跨國藥企在華布局戰(zhàn)略正在進行調(diào)整，而這也是由當前市場環(huán)境決定。

一方面，我國醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了過去十多年的高速發(fā)展，見證了創(chuàng)新藥“寒武紀”式的爆發(fā)增長，藥審改革大幅提升新藥上市速度，醫(yī)保動態(tài)調(diào)整加快新藥納入報銷體系。無論是全球醫(yī)藥市場規(guī)模占比，還是未來增長趨勢，我國都是跨國藥企不容忽視、需要關(guān)注和聚焦的市場。

另一方面，“資本寒冬”未退，集采沖擊、醫(yī)保控費、激烈的產(chǎn)品競爭及縮短的產(chǎn)品生命周期，使得藥企內(nèi)部成本控制和效益衡量變得至關(guān)重要。縱觀過去一年，跨國藥企在我國市場的業(yè)績分化明顯，裁員、砍管線、停臨床、收購、分拆、剝離成為關(guān)鍵詞。在發(fā)揮中國市場潛能的同時，跨國藥企也在重新研判風險和機遇，調(diào)整在華業(yè)務(wù)模式。

機遇挑戰(zhàn)并存，跨國藥企需要在華調(diào)整商業(yè)化戰(zhàn)略，尋求市場新增長點。談及跨國藥企在華市場環(huán)境的變化，美納里尼中國首席執(zhí)行官陳家麟向21世紀經(jīng)濟報道記者介紹，“早些年間，大部分跨國藥企在華投入資金、人才后，較為容易獲得正向反饋，隨著集采等政策密集出臺，考慮到外部降價和自身降本的需求，長期來看，藥企拼的是研發(fā)、產(chǎn)品管線、市場定位等。”

21世紀經(jīng)濟報道記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了管線調(diào)整，商業(yè)化變革也迫在眉睫。過去，不少跨國藥企在渠道層面主要聚焦院內(nèi)市場，但眼下，零售、電商市場更被看好。有不具名中小型跨國藥企相關(guān)業(yè)務(wù)負責人就對記者坦言：此前院內(nèi)市場占比50%，如今，已經(jīng)縮小至20%，剩下的80%中，50%的渠道鋪設(shè)分給了零售藥房以及電商，由公司自有團隊負責，剩下的30%則交給了經(jīng)銷商或CSO合作伙伴。

隨著醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展專業(yè)化和分工細化的趨勢不斷增強，我國創(chuàng)新藥企、CSO（合同銷售外包服務(wù)商）等主體加入競爭行列，跨國藥企改變傳統(tǒng)運營模式以守住“利潤高地”，與本土企業(yè)開展更廣泛的合作已是題中之義。

“面對中國市場的復雜性和巨大潛力，單個企業(yè)很難單獨應對所有的挑戰(zhàn)。因此，建立伙伴關(guān)系、利用外部資源和渠道將是跨國藥企成功的關(guān)鍵策略之一。

利奧中國總經(jīng)理殷曉峰也向21世紀經(jīng)濟報道記者強調(diào)，“一家企業(yè)只能做自己覺得重要的和能夠做好的事情。大型跨國藥企盡管覆蓋能力強，但產(chǎn)品管線眾多，因此對于非核心產(chǎn)品，外部合作成為業(yè)務(wù)模式的重要選擇之一，這也給國內(nèi)企業(yè)帶來新的機遇。對比來看，中小規(guī)模跨國藥企在資源有限的情況下，通過合作伙伴開展業(yè)務(wù)更是常見的選擇。”

深挖“護城河”

在全球醫(yī)藥行業(yè)投融資市場遇冷的背景下，F(xiàn)ierce Biotech發(fā)布生物制藥企業(yè)裁員情況顯示，截至2024年第二季度，合計公告38起裁員，超7000名員工受到影響，其中不乏吉利德、拜耳等大型跨國藥企。今年，百時美施貴寶也在其一季度財報中提及重組組織管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品管線。

對于跨國藥企而言，“黃金時代”已經(jīng)漸行漸遠。在當前的市場環(huán)境下，裁員和精簡產(chǎn)品管線在短期內(nèi)或可作為降低成本、提高運營效率的手段，長期來看，藥企仍需通過創(chuàng)新藥物的研發(fā)，在核心專利到期前深挖護城河，實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定的增長。

在此背景下，中國市場逐漸成長為跨國藥企全球供應鏈上的“核心要素”，不僅是資本和人才的重要來源地，也是創(chuàng)新鏈上重要的一環(huán)。益普生方面向21世紀經(jīng)濟報道記者強調(diào)，“益普生創(chuàng)新中心是益普生全球四大研發(fā)中心之一，也是益普生在亞太地區(qū)唯一的研發(fā)中心，中國市場始終是我們認為的創(chuàng)新戰(zhàn)略重地。”

近些年，中國市場涌現(xiàn)出一批富有活力的創(chuàng)新藥企，聚焦國內(nèi)病患未滿足的臨床需求。公開資料顯示，2024年上半年，中國藥企就創(chuàng)新藥達成了31項不同類型的授權(quán)合作。從合作藥物的研發(fā)階段來看，2期臨床前的藥物占到了33%；2/3 期臨床階段的藥物占到了39%；此外還有4款已獲批上市的藥物。

歐加隆方面向21世紀經(jīng)濟報道記者指出，“中國如今已是全球醫(yī)藥創(chuàng)新與合作高地，近年來在包括癌癥治療、基因療法以及數(shù)字健康在內(nèi)的各個領(lǐng)域都取得了舉世矚目的創(chuàng)新成就，同時培育了一大批高水平創(chuàng)新人才。面對快速發(fā)展的本土生物制藥行業(yè)，我們將其視為開展合作的機遇，而非競爭關(guān)系。”

“下一個‘中國’，還是中國，歐加隆計劃每年在中國推出至少一款新產(chǎn)品或適應癥以幫助女性和她們的家庭更好應對健康威脅。”歐加隆方面表示，其也在尋求和更多本土企業(yè)的合作，為包括子宮內(nèi)膜異位癥、多囊卵巢綜合征、脫發(fā)等在內(nèi)的多種疾病尋找解決方案，與此同時為中國創(chuàng)新搭建出海橋梁。

對于大部分跨國藥企而言，通過并購、許可授權(quán)獲取“外部創(chuàng)新”和“內(nèi)部研發(fā)”具有同等重要的意義。但在資源和精力有限的情況下，對于11年前進入中國市場的美納里尼而言，從外部收購產(chǎn)品管線成為了必選項。

“受限于企業(yè)體量，美納里尼在全面開拓新領(lǐng)域方面十分慎重。”陳家麟指出，“與目前的產(chǎn)品形成互補和協(xié)同是收購外部管線的關(guān)鍵篩選標準。此外，收購臨床醫(yī)學認證的三期臨床產(chǎn)品也能夠達到更高性價比。”

在篩選合作項目和合作企業(yè)時，跨國藥企的標準各不相同。在殷曉峰看來，“一方面，篩選的合作項目必須符合全球戰(zhàn)略，這是一貫的堅持。另一方面，需要真正有創(chuàng)新性的產(chǎn)品帶來附加值。”

進院難題待破

過去多年來，我國創(chuàng)新藥可及性占比遠低于發(fā)達國家，行業(yè)發(fā)展任重道遠。

根據(jù)BCG測算，2021年中國創(chuàng)新藥銷售額約250億美元，占全國藥品銷售額約11%；美國創(chuàng)新藥銷售額約4565億美元，占美國藥品銷售額約79%。差距背后，是支付保障體系無法支撐創(chuàng)新藥的發(fā)展。而支付環(huán)境的差異使得部分跨國藥企的產(chǎn)品，尤其是創(chuàng)新藥，面臨“水土不服”的困境。

如今，這一情況正在改變。國家醫(yī)保局開展了大量與藥品價格相關(guān)的工作，多方、多元支付成為保障和提升創(chuàng)新藥可及的重要突破口。中國國家醫(yī)保藥品目錄（NRDL）從2019年起改為每年更新一次，這也推動了近年跨國公司在中國上市新藥步伐。

以罕見病為例，受限于患者人數(shù)少，藥物稀缺但價格高昂，對患者而言，藥物可負擔性面臨較大挑戰(zhàn)。例如治療黏多糖貯積癥的藥物“唯銘贊”，因醫(yī)保談判失敗、患者數(shù)量有限、支付能力受限最終宣布將退出中國市場。近年來，國家相關(guān)部門積極探索、試點罕見病領(lǐng)域的新政策，為藥企加快將創(chuàng)新藥物引入中國市場按下加速鍵。

益普生方面舉例，2020年，其肢端肥大癥治療藥物醋酸蘭瑞肽緩釋注射液（預充式）通過談判的方式，被納入醫(yī)保目錄。根據(jù)公開信息，隨著醫(yī)保政策的調(diào)整，目前在深圳，腦垂體生長激素腺瘤導致的肢端肥大癥使用蘭瑞肽報銷額度可達到90%。

但創(chuàng)新藥進醫(yī)保僅是第一步，對于藥企而言，進院的“最后一公里”難題仍困擾著全行業(yè)。據(jù)IQVIA 2022年底發(fā)布的報告，全國3300家三甲醫(yī)院，近五年只有10%左右的醫(yī)院采購了列入醫(yī)保報銷目錄創(chuàng)新藥，其中采購2021年列入醫(yī)保報銷目錄創(chuàng)新藥的醫(yī)院只有5.4%，2023年進入醫(yī)院的情況比2022年更差。

殷曉峰也指出，過去幾年，隨著醫(yī)改的推進，創(chuàng)新藥入院使用速度有了提升，但‘最后一公里’的問題仍然明顯。盡管利奧的產(chǎn)品進入中國已經(jīng)有很長時間了，但在醫(yī)院的覆蓋率仍然有限，最大的瓶頸在于醫(yī)院的列名。各家醫(yī)院的列名有各自的要求和時間表，這給藥企的運營效率帶來許多挑戰(zhàn)。“我們期待更進一步的落地路徑出臺，加快醫(yī)產(chǎn)深度融合，讓創(chuàng)新藥可以及時惠及患者，也為企業(yè)縮短研發(fā)投入周期提供更有力的支持。”

列名是個體力活。前述不具名中小型跨國藥企相關(guān)業(yè)務(wù)負責人對21世紀經(jīng)濟報道記者表示，藥企需要投入人力拜訪醫(yī)院，在醫(yī)生對產(chǎn)品感興趣后，才有可能獲得列名的機會。過去受益于跨國藥企產(chǎn)品的獨特性，在付出人力物力后，一般都能列名成功。

“但醫(yī)保在某些方面過于嚴苛，由于部分中小型跨國藥企進入中國僅十多年，許多產(chǎn)品的注冊工作尚未完成，這在一定程度上影響了在醫(yī)院市場的銷售。”該藥企相關(guān)負責人說。

為破解部分藥品“進院難”的問題，我國監(jiān)管部門也對談判藥品“雙通道”管理提出了要求，進一步提高藥品可及性。

如何平衡投產(chǎn)比？

隨著帶量采購品種范圍不斷擴大和“雙通道”政策穩(wěn)步推進，醫(yī)藥分家持續(xù)深化，處方藥的流轉(zhuǎn)開始部分轉(zhuǎn)向了院外，線上線下零售終端的持續(xù)發(fā)力，成為藥企在資源有限的情況下，實現(xiàn)高效布局的一大方向。

但于藥企而言，“雙通道”更像一把雙刃劍。“門診統(tǒng)籌背景下，強調(diào)患者在藥房的購藥價格與醫(yī)院同步，但醫(yī)院自有一套盈利體系，而藥房在無法盈利情況下只能從藥企身上‘拿錢’，一定程度上對企業(yè)運營造成不利。”上述不具名中小型跨國藥企相關(guān)業(yè)務(wù)負責人說。

“從目前情況看，‘雙通道’只能在一定程度上解決部分問題。各家醫(yī)院對‘雙通道’的態(tài)度不一，包括醫(yī)患之間的信任問題，可能也讓醫(yī)生在處方外流的決策上多了一份顧慮。”殷曉峰補充，“這些問題并非短期內(nèi)能夠得到解決，這需要政府、專家、企業(yè)及行業(yè)各方共同攜手，真正做到創(chuàng)新藥物可及，幫助患者切實解決購藥用藥的難題。作為企業(yè)，也需要從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，以創(chuàng)新模式擴大人群覆蓋從而提高藥品的可及性，例如在醫(yī)院端外，線上線下同步開展零售端業(yè)務(wù)。”

IQVIA艾昆緯中國管理咨詢部負責人陳勁豪對21世紀經(jīng)濟報道記者指出，在中國，政府對醫(yī)療保障的控費政策非常嚴格，這對跨國藥企的產(chǎn)品定價和市場策略構(gòu)成了重大挑戰(zhàn)。為了適應這種環(huán)境，藥企需要調(diào)整其商業(yè)模式，以符合政府的醫(yī)保談判和價格控制要求。

“在美納里尼的渠道布局層面，醫(yī)院、零售、電商三條渠道同時進行。”陳家麟分析，“不同渠道可以分散大規(guī)模集采帶來的沖擊。此外，不同于醫(yī)院在注冊流程上需要投入大量的時間，零售和電商渠道甚至可以與全球產(chǎn)品做到同步上市。”

盡管全渠道布局成為眾多跨國藥企的共識，但平衡成本投入與實際獲益仍是擺在企業(yè)決策者面前的一道題目。陳家麟分析，“醫(yī)院投入一直是相對穩(wěn)定，但零售和電商的投入成本難以預測，經(jīng)常可見投入成本驟增，而商業(yè)效益卻可能未見顯著提升的情況。”

此外，全渠道布局推動了患者無論是在大醫(yī)院、縣域、社區(qū)醫(yī)院、零售藥店，還是在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院都能通過處方獲得相應的治療，醫(yī)療專業(yè)化和可及性走向更廣闊的區(qū)域，對藥店藥事服務(wù)能力提出更高要求，藥師的教育與投入也不可避免。

據(jù)歐加隆方面介紹，很多產(chǎn)品在集采落選后繼續(xù)服務(wù)中國患者，基于對患者需求和市場變化的深刻洞察，歐加隆不斷優(yōu)化商業(yè)合作模式，包括加大對社會辦醫(yī)院、非處方藥以及醫(yī)藥零售的投資。從去年開始，歐加隆加大了影響零售行業(yè)專業(yè)發(fā)展的群體——藥師的教育與投入，為其提供定制化教育資源，助力藥師專業(yè)發(fā)展。

“隨著社交媒體和數(shù)字教育的普及，患者話語權(quán)越來越大，我們又回到了歐美市場的情況，不僅要教育醫(yī)生，也要教育整個市場，告訴患者病癥是什么以及如何治療。”在陳勁豪看來，不同于以前花錢做銷售推廣，現(xiàn)在則是真正用在市場教育上，“這個過程可能比較痛苦，但如果把視角放遠一點，對市場未來發(fā)展是有好處的。”

尋找新的分銷模式

隨著中國市場的不斷擴大和成熟，跨國藥企面臨著如何更有效地滲透到這個廣闊市場的挑戰(zhàn)。由于中國一二三線城市醫(yī)院的數(shù)量龐大，而每個醫(yī)院的覆蓋和滲透需要大量資源和時間，因此，選擇經(jīng)銷商作為銷售和市場拓展的合作模式變得尤為重要。

目前，以CSO為代表的經(jīng)銷商作為市場分工細化下的“產(chǎn)物”，跨國藥企愈發(fā)重視與其合作以挖掘上下游業(yè)務(wù)協(xié)同的增長潛力。

“我們經(jīng)過評估認為，部分產(chǎn)品若由外部合作伙伴接手，將能發(fā)揮更大價值。尤其是那些我們已投入多年卻仍未找到理想發(fā)展路徑的產(chǎn)品，可能并不完全契合我們的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢。因此，我們決定將其交給更專業(yè)的團隊，通過合作伙伴的協(xié)助，我們能夠在我們自身難以觸及的領(lǐng)域更高效地覆蓋更多醫(yī)院，以實現(xiàn)最佳的市場表現(xiàn)。”陳家麟說，單打獨斗的時代已經(jīng)過去，只有通過與合作伙伴的緊密合作，才能更好地把握市場機遇，實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展。

陳家麟介紹，在醫(yī)院、零售、電商三條渠道之外，與合作伙伴CSO一起同步在中國市場開展業(yè)務(wù)，是美納里尼勢在必行的關(guān)鍵一步。但也并非所有的產(chǎn)品都適合交由CSO運營。陳家麟分析，“例如心血管等慢性病為主的產(chǎn)品，因患者群體足夠龐大，更適合尋找CSO合作。相反，一些專科領(lǐng)域的藥品，由于市場缺乏對疾病的重視，疊加藥價并不昂貴，并不適合交給CSO。”

殷曉峰也指出，“利奧中國選擇在核心區(qū)域自建團隊，確保自主管理科研開發(fā)、醫(yī)學合作、患者教育等關(guān)鍵項目；在非核心區(qū)域選擇與有能力的合作伙伴合作，使得前沿醫(yī)療信息和解決方案能觸達到多而分散的偏遠地區(qū)的醫(yī)療機構(gòu)和患者。”

“核心區(qū)域與非核心區(qū)域的界限并非一成不變，我們會通過市場份額的占比逐步調(diào)整區(qū)域占比，在部分區(qū)域人員較少，無法組成有效團隊的情況下，優(yōu)先考慮將該區(qū)域轉(zhuǎn)化成合作伙伴模式；而對于核心區(qū)域中部分場景的開發(fā)能力有限時，也會尋找合作伙伴，通過虛擬代表等創(chuàng)新模式，來補充對核心區(qū)域內(nèi)覆蓋不足的情況。”殷曉峰進一步解釋，在篩選商業(yè)化合作伙伴方面，也需要有一套非常嚴格的標準，除判斷對方在各地市場的影響力，包括合規(guī)在內(nèi)的管理能力也是利奧特別關(guān)注的點。

經(jīng)過兩票制的洗牌，CSO已經(jīng)不再僅是運貨的經(jīng)銷商角色，現(xiàn)在很多CSO不僅能做準入，還能做談判和溝通，甚至是市場規(guī)劃。

陳勁豪表示，“歐美市場也是靠幾大經(jīng)銷商去鋪設(shè)，這是中國市場發(fā)展必走的一條路。藥企逐漸變成要抓策略而不是所有的事情都做。而且現(xiàn)在很多CSO也在慢慢往上走，逐漸變成自己的藥企。”

整體看，無論是業(yè)務(wù)調(diào)整還是市場渠道的變化，各家跨國藥企都有一本自己的“經(jīng)”。當增長變得理性，企業(yè)在關(guān)注成本控制和賦能增效，以新模式、新合作提升投產(chǎn)比中，也將更重視合規(guī)運營的紅線和底線。

在中國這樣一個監(jiān)管日益嚴格的市場環(huán)境中，跨國藥企需要確保其所有操作都符合當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。這包括與具有當?shù)亟?jīng)驗的合規(guī)團隊合作，以及學習外企在歐美市場的經(jīng)驗來幫助其在中國市場達到合規(guī)標準。

在殷曉峰看來，合規(guī)文化的建立是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重點之一。“自建商業(yè)化團隊，建立一支具備合規(guī)文化的團隊，需要資源和時間的積累；對于合作伙伴，利奧中國延伸合規(guī)體系至其內(nèi)部，確保能最大限度地進行合規(guī)管控。”

這些變化或需要等待一個質(zhì)變到量變的過程。

轉(zhuǎn)載來源：21世紀經(jīng)濟報道 21財經(jīng)APP  作者：季媛媛,韓利明