺的規(guī)模還遠不能和Shopify相提并論，但從長遠看，它們的發(fā)展前景將是十分可觀的。或許，改變中國電商格局的下一輪劇變就是從它們開始的。