經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 于惠如 采訪的兩個(gè)半小時(shí)里，麥伯良說(shuō)了好幾次，要有夢(mèng)想、敢闖敢拼，要有不安分的心，要?jiǎng)?wù)實(shí)、實(shí)干。他說(shuō)，正是因?yàn)槟切┎话卜帧⑾雱?chuàng)造美好未來(lái)的人，深圳才從一個(gè)小漁村變成今天的大都市，也正是因?yàn)橛懈谊J敢拼的精神，中集才從一個(gè)小廠變成今天全球化的跨國(guó)企業(yè)。

這樣的表達(dá)與他的個(gè)人經(jīng)歷結(jié)合起來(lái)看，就變得合情也容易理解。麥伯良生于廣東肇慶，小時(shí)候?yàn)榱松?jì)，他跟隨父親做過(guò)工具，跟著母親編過(guò)草席，16歲上山下鄉(xiāng)到農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)過(guò)豬。1977年恢復(fù)高考制度后，麥伯良成為第一屆高考生并成功考取華南理工大學(xué)機(jī)械工程系。1982年，麥伯良進(jìn)入中集，成為公司當(dāng)時(shí)唯一的集裝箱工程師，此后再未離開(kāi)。

麥伯良是天生的樂(lè)觀派，并相信自己能夠戰(zhàn)勝苦難，改變局面。他說(shuō)，遇到苦難和挑戰(zhàn)都是非常正常的，要把這些東西當(dāng)作樂(lè)趣，沒(méi)有挑戰(zhàn)的人生是了無(wú)生趣的。有風(fēng)浪，有陽(yáng)光，這才是人生。

1986年，在絕大部分人認(rèn)為中集要倒閉時(shí)，麥伯良卻把公司停產(chǎn)的變化當(dāng)成了機(jī)會(huì)。由于國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)蕭條，中集瀕臨破產(chǎn)。公司決定裁員，并將這件事交給當(dāng)時(shí)還是生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理的麥伯良來(lái)處理，他帶著全廠員工到中山旅游了一趟，回到工廠后宣布裁員，從330人裁至59人。這個(gè)過(guò)程充滿了掙扎、爭(zhēng)吵。也是在這次經(jīng)歷中，麥伯良認(rèn)識(shí)了人性，在以后中集的經(jīng)營(yíng)中提出并建立了“國(guó)富民強(qiáng)，共同發(fā)展”的事業(yè)平臺(tái)。

中集59人團(tuán)隊(duì)過(guò)了3個(gè)月的苦日子。1986年11月，中集的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)折，轉(zhuǎn)產(chǎn)的鋼結(jié)構(gòu)件和法蘭盤(pán)等產(chǎn)品打入香港市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)首次盈利。也是在那一年，年僅27歲的麥伯良因成績(jī)出眾被任命為副總經(jīng)理。

1987年，中集董事會(huì)邀請(qǐng)中遠(yuǎn)參與對(duì)公司進(jìn)行重組。此后，中集重新進(jìn)入集裝箱行業(yè)，這是中集發(fā)展歷史上重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。中遠(yuǎn)的加盟，不僅給處于苦難時(shí)期的中集注入了資金，帶來(lái)了市場(chǎng)資源，也帶來(lái)了為外界所稱(chēng)道的均衡持股的法人治理結(jié)構(gòu)。

雖然兩大主要股東都欣賞麥伯良，但一開(kāi)始麥伯良以招商局派出人員身份在中集工作，不可持久，他那時(shí)月薪1萬(wàn)港幣，并有機(jī)會(huì)常駐香港。在深思熟慮之后，麥伯良自愿降薪95%并放棄招商局派出身份，只擔(dān)任中集職業(yè)經(jīng)理人，回到中集總部拿480元人民幣的月薪。“我已經(jīng)計(jì)劃好了，要帶領(lǐng)中集做集裝箱世界第一，不是為了錢(qián)，我要完成這個(gè)夢(mèng)想。”

1996年，中集取代韓國(guó)同行的霸主地位，改變了世界集裝箱制造的競(jìng)爭(zhēng)格局。至今，這個(gè)世界第一已經(jīng)保持了24年。如今，中集擁有二十多個(gè)世界冠軍產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球120余國(guó)。這一切，與麥伯良有著密不可分的關(guān)系。

2002年麥伯良在一次媒體采訪中許諾，“給我15年，我會(huì)還你一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。”18年后，面對(duì)記者“是否完成承諾”的提問(wèn)，麥伯良非常肯定：“當(dāng)然，中集已經(jīng)是一個(gè)世界性企業(yè)。”

近些年，在快速成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)多元化的同時(shí)，中集也遭遇了大企業(yè)的發(fā)展瓶頸和過(guò)于多元的挑戰(zhàn)。對(duì)此，麥伯良坦陳，中集正在整理業(yè)務(wù)，集中清理一批沒(méi)有特別優(yōu)勢(shì)、看不到未來(lái)的業(yè)務(wù)。今后，中集將聚焦于那些能成為世界冠軍的業(yè)務(wù)。

作為中集集團(tuán)CEO兼總裁，麥伯良開(kāi)始考慮接班問(wèn)題。他說(shuō)，中集有十幾個(gè)“麥伯良”在成長(zhǎng)，下一個(gè)“麥伯良”要勇敢、有擔(dān)當(dāng)、待人真誠(chéng)。中集需要的是認(rèn)同公司價(jià)值觀、能與公司風(fēng)雨同舟、榮辱與共的人。

這是他和中集的下一站，而麥伯良已經(jīng)做好準(zhǔn)備。

【對(duì)話】

變與不變

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：今年5月份以來(lái)，雙循環(huán)的發(fā)展格局提得特別多，在當(dāng)前形勢(shì)下，中集有沒(méi)有新的發(fā)展思路？

麥伯良：實(shí)際上這件事情我們一年前就提出來(lái)了，因?yàn)槲覀兪窃谇熬€的企業(yè)，我們很清楚全球化格局已經(jīng)有異常了。去年6月我就提出來(lái)要更重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所以從去年我們就開(kāi)始調(diào)整，很多主力業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)有更多布局。前幾年我們海外收入占比接近60%，去年國(guó)內(nèi)外收入幾乎是一半一半，今年我估計(jì)就是六四了，國(guó)內(nèi)收入會(huì)占整個(gè)集團(tuán)的60%。中國(guó)已經(jīng)有了這個(gè)體量，所以穩(wěn)住中國(guó)這個(gè)基本盤(pán)，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中集面臨的新命題是什么？

麥伯良：現(xiàn)在全球變化無(wú)常，不確定性很高。在這個(gè)態(tài)勢(shì)下，如何把中集做的更好，實(shí)現(xiàn)更有質(zhì)量的發(fā)展，就是我們現(xiàn)在要面對(duì)的最大難題。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：在這個(gè)過(guò)程中，哪些是不能改變的？

麥伯良：把中集做成更強(qiáng)、更大，更受人尊重（的企業(yè)），這個(gè)初心不能改變。中集自強(qiáng)不息的價(jià)值觀不能改變，真誠(chéng)做人的準(zhǔn)則不能改變。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：哪些又是需要改變的？

麥伯良：要變的東西很多，世界怎么變我們就跟著怎么變。像這次疫情發(fā)生，3月份我們馬上就成立了特殊時(shí)期決策委員會(huì)了，投資的流程也不一樣了。確實(shí)要變的東西很多，一個(gè)企業(yè)的應(yīng)變能力很重要。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中集很多產(chǎn)品可能剛剛開(kāi)始都不賺錢(qián)，比如說(shuō)海工，公司怎么看待做大了以后去追求一個(gè)比較穩(wěn)定的局面？

麥伯良：我覺(jué)得賺錢(qián)不賺錢(qián)是講一個(gè)時(shí)點(diǎn)，今天不賺錢(qián)不等于明天不賺錢(qián)。我也不認(rèn)為有一個(gè)產(chǎn)品是永遠(yuǎn)賺錢(qián)的。

中集是這么想的，首先要干出事、干成事，這很重要。掙不掙錢(qián)，要用更長(zhǎng)的維度去看待。比如我們的模塊化建筑，現(xiàn)在是不賺錢(qián)的，那么就不做了嗎？不是的。因?yàn)槲磥?lái)會(huì)賺錢(qián)，而且它對(duì)人類(lèi)的貢獻(xiàn)很大，我們要看這個(gè)事情值不值得做下去。

再以海工業(yè)務(wù)為例，人類(lèi)對(duì)海洋的開(kāi)發(fā)利用才剛開(kāi)始，還有極大的空間。中國(guó)要做海洋強(qiáng)國(guó)，不能沒(méi)有過(guò)硬的裝備，但是越高端的東西難度越高、時(shí)間越長(zhǎng)，需要承載的耐力（也越大），戰(zhàn)略定力就是這樣的。我覺(jué)得我們的海工業(yè)務(wù)需要檢討的不是做不做的問(wèn)題，而是做的時(shí)機(jī)的問(wèn)題，怎么做好的問(wèn)題。這也有運(yùn)氣的成份，2012年至2014年海工很熱，油價(jià)也高，我們?cè)谀莻€(gè)時(shí)候做的猛了一點(diǎn)，使得現(xiàn)在手里存量資產(chǎn)比較大，給我們帶來(lái)很大壓力，這是事實(shí)。

但我們不會(huì)因?yàn)殡y、不掙錢(qián)就不做了。只要對(duì)國(guó)家有益、對(duì)社會(huì)有利，我們就應(yīng)該去做，短期不掙錢(qián)也去做。我相信有利的事情長(zhǎng)期肯定掙錢(qián)的，因?yàn)槭巧鐣?huì)需要，怎么可能不掙錢(qián)呢？

“冠軍產(chǎn)品”

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您認(rèn)為中集實(shí)現(xiàn)“世界級(jí)企業(yè)”的目標(biāo)了嗎？

麥伯良：我覺(jué)得實(shí)現(xiàn)了，我們已經(jīng)有二十多個(gè)世界冠軍產(chǎn)品了，營(yíng)收也接近1千億了，我們?cè)谑澜缟?20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)做生意，在60多個(gè)國(guó)家有投資，而且大部分在發(fā)達(dá)國(guó)家。我們員工也有6千人是發(fā)達(dá)國(guó)家的員工，所以我本人認(rèn)為應(yīng)該實(shí)現(xiàn)了。

那個(gè)時(shí)候有很多人給我許了很多條件，想要我離開(kāi)中集，我都沒(méi)有走，一直在中集堅(jiān)守下來(lái)了。而且中集在不斷的增加世界冠軍產(chǎn)品。2002年，我們只有三、四個(gè)世界冠軍產(chǎn)品，去年有二十多個(gè)了，而且未來(lái)我們還規(guī)劃了十幾個(gè)，未來(lái)我們還會(huì)有更多的冠軍產(chǎn)品產(chǎn)生。做一個(gè)世界冠軍產(chǎn)品是很不容易的，我們做了二十多個(gè)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：未來(lái)的世界冠軍產(chǎn)品都有哪些？

麥伯良：像消防車(chē)類(lèi)的，有一些機(jī)場(chǎng)設(shè)備類(lèi)的，當(dāng)然還有車(chē)輛類(lèi)的，還有集裝箱延伸產(chǎn)品類(lèi)的。比如我們最近做的模塊化建筑，用來(lái)做學(xué)校、醫(yī)院、公寓等，這些東西我們將來(lái)都會(huì)做成世界冠軍。

有些是新東西，比如模塊化建筑，可能大家也看到了，我們?cè)谝咔槠陂g為深圳市三院建了一棟醫(yī)生護(hù)士的宿舍，僅用了十幾天時(shí)間就建成了。最近，我們也為香港提供了120個(gè)房間的緊急防疫觀察中心。我認(rèn)為這種建造模式，將來(lái)在人類(lèi)建筑發(fā)展歷程中都是一次革命。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這一塊目前有沒(méi)有什么好的商業(yè)模式？似乎目前在營(yíng)收和利潤(rùn)上現(xiàn)在還沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

麥伯良：新東西有一個(gè)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程現(xiàn)在可能是成本。我們這么說(shuō)吧，在發(fā)達(dá)國(guó)家是有重要意義的，但是在一些發(fā)展中國(guó)家，它還是比傳統(tǒng)建筑成本要高。但隨著未來(lái)規(guī)模擴(kuò)大了，我們技術(shù)各方面也成熟了，將來(lái)成本也會(huì)下降，會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力一些，它有一個(gè)過(guò)程。

我記得我們做模塊化建筑的時(shí)候還沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)政府就沒(méi)依據(jù)批。光這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們就做了5年，去年才正式有了標(biāo)準(zhǔn)。新東西是很難的，創(chuàng)新都不容易。所以說(shuō)要突破，需要勇氣，也需要實(shí)力。一開(kāi)始沒(méi)有付出，哪有回報(bào)？

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中集在20多個(gè)產(chǎn)品上都已經(jīng)做到了世界冠軍，您認(rèn)為中集在這方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

麥伯良：首先我們的體制比較好，中集是一個(gè)混合所有制企業(yè)的典型代表。體制優(yōu)勢(shì)很重要，具體來(lái)說(shuō)，我為什么能夠在這里做30年的總裁，如果沒(méi)有這個(gè)體制是不可能的。第二，我們有好的治理結(jié)構(gòu)，就是我們又不是像民企這樣，老板說(shuō)了算，我們是有董事會(huì)、股東會(huì)的科學(xué)治理結(jié)構(gòu)的。在企業(yè)的重大決策方面，是由董事會(huì)決定的，這樣就能確保它比較科學(xué)。另外，我們又有很好的激勵(lì)制度，就是讓全體員工和中集榮辱與共，做不好大家都不拿錢(qián)，做的好跟大家分享成果。

全球化和多元化

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中集在世界各地收了很多企業(yè)，涉及到文化差異這部分，中集如何做好融合？

麥伯良：首先大家要互相尊重。像德國(guó)人到了休假的時(shí)候就一定要休假，那我們就尊重人家，做好安排。然后相互影響，原來(lái)有些人是沒(méi)有那么強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)文化的，可能覺(jué)得干不干都差不多，干好干壞也差不多，我們就把業(yè)績(jī)文化慢慢引進(jìn)去，讓越來(lái)越多的人認(rèn)可我們的業(yè)績(jī)文化。還要做好溝通，我們有新政要推行之前一定要充分溝通的。我們的全球化運(yùn)營(yíng)理念是“全球運(yùn)營(yíng)、地方智慧”。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：這幾年中集采取多元化的發(fā)展策略，目前有沒(méi)有一種過(guò)于多元化的問(wèn)題存在？這種問(wèn)題怎么解決？

麥伯良：有這個(gè)問(wèn)題。我們現(xiàn)在正在整理業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備把一些沒(méi)有特別優(yōu)勢(shì)的、過(guò)一段時(shí)間也看不到未來(lái)的業(yè)務(wù)清理出去，把能做成世界冠軍產(chǎn)品的業(yè)務(wù)梳理出來(lái)。有一些細(xì)分的產(chǎn)品，我們會(huì)清理出來(lái)，不一定自己作為重點(diǎn)去發(fā)展，慢慢交給那些比我們做的好的企業(yè)去做。該賣(mài)的賣(mài)，該關(guān)的關(guān)，中集未來(lái)會(huì)更聚焦一點(diǎn)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：主要聚焦在哪些業(yè)務(wù)上？

麥伯良：起碼有這幾塊我們暫時(shí)肯定是不會(huì)動(dòng)，第一塊就是集裝箱，目前還沒(méi)有東西能替代它，而且我們也正在展開(kāi)集裝箱的延伸業(yè)務(wù)，相信再過(guò)八年、十年，延伸發(fā)展那一塊的規(guī)模可能比集裝箱本身還要大。車(chē)輛這塊我們也公告了，打算回A股上市，這塊我們肯定也是要堅(jiān)持的。還有前面說(shuō)到的中集安瑞科的食品裝備、天然氣裝備、新能源裝備，我們也會(huì)繼續(xù)發(fā)展。

對(duì)于海工，我們會(huì)用一種新模式去做，中集不希望獨(dú)自把海工干下去，下一步可能需要尋求更多合作伙伴。不是中集特別有優(yōu)勢(shì)的東西，將來(lái)我們都不會(huì)以自己為主去做，可能會(huì)找一些更合適的伙伴一起做，或者說(shuō)直接就交給人家做。

下一步就是把40個(gè)冠軍產(chǎn)品抓在手里，現(xiàn)在已經(jīng)做成24個(gè)，再做16個(gè)，這個(gè)是需要我們更聚焦去做的東西。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：可以往哪些方向延伸？

麥伯良：像集裝箱延伸出來(lái)的模塊化箱體可以來(lái)做數(shù)據(jù)中心、污水處理箱、儲(chǔ)能箱、牙醫(yī)診所等等，這些都是可以延伸的產(chǎn)品。集裝箱延伸出去，可搬遷可移動(dòng)。類(lèi)似的這些東西我們叫設(shè)備箱或者叫模塊化。還有幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊一起，可以做更多的創(chuàng)新組合，比如我們具備了中國(guó)最完整的冷鏈裝備線，從田頭到餐桌，有冷庫(kù)、冷車(chē)、冷箱、冷盒，這些在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上都可以有更好的組合，發(fā)生很好的1+1大于2的效果。