（制圖：肖利亞）

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 王雅潔 劉偉剛剛簽訂了一份經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。

作為一家央企南方分公司總經(jīng)理，簽訂這份責(zé)任書(shū)后，他將按照更偏向市場(chǎng)化的績(jī)效薪金系數(shù)與調(diào)節(jié)系數(shù)來(lái)獲取薪酬。對(duì)劉偉來(lái)說(shuō)，這將是他央企職業(yè)生涯中從“身份管理”向“崗位管理”的一次顛覆式跨越。從此以后，需要背負(fù)起年度及任期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任，同時(shí)面臨著與職務(wù)任免及薪酬剛性兌現(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)的硬性考核要求——這意味著，他有了明確的任期時(shí)限，過(guò)去一直擁有的“鐵交椅”管理者身份，沒(méi)了。

劉偉所經(jīng)歷的國(guó)企經(jīng)理層任期制和薪酬契約化改革，是國(guó)企改革三年行動(dòng)的既定任務(wù)。按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委的規(guī)劃，未來(lái)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理層成員將全面實(shí)行任期管理，簽訂聘任協(xié)議和業(yè)績(jī)合同，按照約定嚴(yán)格考核、實(shí)施聘任或解聘、兌現(xiàn)薪酬，在納入有關(guān)試點(diǎn)和專項(xiàng)工程的國(guó)有企業(yè)率先突破，并鼓勵(lì)地方國(guó)企結(jié)合實(shí)際推行。

與劉偉類似，到2022年，全國(guó)所有國(guó)企的經(jīng)理層成員，都將面臨著從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。這意味著，繼1992年聲勢(shì)浩大的“破三鐵”（企業(yè)可以辭退工人，工作崗位不再“世襲”，企業(yè)管理人員不再終身制，員工工資根據(jù)效益和績(jī)效浮動(dòng)）之后，央企的三項(xiàng)制度（勞動(dòng)、人事、分配）改革再次迎來(lái)突破，為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制注入新的動(dòng)力。

上海天強(qiáng)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理祝波善認(rèn)為，國(guó)企經(jīng)理層成員任期制和契約化改革的目的之一，是為了解決過(guò)去國(guó)企經(jīng)理層總體限薪——過(guò)去的邏輯是，對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行工資總額管理；現(xiàn)在則是想通過(guò)這次改革真正引入市場(chǎng)化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)上的突破。

這并非易事。

一家央企子公司董秘對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者表示，要想達(dá)到真正的薪酬市場(chǎng)化并不容易。因?yàn)閲?guó)企的體制機(jī)制沒(méi)有那么靈活，在體制機(jī)制尚未市場(chǎng)化的前提下，薪酬等方面也不可能實(shí)現(xiàn)完全的市場(chǎng)化。

雖然如此，任期制和契約化的推行，將一舉破除過(guò)去以干部身份作為管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致的職務(wù)“鐵交椅”問(wèn)題，有了明確的任期時(shí)限以及年度、任期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，其提出的硬性考核要求，也將與干部任免及薪酬剛性掛鉤。

權(quán)責(zé)

權(quán)責(zé)，是令劉偉一度感到困惑的地方之一。“現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，畢竟都是上級(jí)任命，或者橫向交流過(guò)來(lái)的，并未真正落實(shí)各個(gè)經(jīng)理層的責(zé)任；要想真正落實(shí)經(jīng)理層的責(zé)任、推行任期制與契約化，首先要分清董事會(huì)董事長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)層的工作職責(zé)——我們現(xiàn)在分的不是太清楚。”他對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者說(shuō)。

在上海天強(qiáng)管理咨詢有限公司業(yè)務(wù)總監(jiān)王榮增看來(lái)，經(jīng)理層任期制與契約化是國(guó)企建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的最佳契機(jī)，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，與董事會(huì)的建設(shè)又密不可分。

為了推動(dòng)改革，劉偉所在的企業(yè)正在完善上述工作：“這屆班子剛換屆，董事會(huì)剛把外部董事確定，我們目前正在做董事會(huì)的議事規(guī)則，準(zhǔn)備召開(kāi)第一次董事見(jiàn)面會(huì)。”

與過(guò)往不同的是，以前領(lǐng)導(dǎo)層人選是劉偉所在企業(yè)的上級(jí)股份公司直接任命，現(xiàn)在上級(jí)股份公司只是推薦，最終由董事會(huì)研究決定。

目前，劉偉所在企業(yè)的董事會(huì)建設(shè)逐步邁上正軌，外部董事占大多數(shù)，另外還有一名職工董事。

不過(guò)劉偉表示，即便其所在企業(yè)的董事會(huì)建設(shè)正趨于完善，但更像是“合規(guī)型”董事會(huì)，與真正當(dāng)家作主的“決策型”董事會(huì)還是不太一樣。“實(shí)際上沒(méi)有董事持股，董事管理的是國(guó)有資產(chǎn)，不是管自己的資產(chǎn)。”

處在國(guó)企改革三年行動(dòng)的攻堅(jiān)之年，劉偉所在企業(yè)正在按國(guó)資委要求，逐步推動(dòng)經(jīng)理層任期制與契約化改革，目前已經(jīng)敲定了劉偉未來(lái)任期中需要承擔(dān)的責(zé)任。

與劉偉所在企業(yè)類似，中交集團(tuán)也在推進(jìn)經(jīng)理層任期制與契約化改革。不過(guò)，作為集國(guó)有企業(yè)黨建工作聯(lián)系點(diǎn)、國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)和交通強(qiáng)國(guó)建設(shè)試點(diǎn)于一身的中央企業(yè)，中交集團(tuán)的步子，比劉偉所在企業(yè)邁得更大一些。

早在2016年，中交集團(tuán)便對(duì)所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行了任期制經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，現(xiàn)已實(shí)行兩個(gè)任期。在權(quán)責(zé)界面的劃分上，明確表示，在公司黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的前提下，董事會(huì)定位于重大事項(xiàng)的決策層，而經(jīng)理層定位于經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行層，總經(jīng)理代表經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)、向董事會(huì)報(bào)告。

中交集團(tuán)相關(guān)人士表示，在實(shí)際操作中，確實(shí)容易產(chǎn)生權(quán)責(zé)界面不清晰等問(wèn)題。為了解決上述問(wèn)題，中交集團(tuán)通過(guò)推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)理層成員的權(quán)責(zé)意識(shí)，合理劃分權(quán)責(zé)界面，規(guī)范董事會(huì)與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系，“一人一崗”簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)。

比如，同樣是副總經(jīng)理，根據(jù)不同的職責(zé)分工，簽訂的責(zé)任書(shū)內(nèi)容是有區(qū)別的，讓其都能清楚自己“要干什么”“有什么權(quán)利”“干好干壞有什么后果”，從而實(shí)現(xiàn)不同角色的“權(quán)責(zé)利”對(duì)等。

上述央企子公司董秘亦表示，在推進(jìn)任期制與契約化的改革過(guò)程中，目前已經(jīng)明確，董事會(huì)管公司的決策、投資計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)等，經(jīng)理層更多是執(zhí)行，董事會(huì)會(huì)授權(quán)經(jīng)理層。“經(jīng)過(guò)調(diào)整，現(xiàn)在兩者的權(quán)責(zé)劃分的挺清楚。”

陽(yáng)光時(shí)代律師事務(wù)所合伙人朱昌明表示，除去決策事項(xiàng)和屬于集體決策的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，總經(jīng)理個(gè)人必須要有明確的權(quán)責(zé)清單。他說(shuō)：“現(xiàn)在對(duì)國(guó)企管理，要求所有事項(xiàng)都進(jìn)行清單管理，規(guī)定一清二楚，不能含糊，工作邊界要清晰。”

薪酬

薪酬是劉偉簽訂契約后最關(guān)心的問(wèn)題。他對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者透露，未來(lái)，他的薪酬將按照年度績(jī)效薪金=年度績(jī)效薪金基數(shù)×（績(jī)效薪金系數(shù)+調(diào)節(jié)系數(shù)）的公式進(jìn)行計(jì)算。其中，年度績(jī)效薪金基數(shù)根據(jù)股份公司對(duì)甲方企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定，績(jī)效薪金系數(shù)根據(jù)綜合考核評(píng)價(jià)結(jié)果確定，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)重點(diǎn)工作任務(wù)考核結(jié)果確定，調(diào)節(jié)范圍為上下浮動(dòng)30%。績(jī)效薪金系數(shù)與調(diào)節(jié)系數(shù)，以股份公司最終批復(fù)結(jié)果為準(zhǔn)。計(jì)算劉偉的績(jī)效薪金時(shí)，按實(shí)際履職時(shí)間兌現(xiàn)。

這是否意味著劉偉的薪酬已經(jīng)邁向了市場(chǎng)化？

上述央企子公司董秘表示，在工資總額管理的前提下，薪酬市場(chǎng)化暫時(shí)沒(méi)有太大突破，還是受總額限制。“這是制約我們的很大因素，薪酬激勵(lì)一直受此天花板的限制，所謂的工資總額更多和人頭有關(guān)、和規(guī)模有關(guān)，不是和公司的凈利潤(rùn)有關(guān)。”

王榮增表示，長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)理層限薪及工資總額管理，是懸在國(guó)企頭上的兩把“利劍”，盡管這兩把“劍”被諸多詬病，但得益于過(guò)去幾十年來(lái)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，這兩把劍始終“懸而未下”。而隨著社會(huì)及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的訴求提升、步伐日趨加快，政策層面在逐步放寬經(jīng)理層限薪及工資總額管理機(jī)制。

劉偉所在企業(yè)正在做出探索，超額利潤(rùn)分享便是其中的路徑之一。他說(shuō)：“從去年底開(kāi)始，上級(jí)股份公司開(kāi)始按照多上交的利潤(rùn)給經(jīng)理層超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，最多能拿到20萬(wàn)。”不過(guò)，這20萬(wàn)還是包含在工資總額中，能否拿到這部分獎(jiǎng)勵(lì)，最終要看上級(jí)股份公司每年給的考核基數(shù)是多少，完成了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總額以及利潤(rùn)指標(biāo)，才能擁有獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)。并且，劉偉所在企業(yè)的經(jīng)理層薪酬，并沒(méi)有在企業(yè)工資總額中單列。

與劉偉所在企業(yè)類似，中交集團(tuán)所屬企業(yè)的企業(yè)工資總額嚴(yán)格與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，經(jīng)理層績(jī)效優(yōu)、企業(yè)效益好，聯(lián)動(dòng)獲得的工資總額就能增長(zhǎng)，因此經(jīng)理層薪酬亦不單列。

上述央企子公司董秘表示，除去獎(jiǎng)勵(lì)，該企業(yè)的改革還邁出了“比較狠”的一步，即未來(lái)只發(fā)平時(shí)50%的工資，剩下的50%，看經(jīng)理層績(jī)效完成情況。“如果完成的好，剩下的50%給你；完成的不好，就扣。完成的總量低于80%，連獎(jiǎng)金都沒(méi)有，剩下的50%也不給你。”

中交集團(tuán)采取的薪酬改革辦法是“以崗定薪、易崗易薪、按績(jī)?nèi)〕?rdquo;，杜絕平均主義，打破“高水平大鍋飯”。

中交集團(tuán)相關(guān)人士對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者表示，未來(lái)，一是確保與業(yè)績(jī)強(qiáng)關(guān)聯(lián)。按照規(guī)定，績(jī)效年薪原則上占年度薪酬比例不得低于60%，在契約或相關(guān)制度中明確業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與薪酬兌現(xiàn)的關(guān)聯(lián)規(guī)則，保證“業(yè)績(jī)升、薪酬升，業(yè)績(jī)降、薪酬降”。二是確保拉開(kāi)差距。根據(jù)崗位價(jià)值、目標(biāo)難度、考核結(jié)果的差異，合理拉開(kāi)經(jīng)理層成員間的薪酬差距，差距值要達(dá)到1.1倍以上。三是確保剛性兌現(xiàn)。嚴(yán)格根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果兌現(xiàn)，對(duì)年度考核結(jié)果不合格的經(jīng)理層成員，扣減當(dāng)年全部績(jī)效年薪；對(duì)超額完成目標(biāo)任務(wù)或作出突出貢獻(xiàn)的，該獎(jiǎng)就要獎(jiǎng)。同時(shí)也鼓勵(lì)所屬企業(yè)根據(jù)有關(guān)要求和程序，探索超額利潤(rùn)分享、虛擬股權(quán)、項(xiàng)目跟投等中長(zhǎng)期激勵(lì)形式。

風(fēng)險(xiǎn)與難點(diǎn)

按照頂層要求，經(jīng)理層任期制與契約化改革，2021年末70%的國(guó)有企業(yè)需完成；2022年末，全面完成。

為了完成目標(biāo)，全國(guó)各地已經(jīng)將經(jīng)理層任期制與契約化作為專項(xiàng)重點(diǎn)工作的硬指標(biāo)在推進(jìn)。國(guó)資委最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，截至8月底，已經(jīng)有96.9%的中央企業(yè)建立了子公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理制度。

不過(guò)，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者了解到，有企業(yè)為了完成任務(wù)，采取先簽訂契約再補(bǔ)細(xì)則的辦法。

朱昌明介紹：“我了解到，實(shí)踐過(guò)程中，大家為了完成任務(wù)，簽了契約，但是目標(biāo)設(shè)置都很虛，或者說(shuō)沒(méi)做到量化考核，走形式的多一些。畢竟現(xiàn)在一刀切，要求今年都要完成改革任務(wù)，一些企業(yè)來(lái)不及做很細(xì)致的目標(biāo)，為了完成任務(wù)，就先把契約簽了，里面的條款有些務(wù)虛，和國(guó)資委的要求有些差距，需要進(jìn)一步去完善。”

中交集團(tuán)相關(guān)人士介紹，契約化管理是任期制和契約化管理的核心和難點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)干部能上能下的“靈魂”，科學(xué)合理地制定契約目標(biāo)、“一人一崗”差異化考核，直接決定了經(jīng)理層成員努力的方向和高度。

這其中有三方面重點(diǎn)和難點(diǎn)：一是考核的目標(biāo)，目標(biāo)既需要科學(xué)合理又要具有一定挑戰(zhàn)性，要按照“跳一跳、摸得著”的原則，鼓勵(lì)挑戰(zhàn)歷史最好水平。同時(shí)也要科學(xué)合理，不能是大躍進(jìn)式的目標(biāo)。

二是考核的差異。這其中涉及經(jīng)理層副職考核指標(biāo)的差異、考核結(jié)果的差異等，需要堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合、以定量為主的原則，依據(jù)崗位職責(zé)及分工，逐人分解確定考核內(nèi)容及指標(biāo)，破除“責(zé)任大鍋飯”。對(duì)不同崗位的經(jīng)理層成員，實(shí)施“一人一表”的差異化考核，不搞“一把尺子量到底”。

三是考核的剛性。契約一旦簽訂，就要?jiǎng)傂詧?zhí)行，要嚴(yán)格根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)，不能搞變通、不打折扣，不僅要影響收入的“能增能減”，更要影響職務(wù)的“能上能下”，打破“鐵交椅”。

除去難點(diǎn)，還有風(fēng)險(xiǎn)。

祝波善認(rèn)為，在推行任期制與契約化之前，是組織力量來(lái)管控，現(xiàn)在引入市場(chǎng)化的力量來(lái)管控，存在未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

上述央企子公司董秘說(shuō)：“風(fēng)險(xiǎn)肯定是有的，例如集團(tuán)離業(yè)務(wù)實(shí)踐操作還是有點(diǎn)距離，并不是很懂業(yè)務(wù)，有時(shí)候業(yè)務(wù)指標(biāo)定的太高，有的人一看完成不了，在任期的第二、第三年開(kāi)始冒進(jìn)，就容易埋下隱患。”

他透露，為了完成任務(wù)保住職位拿到獎(jiǎng)金，冒進(jìn)的經(jīng)理層曾大批量做套期保值，以及投機(jī)性業(yè)務(wù)，目的只是為了超額完成任務(wù)。不過(guò)，在終身責(zé)任追究制的約束下，上述風(fēng)險(xiǎn)正在得以規(guī)避。

王榮增則表示，除去薪酬市場(chǎng)化這一難點(diǎn)，另一難點(diǎn)依舊在于董事會(huì)建設(shè)，以及未來(lái)企業(yè)能否支撐增量激勵(lì)支出——例如給經(jīng)理層多加600萬(wàn)激勵(lì)支出，企業(yè)能否承擔(dān)得起，效益能否支撐。“風(fēng)險(xiǎn)在于，真正市場(chǎng)化考核后，是否能夠支撐增量激勵(lì)。”

（應(yīng)受訪者要求，劉偉為化名）