經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 李華清 7月底，市場調(diào)研機構(gòu)Canalys發(fā)布報告稱，2020年第二季度，華為智能手機銷量全球奪冠，打破了9年以來三星和蘋果智能手機銷量輪占鰲頭的局面。7月中旬，華為公布2020年上半年業(yè)績，銷售收入達到4540億元，同比增長13.1%。

面對被全球最強國家打壓及新冠疫情肆虐的情況，華為，這家在30多年前靠倒賣香港的程控交換機出身卻一路成長為全球第一通信設(shè)備制造商的深圳企業(yè)，表現(xiàn)出了驚人的生命力和抗壓性。

華為于1987年成立于深圳，它的成長經(jīng)歷常被外界拿著放大鏡觀察、總結(jié)經(jīng)驗。與所有由小壯大的企業(yè)一樣，華為也曾面臨多次考驗，但它挺了過來，千錘百煉始成鋼，闖關(guān)過后，絆腳石化成墊腳石。

在眾多的中國企業(yè)中，華為可能是最具有“刀鋒”氣質(zhì)的企業(yè)，冷峻鋒利、卓爾不群。

三次轉(zhuǎn)型

1987年，43歲的任正非在深圳創(chuàng)立華為時，公司是香港一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的銷售代理商。據(jù)通信業(yè)觀察家項立剛回憶，當(dāng)時國內(nèi)做倒賣交換機生意的有200多家企業(yè)，容易掙到錢但沒有技術(shù)含量。

曾在部隊擔(dān)任過技術(shù)員、工程師的任正非沒有讓華為止步于貿(mào)易公司的角色。

1990年，華為開始自行研發(fā)PBX技術(shù)并進行商用；1992年，華為研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案，開始了華為的“農(nóng)村包圍城市”征途；1995年，華為的銷售額達到15億元，主要來自中國農(nóng)村市場；1998年，華為將業(yè)務(wù)拓展到中國主要城市。

1999年，華為在印度設(shè)立研發(fā)中心，開啟海外投資；2000年，華為海外銷售達1億美元；2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

2013年，華為智能手機取得歷史性突破，品牌知名度躋身全球智能手機TOP 3；2017年，華為成立Cloud BU，截至2017年底，華為云上線制造、醫(yī)療、電商、車聯(lián)網(wǎng)、IoT等50多個解決方案；2018年，華為銷售額首次破千億美元，發(fā)布覆蓋全場景人工智能的Ascend(昇騰)系列芯片、新一代人工智能手機芯片、基于3GPP標(biāo)準(zhǔn)的端到端全系列5G產(chǎn)品解決方案；2019年，華為幫助全球35家已商用5G的運營商打造5G網(wǎng)絡(luò)。

30多年的發(fā)展中，華為一步步地拓展業(yè)務(wù)邊界：從代理到自己研發(fā)產(chǎn)品，從銷售產(chǎn)品到銷售解決方案；從中國農(nóng)村市場到中國城市市場，再到海外市場；從運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)再到消費者業(yè)務(wù)。

在華為工作過17年并曾擔(dān)任華為首任戰(zhàn)略部部長的蘭濤在他的新書《華為智慧——轉(zhuǎn)型與關(guān)鍵時刻的戰(zhàn)略抉擇》里，總結(jié)華為經(jīng)歷過三次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型是主動變革，標(biāo)志是1998年實行以客戶為中心的集成產(chǎn)品開發(fā)流程。1998年時，華為已經(jīng)在學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)桿進行開發(fā)產(chǎn)品，但往往“知其然而不知其所以然”，模仿不但效率低下，難以超越標(biāo)桿，還造成大量浪費。華為在一次年度總結(jié)大會上給研發(fā)設(shè)計出市場不認(rèn)可、變成庫房死料產(chǎn)品的研發(fā)部門和產(chǎn)品線頒發(fā)“金酸莓獎”，警醒內(nèi)部進行改革。

第二次轉(zhuǎn)型是2002年前后，華為加速國際化。2002年，華為出現(xiàn)了歷史上第一次也是目前為止唯一一次年度營收倒退，背后主要是兩大原因，一是押注GSM技術(shù)，錯失了CDMA訂單，二是對“小靈通”前景判斷失誤，又錯失了“小靈通”的市場份額。中國的3G牌照又直到2009年才下發(fā)，華為在國內(nèi)找不到新的突破點。2000年時，華為定了250億元的銷售目標(biāo)，最終只完成220億元。國內(nèi)業(yè)務(wù)夾縫生存，只能把目光投向海外市場。

“當(dāng)時很多人不相信華為能做得起來。”項立剛向經(jīng)濟觀察報記者回憶。這很正常，2001年11月，中國才加入世貿(mào)組織，對于21世紀(jì)初的中國企業(yè)來說，探索國外市場的新鮮感和困難度，或許不亞于哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸。

華為開拓海外市場時，復(fù)制了國內(nèi)“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗，先從與中國交好、經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)做起。任正非曾說過：“當(dāng)我們計劃國際化的時候，所有肥沃的土地都被西方公司占領(lǐng)了。只有那些荒涼、貧瘠和未被開發(fā)的地方才是我們擴張的機會。”

憑借著“價格屠夫”般的性價比，吃苦耐勞的員工團隊以及“以客戶為中心”的服務(wù)態(tài)度，華為將業(yè)務(wù)版圖拓展到俄羅斯、非洲、拉美、中東、東南亞、歐美。

中華民族的勤勞，是世界公認(rèn)的，華為員工更是勞模的“代言人”。早在華為拓展香港市場時，華為員工的勤奮度就讓香港人大吃一驚，華為公司有“床墊文化”，員工做項目時常常加班，甚至吃住都在辦公室。

關(guān)于華為挺進通信業(yè)群雄逐鹿的歐洲市場，流傳著一個小故事：荷蘭最小的電信運營商泰爾弗在籌建3G網(wǎng)絡(luò)時，由于自身機房面積過小，先后請過諾基亞、愛立信幫忙研發(fā)小型機柜，都被拒絕了，因為小機柜研發(fā)成本較高而泰爾弗的訂單金額太小。

華為聽說了泰爾弗的需求后，主動找上門提出可以嘗試分布式基站。8個月后，華為的分布式基站落地，但雙方合作不久，泰爾弗突然被荷蘭最大的運營商皇家電信并購，皇家電信沒有采用華為的分布式基站，打得華為措手不及，分布式基站的研發(fā)幾乎付之東流。

直到2006年，通信商沃達豐在西班牙市場競爭不利，想嘗試新基站方式，想起華為的分布式基站，這一基站解決方案才得以再被市場接納。

文化差異、品牌知名度、貿(mào)易壁壘等原因時常導(dǎo)致企業(yè)在進入新市場時被排擠、孤立，任正非對此坦然接受，應(yīng)對方案里有硬拳也有軟盾，愿意“以土地?fù)Q和平”，用利益換盟友。華為會跟新市場的企業(yè)組建合資公司、簽訂合作協(xié)議，在當(dāng)?shù)卮罅空衅竼T工，以期打破隔閡。

2003年，華為被思科起訴侵犯知識產(chǎn)權(quán)，思科提請法院判決華為賠償其上百億美元，這是華為國際化進程中遇到的一個大坎，如果沒邁過去，不光要從美國市場退出、損害品牌形象，高昂的賠償金也會讓華為元氣大傷。

華為只能應(yīng)訴，雙方多次舉證交鋒，作為反擊，華為在國內(nèi)起訴思科壟斷中國路由器市場。2004年，華為思科達成和解協(xié)議，華為強調(diào)在沒有侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)的前提下，同意修改華為產(chǎn)品的部分界面和源代碼。

華為日后對知識產(chǎn)權(quán)和研發(fā)投入的重視，或許也來自思科訴訟案的啟發(fā)，那一場訴訟案也讓任正非看到，企業(yè)之間相互授權(quán)專利、給友商專利付費，不一定是壞事：“通過談判，付出合理費用，拓展了市場空間，對我們是有利的。”

華為2019年的年報介紹，華為業(yè)務(wù)遍布170多個國家，服務(wù)30多億人口，來自中國的營收占到總營收的59%左右。

對于企業(yè)來說，國內(nèi)業(yè)務(wù)做不好，發(fā)展不會穩(wěn)，而國際業(yè)務(wù)做不好，發(fā)展很難強，華為較早地用國內(nèi)國際兩條腿走路。

第三次轉(zhuǎn)型是從B2B模式走向B2C和B2b（中小企業(yè)），華為的消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)崛起。早在2003年，華為就生產(chǎn)手機了，但早期，手機依附于運營商業(yè)務(wù)。“手機業(yè)務(wù)虧損了很多年，華為多少次想將手機賣掉，就是找不到合適的買家。”項立剛向經(jīng)濟觀察報記者回憶。

2011年后，華為一改此前對消費者業(yè)務(wù)的輕視態(tài)度，2013年新創(chuàng)“榮耀”品牌。消費者業(yè)務(wù)的產(chǎn)品品類，從手機拓展到筆記本電腦、平板電腦、手表等穿戴設(shè)備、智慧屏音箱等智能家電、耳塞充電寶等配件。華為云發(fā)展起來后，華為的客戶群，快速滲透到中小企業(yè)。

蘭濤認(rèn)為，第三次轉(zhuǎn)型，極大開拓了華為的市場空間。華為2019年年報顯示，消費者業(yè)務(wù)占總營收的比例已經(jīng)達到了54.4%，34%的增長速度也是所有業(yè)務(wù)板塊中最快的，而傳統(tǒng)的運營商業(yè)務(wù)占總營收比例為34.5%，同比增長3.8%。

靈魂人物與管理理念

當(dāng)記者問到，華為之所以成為華為的關(guān)鍵因素是什么時，項立剛總結(jié)了兩個要點，一是“任正非是個經(jīng)歷過重大人生苦難的哲學(xué)家”，二是華為解決了評價機制、分配機制和決策機制。

任正非出生于貴州的一個小山村，是家里的老大，下面還有6個弟妹，父親是教師，家境拮據(jù)到如果某個孩子多吃一口糧食，就會有另一個孩子吃不飽。任正非上大學(xué)時，父親被審查、批斗、抄家，好不容易大學(xué)畢業(yè)，沒趕上分配工作的好時候，任正非入了伍。

任正非在部隊生活了十多年，退伍后憑借妻子在深圳南油企業(yè)當(dāng)高管的關(guān)系，轉(zhuǎn)業(yè)到該公司，卻在不久后被騙了200多萬元。20世紀(jì)80年代，200多萬元無疑于天文數(shù)字，任正非被公司開除，妻子也跟他離了婚。

那時的任正非已經(jīng)是40多歲的中年男人，上有老下有小，家貧、失業(yè)、離婚，任何一條落在頭上，都是人生一道坎。任正非就是在這種情況下創(chuàng)立的華為，重新開始。這種百折不撓的心力、重創(chuàng)重啟之后的憂患意識、襤褸半生之后的豁達包容，或許都是刻在任正非骨子里的特質(zhì)，創(chuàng)始人的特質(zhì)也影響著企業(yè)的基因。

“任正非是一個把人生看透了的人，華為的管理，結(jié)合世界先進的理念，也結(jié)合任正非自己對人生和社會的理解。這個高度，在中國的企業(yè)家里，或許沒幾個人能做到。”項立剛對任正非高度評價。

華為是中國企業(yè)中少見的由員工持股的企業(yè)。華為2019年年報介紹，華為員工持股計劃參與人數(shù)為104,572人。任正非對華為的持股比例已經(jīng)降到1%以下。

項立剛很認(rèn)可華為的員工持股現(xiàn)狀，認(rèn)為是解決分配機制的好方法，員工享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，才會更有動力為企業(yè)創(chuàng)造價值。

今年3月份，任正非接受南華早報采訪時，解釋了為何會有這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)：華為的財富在每個員工的腦袋里，任何人都搶不走，要想員工多給企業(yè)創(chuàng)造財富，就要對員工進行激勵；科技公司是有繼承性的，員工今天的技術(shù)貢獻，在未來依然發(fā)揮作用，不能光發(fā)一筆獎金了事，股份的方式能回報員工過往的付出。

股權(quán)激勵，在今天已經(jīng)發(fā)展成為對企業(yè)高管、核心人員的常見激勵措施，而華為當(dāng)年大范圍實行員工持股，背后有其心酸和無奈之處。創(chuàng)業(yè)初期，華為面臨過發(fā)不出工資的窘迫，一開始任正非給員工寫欠條，后來改成欠多少股份，1990年，華為開始面向員工實行虛擬受限股，這成了艱難歲月里，企業(yè)向員工融資的方式。

企業(yè)向員工融資、群體集資成立公司既當(dāng)股東又當(dāng)員工，在上世紀(jì)七八十年代，是司空見慣的商業(yè)行為。畢竟，新中國從一窮二白的階段起步建設(shè)，缺乏腰纏萬貫的大老板。與華為同是世界五百強企業(yè)的美的集團，其早期起點是由何享健在1968年帶領(lǐng)23位居民集資5000元成立的，但美的集團經(jīng)歷過股改。

作為華為多年的掌舵人，如果任正非將員工手中的華為股份收歸己有，他早就是響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊缓溃麤]有這么做。

2019年5月16日，華為被美國政府列入“實體清單”。被一國政府制裁，對于任何一家企業(yè)來說，都是一場噩夢。此前的2018年4月，美國商務(wù)部禁止美國企業(yè)向中興通訊銷售產(chǎn)品，禁令期限為7年，中興通訊董事長隨后對外稱，這樣的制裁可能導(dǎo)致公司立即進入休克狀態(tài)。

有中興通訊的先例，倒顯得華為的反應(yīng)出人意料：5月17日凌晨，華為海思總裁發(fā)文稱，多年前公司做了極限生存假設(shè)，如果有一天，美國的先進芯片和技術(shù)不可獲得，華為將如何繼續(xù)為客戶服務(wù)？為了這個假設(shè)，海思開始了長征，為公司打造備胎，現(xiàn)在，備胎一夜轉(zhuǎn)正。

2019年8月，華為發(fā)布鴻蒙系統(tǒng)，率先部署在智慧屏、車載終端和穿戴設(shè)備上。橫空出世的鴻蒙系統(tǒng)背后，也是多年默默無聞的準(zhǔn)備。

居安思危，讓華為在遭遇美國制裁時不致過于被動，任正非曾說過：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。”

任正非在華為內(nèi)部提倡狼性文化，今年3月份他接受媒體采訪時闡述過華為狼性文化的內(nèi)涵：狼很敏感、群體作戰(zhàn)和不屈不撓的特點，華為員工同樣要對技術(shù)敏感、有團隊精神以及攻克難關(guān)的精神。

對于評價機制，任正非自己的表述是，考核干部不僅要看割了多少莊稼，還要看土地的肥力夠不夠，未來是否依然能夠大豐收。

分配機制方面，除了員工持股外，華為對于創(chuàng)造價值的員工出手闊綽。華為的“天才少年”項目，用高薪在全球范圍網(wǎng)羅人才，已經(jīng)有4名年輕人拿到相關(guān)職位，其最高年薪高達201萬元。

決策機制方面，任正非提倡“要讓聽得見炮火的人參與決策”，強調(diào)緊貼市場、了解客戶的重要性。華為現(xiàn)在是輪值董事長制度，早年實行過輪值CEO制度。無論是輪值董事長還是輪值CEO，都為了讓高管有充電的時間，避免個人偏執(zhí)而造成公司僵化。員工隊伍要有新鮮血液，高管團隊也要有活水之源。

對于任何一家企業(yè)來說，同時擁有前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)者、天才型的核心員工、執(zhí)行力強的基層員工的團隊，都是一把開疆拓土的利劍。

除開任正非的個人智慧，華為早在21世紀(jì)初就向IBM學(xué)習(xí)管理，在內(nèi)部推行《華為基本法》，對比同期中國企業(yè)的管理狀態(tài)，這當(dāng)?shù)蒙鲜浅靶袨椤?/p>

路在何方

被美國制裁后，華為的“國民度”空前高漲，開放度也前所未有，2019年，華為接待了4500多名中外記者、3000多名專家學(xué)者，1000多批次政府團組，高管對外發(fā)言、接受采訪近300次。

被寄予厚望是一家企業(yè)的榮幸，但華為本質(zhì)上也僅是一家企業(yè)，當(dāng)面對美國政府這樣的龐然大物、特別是自研技術(shù)還存在卡脖子的情況下，不艱難是不可能的。

華為在2019年年報中介紹，公司長期采用“多元化、多路徑”的采購策略，力保主力產(chǎn)品供應(yīng)有多元化方案。創(chuàng)新是華為發(fā)展的根基，華為堅持將每年營收的10%投入研發(fā)，近幾年的投入比例更是超過了14%，近十年累計投入的研發(fā)費用超過6000億元。

但華為的麒麟高端芯片依然告急。8月，華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東對外透露，在美國的第二輪制裁之下，華為手機芯片缺貨，今年的手機發(fā)貨量可能要少于去年的2.4億臺。

如果跟美國政府的關(guān)系沒有改善，華為的前路在何方？

“美國封鎖，華為會死掉嗎？做夢吧。”項立剛向經(jīng)濟觀察報記者表達了他對華為的信心，在他看來，如果華為倒下，最根本的原因應(yīng)該不是外部影響，而是內(nèi)部的人心渙散，只要內(nèi)部的精氣神還在，華為不會倒。

“華為的出路在兩處，一是中國，二是自己。”項立剛解釋，華為當(dāng)年能崛起，不是因為有哪國政府的扶持，它是靠自己的競爭力立起來的，任何時候，企業(yè)都要想著靠自己，保住核心競爭力。

“全球最大的5G市場、手機市場，都是在中國，這是對華為最大的支持。”項立剛強調(diào)。