經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 種昂 “海信第一批接收日本三電控股株式會(huì)社的團(tuán)隊(duì)已抵達(dá)日本，他們來(lái)自海信的管理、財(cái)務(wù)、法務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，在隔離解除之后將迅速進(jìn)駐三電，進(jìn)行接收、整合工作。”2021年5月11日上午，在“中國(guó)品牌日活動(dòng)”，海信集團(tuán)控股公司總裁賈少謙在做主題發(fā)言時(shí)說(shuō)，這是海信繼并購(gòu)東芝電視、古洛尼之外的又一次海外擴(kuò)張。

賈少謙回顧，從1996年成立南非公司、建成海外第一個(gè)生產(chǎn)基地至今，海信的海外擴(kuò)張路已經(jīng)走了25年。從最初的貼牌代工到塑造自主品牌，從家電對(duì)外出口到并購(gòu)東芝電視、古洛尼等全球知名品牌、布局全球，從搭建海外銷售網(wǎng)絡(luò)到贊助歐洲杯、世界杯，展開全球品牌營(yíng)銷。

在賈少謙看來(lái)，海信這些年選擇了一條最難走的路——做自主品牌，自己造船出海。

全球?qū)?guó)際化企業(yè)的一個(gè)公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是，海外收入占比是否超過(guò)30%。2020年，即使全球疫情持續(xù)蔓延，海信海外收入仍占整個(gè)集團(tuán)近40%。

賈少謙在演講中指出，“今天的海信，已經(jīng)不只是一家家電制造企業(yè)，更不只是一個(gè)局限在國(guó)內(nèi)的家電品牌。今天的海信，已經(jīng)走出了一條不一樣的國(guó)際化品牌之路。”他預(yù)計(jì)，2021年海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。

最難走的路

“海信的國(guó)際化，最初也是從OEM代工貼牌開始，依托中間商在海外開展業(yè)務(wù)。這是一條最容易、不用操太多心的路，也幾乎是所有中國(guó)家電企業(yè)出海時(shí)共同的選擇——借船出海。” 賈少謙回憶。

早在1985年，海信就開始涉足對(duì)外貿(mào)易，1996年成立南非公司，建成海外第一個(gè)生產(chǎn)基地。后來(lái)，海信逐漸認(rèn)識(shí)到，貼牌代工輕松換來(lái)大量訂單和微薄利潤(rùn)的同時(shí)，也讓企業(yè)輕易丟掉了品牌、市場(chǎng)和發(fā)展的自主性。

賈少謙認(rèn)為，“家電行業(yè)作為全球充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，如果僅滿足國(guó)內(nèi)而不在海外建設(shè)自有品牌，就無(wú)法形成持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)的發(fā)展必然很快遇到天花板。要想持續(xù)發(fā)展壯大，只有選擇最難的那條路——做自主品牌，自己造船出海。”

2006年，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健正式樹立“海信未來(lái)發(fā)展，大頭在海外”的全新國(guó)際化戰(zhàn)略。從此，海信放棄代工貼牌，成立國(guó)際營(yíng)銷公司，把科龍的冰箱、空調(diào)海外業(yè)務(wù)并入，構(gòu)建海外銷售平臺(tái)。那一年，海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。

此后，海信陸續(xù)成立多個(gè)海外公司和分支機(jī)構(gòu)，試圖首先實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)銷職能的本土化，基本形成了全球的銷售布局。2012年，海信海外自主品牌收入占比突破40%，尤其是電視，海外自有品牌占比歷史性地超過(guò)了50%。

海信董事長(zhǎng)周厚健始終堅(jiān)信，真正的國(guó)際化不單是營(yíng)銷，一定是包括產(chǎn)品研發(fā)、制造和品牌在內(nèi)的全方位國(guó)際化。2012年后，海信開始從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及品牌推廣等全面推進(jìn)——2013年海信成立了北美、歐洲研發(fā)中心；同年6月，海信南非家電產(chǎn)業(yè)園二期項(xiàng)目建成投產(chǎn)；2015年7月，投資興建捷克工廠，形成覆蓋東西歐的電視生產(chǎn)基地。

從2015年起，海信集團(tuán)密集展開了海外并購(gòu)——當(dāng)年收購(gòu)夏普墨西哥工廠；2018年重組日本東芝映像公司；同年，又收購(gòu)歐洲高端白電品牌古洛尼；2021年3月，啟動(dòng)對(duì)日本三電控股的收購(gòu)……

與此同時(shí)，海信形成了贊助頂級(jí)體育賽事、借勢(shì)開展全球品牌營(yíng)銷的商業(yè)模式。2016年，海信以頂級(jí)贊助商的身份贊助法國(guó)歐洲杯；2018年贊助俄羅斯世界杯，成為世界杯近百年歷史上的首個(gè)中國(guó)電視品牌；贊助澳網(wǎng)公開賽；在北美贊助NASCAR汽車賽，贊助F1紅牛車隊(duì)……

2020年，即使全球疫情持續(xù)蔓延，海信海外收入仍占整個(gè)集團(tuán)近40%。賈少謙預(yù)計(jì)，2021年海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。

海外并購(gòu)的關(guān)鍵

做自主品牌，海信在海外擴(kuò)張中選擇了一條難走的路。在這條路上，最為崎嶇的路段，要數(shù)不同國(guó)家、不同企業(yè)之間的文化融合與管理。

并購(gòu)難，并購(gòu)后的整合更難，這源于無(wú)處不在的文化差異。跨國(guó)并購(gòu)曾出現(xiàn)過(guò)一個(gè)“七七定律”，即70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中又有70%失敗于并購(gòu)后的文化融合。有著多次海外并購(gòu)經(jīng)歷的賈少謙對(duì)此深有體會(huì)。

日本是“電視王國(guó)”，東芝在1960年生產(chǎn)了日本第一臺(tái)彩電，被稱為日本的“彩電之父”，后因經(jīng)營(yíng)不善、連續(xù)8年虧損，2018年被中國(guó)海信集團(tuán)重組。

當(dāng)海信團(tuán)隊(duì)進(jìn)入這家百年企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，所有部長(zhǎng)都是年齡超過(guò)50歲的男性。原來(lái)，日本企業(yè)采用的是“年功序列制”，以員工個(gè)人資歷、工作年限為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非績(jī)效。年輕人即使努力奮斗，也不會(huì)有太大改變。

運(yùn)營(yíng)中，由于文化和語(yǔ)言的巨大差異，溝通不夠順暢，中日員工之間經(jīng)常產(chǎn)生誤解、時(shí)間浪費(fèi)。拿開會(huì)來(lái)說(shuō)，需要同時(shí)進(jìn)行中日文翻譯，同樣一個(gè)會(huì)議，在東芝電視就要用國(guó)內(nèi)2倍甚至3倍的時(shí)間，日籍員工還不一定完全聽懂。因?yàn)樵俸玫姆g，有時(shí)也表達(dá)不出海信管理層的真實(shí)意思和情感。 

派駐的海信管理層發(fā)現(xiàn)，在給日本員工安排工作或提要求的時(shí)候，他們希望海信能講清楚為什么要這樣做。如果理解并接受，會(huì)積極承擔(dān)責(zé)任；如果無(wú)法理解，則會(huì)以各種理由拒絕，如果再?gòu)?qiáng)迫，日本員工就會(huì)辭職。 

海信這才意識(shí)到，如果讓外派的中國(guó)干部擔(dān)任職能部門負(fù)責(zé)人，他們可能會(huì)習(xí)慣于用中國(guó)思維方式去管理。于是，海信對(duì)東芝電視的人事任用，確立了一個(gè)基本原則：本土化管理，即所有部門正職均聘任日籍管理者，一名副職由總部外派干部擔(dān)任，并給年輕骨干創(chuàng)造發(fā)揮才干的機(jī)會(huì)，正向激發(fā)整個(gè)員工隊(duì)伍的活力。 

2018年，海信并購(gòu)歐洲四大家電品牌之一的古洛尼后發(fā)現(xiàn)，該公司采取的仍是“以產(chǎn)定銷”模式。這種模式早已不適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化以及競(jìng)爭(zhēng)加劇的要求。如何讓當(dāng)?shù)貑T工扭轉(zhuǎn)意識(shí)，以客戶和市場(chǎng)的需求為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)，是解決所有問(wèn)題的第一步。

古洛尼有一萬(wàn)多名員工，溝通的成本巨大。海信外派團(tuán)隊(duì)告訴當(dāng)?shù)貑T工，第一是應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，第二是行業(yè)通行的做法和標(biāo)準(zhǔn)，第三公司歷史上最好的水平，然后引導(dǎo)他們自行制定改革方案，而不只是被動(dòng)的接受指令。“歐洲員工的素質(zhì)普遍很高，當(dāng)他們理解和認(rèn)可了新的思路與做法后，執(zhí)行效果一般都會(huì)非常好。”

2015年收購(gòu)夏普墨西哥工廠，至今規(guī)模增長(zhǎng)了3倍；在經(jīng)過(guò)18個(gè)月的融合后，連續(xù)虧損8年的東芝映像，實(shí)現(xiàn)盈利；重組15個(gè)月后，古洛尼也實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

危機(jī)下的考驗(yàn)

危機(jī)是衡量一個(gè)企業(yè)真正實(shí)力的試金石。總有看似體量碩大的企業(yè)，在危機(jī)來(lái)臨時(shí)出人意料的轟然倒塌。2020年全球新冠疫情突發(fā)，進(jìn)而導(dǎo)致消費(fèi)驟減、市場(chǎng)低迷、經(jīng)濟(jì)滑坡，這也給國(guó)際化道路上的海信帶來(lái)了一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

賈少謙介紹，面對(duì)海外急劇惡化的疫情對(duì)供應(yīng)鏈和市場(chǎng)的沖擊，海信在去年初就提出“權(quán)限上收，管理下沉”的應(yīng)對(duì)思路，組織上至全體經(jīng)營(yíng)層、下至海外公司計(jì)劃經(jīng)理全員參與的訂單評(píng)審會(huì)，全球調(diào)配資源，無(wú)時(shí)差應(yīng)對(duì)危機(jī)。

疫情初期，線下銷售遇阻，海信迅速?gòu)氖袌?chǎng)和產(chǎn)品品類兩個(gè)維度加速電商業(yè)務(wù)布局，在內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下快速補(bǔ)充人員，提升專業(yè)能力，搶占線上發(fā)展的窗口期機(jī)遇。電商業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)早已成熟，但在許多國(guó)家卻剛剛起步，海信緊急將線上銷售模式向海外市場(chǎng)推廣。

時(shí)任海信德國(guó)公司總經(jīng)理賀洪博，2020年就在德國(guó)市場(chǎng)操刀了海外電商第一站的試點(diǎn)。他介紹，從年初合同談判到每個(gè)促銷計(jì)劃的執(zhí)行，海信與客戶的采購(gòu)和市場(chǎng)人員緊密溝通，最大限度地利用亞馬遜在市場(chǎng)推廣和品牌宣傳方面的資源。海信在海外一改“粗放”投入方式，通過(guò)總部專職的運(yùn)營(yíng)人員，精細(xì)到線上的每個(gè)型號(hào)、每個(gè)功能點(diǎn)的轉(zhuǎn)化，每個(gè)產(chǎn)品的搜索關(guān)鍵詞設(shè)置等，投入產(chǎn)出比從2019年的9%提升到了2020年7月份的33%左右。

此前，南非電商發(fā)展非常緩慢，電商份額只有3%—5%。疫情發(fā)生之初，海信南非公司馬上調(diào)整渠道策略，重點(diǎn)支持線上渠道開拓。

TAKEALOT是南非最大的電商渠道，占南非整體線上銷售的90%以上，海信深度調(diào)研TAKEALOT的線上營(yíng)銷特性，重點(diǎn)加大線上營(yíng)銷力度，立刻調(diào)整了供應(yīng)鏈庫(kù)存分配的管理策略——同等條件下優(yōu)先保障電商供貨。去年6月，海信南非通過(guò)平臺(tái)店慶活動(dòng)，線上整體銷量環(huán)比提升53%，海信電視、冰箱的渠道占有率排名收獲雙料冠軍。

出海25年，海信產(chǎn)品遠(yuǎn)銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)， 2020年海信集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入1409億元，利潤(rùn)98.3億元。縱使在突如其來(lái)且持續(xù)嚴(yán)峻的疫情之下，海信海外業(yè)務(wù)收入占比38.89%。2021年1-3月，集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)54.9%；海外收入同比增長(zhǎng)46.7%。

海信內(nèi)部一份總結(jié)認(rèn)為，海外渠道沒有嘗試過(guò)中國(guó)電商的精細(xì)化營(yíng)銷，只要把中國(guó)線上模式在海外發(fā)揮出來(lái)，就有機(jī)會(huì)贏得當(dāng)?shù)氐那琅c市場(chǎng)。

賈少謙在中國(guó)品牌日演講這天，距離2021年歐洲杯首戰(zhàn)揭幕正好一個(gè)月。這是海信集團(tuán)第二次以頂級(jí)贊助商的身份參與歐洲杯。每逢贊助國(guó)際頂級(jí)賽事，也是海信推動(dòng)全球品牌營(yíng)銷的高潮。

賈少謙在演講最后，引述了海信董事長(zhǎng)周厚健所說(shuō)：“讓世界消費(fèi)者來(lái)挑剔我們的產(chǎn)品，我們才能做出世界級(jí)的產(chǎn)品，尤其是經(jīng)受得住歐美和日本消費(fèi)者的挑剔，海信才能真正成為一個(gè)世界級(jí)品牌。”