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      帝國與叛軍:亞馬遜與Shopify之爭

      陳永偉2021-01-18 19:20

      (圖片來源:IC Photo)

      【超級平臺】

      陳永偉/文

      不久前,亞馬遜在公司內(nèi)部啟動了一個名為“桑托斯計劃”(Project Santos,Santos是葡萄牙語圣徒的意思)的秘密項目。這個由數(shù)十位公司高管參與的項目最初由亞馬遜消費副總裁皮特·拉森(Peter Larsen)負責(zé),但很快,亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)就從拉森手里搶過了領(lǐng)導(dǎo)權(quán),親自擔綱項目主持。這個由公司高層直接領(lǐng)導(dǎo),集結(jié)了亞馬遜內(nèi)部最精英力量的項目究竟是要做什么呢?雖然確切消息還不得而知,但種種跡象都表明,該項目的主要目的就是應(yīng)對正在迅速崛起的競爭對手——Shopify。

      在美國的電商市場上,亞馬遜是當之無愧的霸主。根據(jù)著名市場研究機構(gòu)eMarketer的估計,目前整個亞馬遜平臺的交易額占到了整個美國電商市場的38.7%。盡管很多研究者都認為e-Marketer給出的這個數(shù)字是嚴重低估的,但即使是這個份額,也遠遠超過了任何一個其他的電商平臺。除了在電商市場上占有舉足輕重的地位之外,亞馬遜還在付費物流、云計算等市場上擁有巨大的力量——即使在高度自動化的條件下,它的付費物流項目FBA的雇員數(shù)依然占到了全美倉儲物流勞動力總量的22%;而它的云服務(wù),更是占到了全美市場24%的份額。巨大的份額和鄰接市場上的巨大力量交織在一起,讓亞馬遜在電商市場上擁有難以挑戰(zhàn)的力量。

      既然亞馬遜在電商市場上具有如此強大的力量,那么Shopify為什么讓它如此憂慮?為了應(yīng)對Shopify的進擊,亞馬遜又打算采取怎樣的行動?所有的一切,還要從頭說起。

      叛軍崛起:Shopify的發(fā)展簡史

      時間回到2004年的加拿大渥太華。當時,一位名叫托比亞斯·盧克(Tobias Lütke)的德國籍軟件工程師由于沒拿到工作簽證,不得不琢磨通過自行創(chuàng)業(yè)來養(yǎng)家糊口。但做什么好呢?作為一名滑雪愛好者,盧克首先想到的就是做一家銷售滑雪板的網(wǎng)上商店。于是,他就開始嘗試用建站軟件來搭建自己的網(wǎng)站。盧克很快就發(fā)現(xiàn),當時市面上所有的建站軟件都不那么好用。一怒之下,他就發(fā)揮了自己的編程特長,自己用Rubyon Rail軟件寫了一個新的建站軟件,根據(jù)女友的建議,他將這款軟件命名為了Shopify。應(yīng)用Shopify,他用了兩個月時間就建立了一個名為“雪魔”(Snow devil)的滑雪板銷售平臺。“雪魔”平臺很成功,僅僅用了不到五年的時間,就發(fā)展成了整個加拿大最大的滑雪板銷售平臺。不過,這樣的成功并沒有讓盧克感到滿足。事實上,在他為Shopify敲下第一行代碼的時候,他的創(chuàng)業(yè)興趣已經(jīng)悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)移——既然對于創(chuàng)業(yè)者來說,建立自己的網(wǎng)站是如此的困難,那么幫助創(chuàng)業(yè)者來建立網(wǎng)站本身不就是一門“剛需”很大的生意嗎?它所蘊涵的商業(yè)機會,應(yīng)該會遠遠超過一個滑雪板平臺吧!想明白了這點,盧克喜不自勝。2006年時,他籌集20萬美元創(chuàng)辦了一家名為JadePixel的公司,向創(chuàng)業(yè)者提供建站服務(wù)。不久之后,盧克和他的合伙人們干脆將公司的名字也改為了Shopify。

      最初,Shopify提供的功能主要包括為商戶提供個性化定制的商業(yè)模板、訂單追蹤,以及自動化庫存管理。這些功能雖然基礎(chǔ),但都是開辦網(wǎng)店所最需要的。這些功能,再加上一個外接的支付通道,如PayPal或信用卡,就基本可以完成網(wǎng)店的全部業(yè)務(wù)。由于操作十分便捷,Shopify推出后不久,就引起了中小商家的興趣。后來隨著口碑的積累,一些大企業(yè)也開始用起了Shopify。

      值得一提的是,在2007年,Shopify對自己的收費策略進行了一次重要的調(diào)整。在此之前,Shopify采用的收費策略是交易抽成,也就是企業(yè)主如果通過Shopify建立一個網(wǎng)站,那么此后它每進行一筆交易,就需要按照交易額向Shopify支付一定比例的費用。很多商家對這種收費策略感到不滿,尤其是那些交易量巨大的企業(yè)。針對這一情況,盧克和他的合作伙伴決定不再采用這種收費策略,改為按照服務(wù)時間收取訂閱費,輔之以少量的信用卡收費抽成。顯然,這一收費策略的改變大幅增加了Shopify對商家,尤其是大商家的吸引力,其用戶量開始迅速增長。

      如果繼續(xù)這樣的趨勢,那么Shopify至多也不過是一個工具性的網(wǎng)站,其影響力很難進一步擴大。它的經(jīng)營者們顯然不想止步于此。2009年,Shopify開始了向平臺化的轉(zhuǎn)變,開始開放API接口,并推出了自己的應(yīng)用商店。這樣,開發(fā)者們就可以開發(fā)出大量更有特色的電商應(yīng)用,而商戶則可以根據(jù)自己的需要選擇應(yīng)用,從而搭建起更有特色的電商網(wǎng)站。

      通過這一輪的平臺化改造,Shopify為自己描繪出了巨大的發(fā)展前景,風(fēng)投家們也隨之開始重視這家公司。2010年,硅谷的風(fēng)險投資公司Bessemer Ventures找到了Shopify,希望對其進行投資。當年12月,Shopify就獲得了700萬美元的A輪融資。僅僅十個月后,又獲得了1500萬美元的B輪融資。在資本的助推之下,Shopify走上了發(fā)展的快車道,其電商SaaS平臺小巨頭的地位基本得到了確立。

      2013年,Shopify的經(jīng)營者們做出了一個更為大膽的決定:進軍線下。它發(fā)布了ShopifyPayments。與此同時,它還推出了以iPad為核心的POS系統(tǒng),提供線下和在線庫存同步,接受信用卡和借記卡付款。這些功能的推出,讓很多線下商家陸續(xù)成為了Shopify的用戶。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)逐步成為了互聯(lián)網(wǎng)的主流,Shopify也積極進行調(diào)整,努力推進自身的移動化。2014年,Shopify推出了Shopify Mobile,它可以和POS系統(tǒng)同步使用。這樣,商戶就可以在線下店鋪直接用手機收款,還可以實時觀察庫存狀況的變化。

      對于零售商戶來講,獲客是至關(guān)重要的。為了幫助商戶更好地觸達消費者,Shopify進行了一系列的努力。2015年,它上線了BuyButton。該功能允許商家將自家產(chǎn)品的購買鍵插入到第三方的網(wǎng)站,消費者在任何一個網(wǎng)站看到貨物信息,就可以直接下單購買,不用再前往商家的網(wǎng)站購買。2016年,Shopify和Facebook Messenger進行合作。這樣,商戶就可以通過FacebookMessenger直接與消費者進行互動。2017年,Shopify又推出了掃碼功能,這使得消費者可以通過掃描二維碼直接進入網(wǎng)上商店。這樣一來,商戶觸達消費者的途徑就大幅增加了。

      叛軍的軍火庫:與亞馬遜相比,Shopify有何不同

      到2020年第二季度,Shopify平臺上的GMV已經(jīng)超過了ebay,在整個電商市場上占據(jù)了大約6%的市場份額。雖然從體量上看,它和亞馬遜還有不小的差距,但很多觀察家認為,在目前的市場上,它是最有可能對亞馬遜的電商霸權(quán)提出挑戰(zhàn)的競爭者。原因在于,它為商家提出了一條和亞馬遜截然不同的可能道路。

      Shopify的創(chuàng)始人盧克在被問及Shopify和亞馬遜的差別時,曾經(jīng)打過一個比方:亞馬遜試圖建立的是一個帝國,而Shopify要做的,則是為那些想反抗亞馬遜的人提供一個軍火庫。這個比喻很生動,也很到位。

      經(jīng)過了長期的發(fā)展,亞馬遜已經(jīng)發(fā)展起了一套十分明確的商業(yè)模式:它搭建了一個平臺,為成千上萬的商家提供標準化的服務(wù),并根據(jù)服務(wù)進行收費。與此同時,它還是一個自營的商家,通過自己銷售產(chǎn)品來獲取利潤。由于亞馬遜平臺上的商戶基數(shù)龐大,因此對消費者的吸引力也就十分巨大,而消費者的青睞又反過來成為了亞馬遜與商戶談判的資本。為了能在亞馬遜上開店,商家不得不容忍一個相對較高的服務(wù)費率——這就好像臣民為帝國交稅一樣。更為重要的是,這些“臣民們”除了交稅,還必須忍受統(tǒng)治者亞馬遜的壓迫。由于亞馬遜掌握了平臺上所有的商戶數(shù)據(jù),它可以輕松地知道商品的銷售狀況,借助信息上的優(yōu)勢,能夠有效地調(diào)整自營商品的進貨和價格策略。在最近幾年中,亞馬遜的這種自我優(yōu)待愈演愈烈,讓中小商戶苦不堪言。此外,作為平臺的統(tǒng)治者,亞馬遜還掌握著平臺商戶的生殺大權(quán)。一旦商戶有了違反亞馬遜規(guī)則的行為,亞馬遜就可以將其封禁,或干脆逐出平臺。而哪些行為才是合理的,也都是亞馬遜說了算。

      在這種情況下,眾多亞馬遜上的商戶,尤其是中小商戶,可謂是“苦亞馬遜已久”,而Shopify的崛起恰好趕上了這一切。相比于亞馬遜,Shopify的特點是十分明顯的:

      第一,作為平臺,亞馬遜上有眾多商戶,這當然可以為平臺帶來更多的消費者,為每一個商戶創(chuàng)造更大的潛在交易機會,但反過來看,商戶與商戶之間的競爭也會隨之激烈,在激烈的競爭之下,每一個商戶都不能獲得太多的利潤,而Shopify則反其道而行之。基于Shopify提供的工具,商戶可以輕松地搭建起屬于自己的獨立網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站中,消費者都是奔著它的商品來的,其搜尋、比價行為會相對較少,這樣商戶可以獲得的利潤也就會較高。當然,相比于平臺,獨立網(wǎng)站的流量可能小一些,不過通過Shopify提供的獲客工具,這一問題在很大程度上可以得到緩解。

      第二,作為平臺的運營者,亞馬遜對入駐的商家制定了很多的規(guī)則,商家如果不服從,就會受到處罰。而通過Shopify建立獨立網(wǎng)站,就好像是商家自己開了一塊自留地,在自己的地盤上,不需要去被各種規(guī)則困擾,其經(jīng)營的自由度會高很多。

      第三,從費用上看,亞馬遜利用自己的市場力量,對入駐的商家收取的費用一直居高不下。與之相比,Shopify在價格上就擁有了很大的優(yōu)勢。

      第四,從功能上看,亞馬遜提供的服務(wù)是套餐型的,選擇了一個套餐,商戶就必須為其中的所有功能買單,即使他們本來可能不需要其中的某一些。而相比之下,Shopify則提供了更大的自由度,選擇哪些功能,每一個功能要達到怎樣的性能程度,都是商戶自己選,豐簡由人。更為重要的是,商戶還可以根據(jù)自己的偏好,用不同功能更好地實現(xiàn)出自己的特色,而不用像亞馬遜平臺上的商家那樣千篇一律。

      第五,正如我們前面所指出的,亞馬遜由于同時有自營和平臺業(yè)務(wù),因此經(jīng)常會自我優(yōu)待,用商家的數(shù)據(jù)來輔助自己的經(jīng)營決策。相比之下,Shopify就沒有這種利益沖突。

      綜合以上因素,我們可以看到,雖然目前Shopify依然比較弱小,但它給商戶的解決方案確實戳到了不少商戶的痛點,也恰好彌補了亞馬遜的不足。有了這個“軍火庫”,不滿亞馬遜暴政的“叛軍”們就更容易揭竿而起。而隨著“叛軍”規(guī)模的不斷壯大,“軍火販子”們獲得的收入勢必會有一個十分可觀的增長,甚至最終會超過“帝國”的“稅收”。

      帝國反擊戰(zhàn):亞馬遜會如何應(yīng)對

      或許有人要問,既然Shopify這類電商SaaS平臺具有這么多的好處,那么實力雄厚的亞馬遜為什么不做這塊業(yè)務(wù),而是放任Shopify肆意做大呢?事實上,早在2013年時,亞馬遜就推出過類似的建站工具Amazon Webstore。當時,盡管Shopify已經(jīng)初具規(guī)模,但其平臺上的GMV也只有幾十億,營收則僅有幾億。如果亞馬遜當時就下定決心,把Amazon Webstore做大,那很可能就沒有現(xiàn)在的Shopify了。然而,亞馬遜最終并沒有這么做。不僅如此,它還親手把這一大塊市場份額送到了Shopify手中。2015年時,亞馬遜宣布關(guān)閉了Amazon Webstore,并和Shopify合作,將其作為Amazon Webstore平臺上商戶的首要遷移目的地。除此之外,亞馬遜還給Shopify提供了支付、物流,以及銷售渠道等多個方面的支持。從這個意義上講,Shopify能在2015年之后毫無阻礙地迅速成長,也有著亞馬遜的一份功勞。

      現(xiàn)在回看,亞馬遜當年的這一行為幾乎有點匪夷所思。但從當時的視角看,電商服務(wù)SaaS平臺的收益其實遠不如亞馬遜的電商平臺,并且在某種程度上,建立獨立網(wǎng)站和平臺入駐之間還存在著一定的競爭關(guān)系。因此對于當時的亞馬遜來說,終止AmazonWebstore的運營至少并不是一個錯誤的決定,對于改善其短期的營收應(yīng)該是很有幫助的。然而,這個在短期內(nèi)看來十分明智的策略,卻在長期內(nèi)給自己造出了一個難纏的對手,這一點絕對是出乎亞馬遜的預(yù)料的。

      既然錯誤已經(jīng)鑄成,那么從亞馬遜的角度看,應(yīng)該如何對這個錯誤進行補救?貝佐斯的“圣徒計劃”究竟會怎么做呢?盡管亞馬遜方面沒有透露更多的消息,但大致上看,它可能選擇的方案大約有以下兩個:

      方案一是自建電商服務(wù)SaaS平臺。既然亞馬遜已經(jīng)有過做AmazonWebstore的經(jīng)驗,從技術(shù)上看,再把這個平臺恢復(fù),或者重新建立一個類似的電商服務(wù)SaaS平臺都應(yīng)該不是什么難事。不過,現(xiàn)在的形勢相比2015年已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,在當時Shopify還沒有做大時,AmazonWebstore尚且不能贏得很大的利潤,在今天這樣的條件下,再做這樣的嘗試是否會有利可圖將是存在很大疑問的。

      更為關(guān)鍵的是,如果亞馬遜要重新做一個電商服務(wù)SaaS平臺,那么2015年時的問題又會重新擺在面前——究竟要讓商戶去選擇建獨立站,還是應(yīng)該鼓勵他們直接去平臺入駐?這兩者是沖突的,很難同時發(fā)展。

      此外,還有一點十分值得重視。那就是Shopify并沒有自營業(yè)務(wù),因此它不會有自我優(yōu)待之嫌。而亞馬遜則不一樣,它利用商戶的數(shù)據(jù)來為自己獲取競爭優(yōu)勢幾乎已經(jīng)是公開的秘密。在電商平臺上它可以做這些,在電商服務(wù)的SaaS平臺上當然也可以做。

      方案二是打代理人戰(zhàn)爭,也就是選擇投資一個電商服務(wù)SaaS平臺,讓它去和Shopify開展競爭。從現(xiàn)在的市場格局看,Shopify雖然在電商服務(wù)SaaS平臺中是最大的,但其對手并不算少。盡管從目前看,這些企業(yè)的規(guī)模都還遠不能和Shopify抗衡,但它們的成長速度卻都很迅速。可以預(yù)見,在不久的將來,它們都有希望對Shopify構(gòu)成現(xiàn)實的威脅。作為電商巨頭的亞馬遜,如果選擇和其中的一家結(jié)盟,對其進行財務(wù)上和技術(shù)上的支持,那么它就可以比較好地起到遏制Shopify的作用。

      亞馬遜會選擇親自上下場,還是選擇打代理人戰(zhàn)爭呢?或許還要看亞馬遜的整體戰(zhàn)略。如果亞馬遜感興趣的是電商服務(wù)SaaS平臺這塊市場本身,那么方案一就應(yīng)該是更靠譜的。盡管需要投入的成本會比較大,但只要在這塊市場做下去,就可能在未來有所收獲。而如果亞馬遜的興趣只是在于對電商服務(wù)SaaS市場摻沙子,以遏制Shopify的發(fā)展,為自己的電商平臺建立護城河,那么方案二可能更為節(jié)省和高效。根據(jù)我個人的判斷,亞馬遜最終選擇方案一的概率應(yīng)該會大一些。畢竟,都是由貝佐斯親自主抓,糾集了全公司精英的項目,最后只是打個代理人戰(zhàn)爭,恐怕不是那么夠勁吧?

      從帝國與叛軍之戰(zhàn)看中國電商的未來

      亞馬遜和Shopify的這場“戰(zhàn)爭”發(fā)生在遙遠的大洋彼岸。最后的“戰(zhàn)爭”結(jié)果究竟會如何?是亞馬遜帝國重新一統(tǒng)江山,還是各路“叛軍”在Shopify這個軍火庫的加持之下推翻亞馬遜的“暴政”,恐怕還需要等待時間的檢驗。無論最終結(jié)局如何,對于中國市場的直接影響應(yīng)該都不會太大。不過,這場“戰(zhàn)爭”的戰(zhàn)況本身卻是值得我們思考的。

      前幾年,當阿里巴巴和京東兩大巨頭平分中國電商市場時,很多評論家曾預(yù)言,中國的電商應(yīng)該已經(jīng)到了終局,在位的兩大巨頭將會成為電商市場上穩(wěn)定的壟斷者。然而,在隨后短短的幾年時間里,電商領(lǐng)域就發(fā)生了翻天覆地的變化。先是拼多多的強勢崛起,然后是各路經(jīng)營其他業(yè)務(wù)的企業(yè),如直播平臺、快遞公司等都紛紛殺入了電商領(lǐng)域。傳統(tǒng)巨頭的市場份額則隨之迅速下降。有一些經(jīng)濟學(xué)家對這種情況感到困惑,因為根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的理論,在位的電商平臺具有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)作為護城河,新的進入者應(yīng)該很難攻破。那么,問題出在哪兒呢?或許,我們可以借助戰(zhàn)略大師邁克爾·波特(MichaelPorter)的理論來嘗試回答一下這個問題。

      在管理學(xué)上,波特以他的“戰(zhàn)略三部曲”——《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》而聞名。在“三部曲”的第二部,也就是《競爭優(yōu)勢》中,他曾提出過一個重要的工具——價值鏈。在波特看來,如果我們僅僅把企業(yè)看成一個整體,將會很難識別其競爭優(yōu)勢的來源,只有從企業(yè)產(chǎn)生價值的整個活動鏈條當中,我們才可以看出競爭優(yōu)勢的真正來源。

      波特的理論完全可以套用到電商領(lǐng)域。為什么過去的大部分商戶都喜歡把店開在大平臺上呢?原因是從總體上看,這些平臺能為它們帶來更大的競爭優(yōu)勢。但這種競爭優(yōu)勢是總體上的,可能來自獲客,可能來自支付,也可能來自物流。從整體上看,在位的平臺會給商家在這些方面帶來更大的整體競爭優(yōu)勢,正是這一點讓它們看起來幾乎無可替代。但如果我們把價值鏈細分,就會發(fā)現(xiàn),其實在價值鏈上的每一段,巨頭的優(yōu)勢都不是不可戰(zhàn)勝的。例如,從總體上看,阿里巴巴具有十分完整的服務(wù)體系,但細分看,它在獲客上不如抖音,在物流上不如順豐,在支付上也未必能比微信支付有多大優(yōu)勢。因此,從任何一個環(huán)節(jié)入手,新的企業(yè)都可以在局部上挑戰(zhàn)在位巨頭的地位。事實上,現(xiàn)在很多的挑戰(zhàn)者就是這么做的。例如,直播電商從本質(zhì)上看,就是以獲客渠道入手,對傳統(tǒng)電商平臺提出挑戰(zhàn)。

      毫無疑問,這些從各自優(yōu)勢建立起來的新電商平臺都會對傳統(tǒng)的電商平臺巨頭形成挑戰(zhàn)。不過,在我看來,這些挑戰(zhàn)最終都不足以產(chǎn)生顛覆式的后果。原因很簡單,這些新的平臺都有局部的優(yōu)勢,但從整體上看,它們的優(yōu)勢依然是不明顯的。如果要彌補這些不足,它們必須要花費巨大的資金,而在資金上,它們恰恰是難以和在位的巨頭競爭的。從這個意義上講,我不認為這些新的“帝國”可以通過“帝國戰(zhàn)爭”的形式打敗老牌“帝國”。

      相比之下,像Shopify這樣的“叛軍軍火庫”很可能會對老牌“帝國”造成更大的沖擊。就像每一個叛軍士兵都可以根據(jù)自己的需要選擇稱手的兵器,借助Shopify這樣的電商SaaS平臺,商戶可以根據(jù)自身需要,靈活組合出一個在價值鏈的所有環(huán)節(jié)都比巨頭平臺更好的解決方案。當這樣的情況出現(xiàn),在位平臺對商戶的吸引力就會大幅度降低了。

      那么,現(xiàn)在國內(nèi)有沒有類似Shopify這樣的電商SaaS平臺呢?答案當然是肯定的。在中國市場上,已經(jīng)有了寶尊、有贊、微盟等類似的平臺,通過這些平臺,商戶就可以搭建自己的在線商店。盡管從目前的情形看,這些平臺的規(guī)模還遠不能和Shopify相提并論,但從長遠看,它們的發(fā)展前景將是十分可觀的。或許,改變中國電商格局的下一輪劇變就是從它們開始的。

       

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