陳春花/文

最近三年，非常多的企業(yè)家對我說：“日子非常難，是否應(yīng)該停下來或者干脆不增長了？”

我回答他們：“從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)的核心要求只有一個——回答增長從哪里來？”

過去40年，我們企業(yè)的增長源于市場的自然增長、政策的推動、全球一體化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及中國人不斷致富的決心，這些力量集合在一起，造就了中國企業(yè)的高速增長。但是在今天，經(jīng)歷了三年疫情、數(shù)字技術(shù)的挑戰(zhàn)、中美復(fù)雜的關(guān)系，我們很清楚地知道，驅(qū)動增長的因素變了。

無論變化是什么，回答增長問題是企業(yè)的根本問題。因此，我們對企業(yè)的管理者提了一個明確的要求，不能依賴于單純追求規(guī)模的方式發(fā)展，你必須懂什么在驅(qū)動增長，以及經(jīng)營的根本方式的轉(zhuǎn)變。

這也是為什么，我們在討論“高質(zhì)量發(fā)展”的概念，我們要理解這不是一個時髦的詞，而是經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵在于我們是否擁有了增長的動力。

一、“高質(zhì)量發(fā)展”的四大內(nèi)涵特征

我們先來看“高質(zhì)量發(fā)展”的內(nèi)涵是什么？

特征一：價值創(chuàng)造

專注、集中焦點為顧客創(chuàng)造價值。德魯克給企業(yè)下過一個定義，“企業(yè)只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客。”當(dāng)我們運行到增長的概念時，企業(yè)其實在創(chuàng)造顧客價值。

沿著德魯克的定義，我們很清楚，企業(yè)如果想持續(xù)的增長，很重要的要求就是和顧客在一起。為什么顧客愿意與你在一起，因為企業(yè)能夠聚焦專注于它的顧客價值的創(chuàng)造。今天，整個市場環(huán)境的挑戰(zhàn)非常大，我們依然看到很多企業(yè)成長非常好。

波司登過去5年的成長令人矚目，這是由很多方面的努力達成，其中有三點做得很好。第一，通過產(chǎn)品創(chuàng)造顧客的全新價值。如何讓羽絨服時尚化、年輕化？如何把羽絨服從一個保暖功能的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向適合各種場景的產(chǎn)品？當(dāng)波司登理解了它的顧客價值，開創(chuàng)了羽絨服進入商務(wù)領(lǐng)域的場景，叫做風(fēng)衣羽絨服。第二，不斷開創(chuàng)羽絨服細(xì)分領(lǐng)域的賽道，做好供應(yīng)鏈和產(chǎn)品、顧客之間的關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理方面，波司登堅持“優(yōu)質(zhì)快反”的經(jīng)營策略，讓消費者買到當(dāng)季最好的衣服，而不是庫存。我們都知道服裝行業(yè)有一個重要指標(biāo)——售罄率。服裝企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量取決于過季后存貨的占比，現(xiàn)在，波司登根據(jù)市場終端數(shù)據(jù)反應(yīng)在銷售旺季進行滾動下單，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)快反供應(yīng)。第三，內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品和顧客之間的鏈接。比如“輕薄”的概念，做好溫暖和功能的組合。

所以，很多企業(yè)的成長過程，就是聚焦專注為顧客創(chuàng)造價值。因此，我想請大家與你的團隊討論下，你的企業(yè)給顧客創(chuàng)造的價值到底是什么？我們的聚焦和專注夠不夠？當(dāng)你能這樣去做的時候，企業(yè)的發(fā)展就是有質(zhì)量的，而且會推動你的增長。

特征二：創(chuàng)新驅(qū)動

塑造變化與自我超越。今天我們面對的最大挑戰(zhàn)是顧客不足和存量競爭。過去的高增長，不斷有新空間出來，給我們提供了增量空間做競爭，今天，增長的要素變了，各行各業(yè)都是供大于求，所以，我們要討論存量競爭。

今天，顧客不足和存量競爭，讓我們的經(jīng)營面臨與以往完全不同的困難，企業(yè)仍然要保持增長，該怎么做？創(chuàng)新驅(qū)動的基本內(nèi)涵是塑造變化，也就是說，即使在顧客不足的情況下，你仍然要讓顧客感受到創(chuàng)新和不同。因此，我們在討論高質(zhì)量增長的時候，核心是不斷地塑造變化。

因此，當(dāng)我們討論高質(zhì)量增長的時候，我也希望大家理解，我們并不是簡單地說創(chuàng)新驅(qū)動的改變，而是你能不能真正塑造變化。所以，我希望你和你的團隊能討論，在我們所在的領(lǐng)域，能否塑造一些變化？塑造變化有一個很重要的要求，就是你要超越自己，不能滿足現(xiàn)有的增長方式。

特征三：韌性成長

一種抵御危機與不斷進化的能力。韌性成長這個詞是微軟提出的。微軟在面對數(shù)字化和疫情沖擊的時候，總結(jié)全球做得好的企業(yè)，并且在自己轉(zhuǎn)換組織成長能力的時候，得到了“韌性成長”的概念。韌性成長的核心邏輯是抵御危機和不斷進化。

有人問：陳老師，我們咬著牙堅持算不算韌性成長？這不完全是。我們在講韌性成長的時候，要求有進化的力量，不斷地要求自己，昨天與今天不同，明天與現(xiàn)在不同。如果只是不斷推進自己，也不是高質(zhì)量的增長，我們還需要能夠抵御危機。

特征四：共生融合

一種真正的長期發(fā)展模式，融合人類生活與社會進步。我們在討論高質(zhì)量增長的時候，需要有能力做共生融合，包括我們的發(fā)展模式是不是真正的長期主義，能不能和生活、社會的進步融合在一起。

今天，我們非常多的城市，通過喚醒歷史，讓城市變得很時尚，生活變得美好。我們看到很多商圈被調(diào)整，但是越是歷史沉淀和商業(yè)生活組合好的地方，越成為網(wǎng)紅打卡的地方，這些東西組合起來，就不大受外部的影響。這就是區(qū)域的融合共生。

當(dāng)你理解高質(zhì)量發(fā)展的時候，其實就要理解這四件事情。我也希望你和你的團隊能繼續(xù)討論：你能和誰合作，而不是回答誰是你的對手？今天，很多企業(yè)沒有找到更好的成長機會，因為它比較清楚對手是誰，不知道如何跟別人合作。

我們在討論高質(zhì)量增長或者跨越周期成長的企業(yè)的時候，它們都有一個非常重要的特點，就是廣泛的合作，當(dāng)共生伙伴越來越多的時候，就決定了你的增長和生存質(zhì)量。這是你一定要認(rèn)真了解的部分。

二、 高質(zhì)量發(fā)展的四項核心選擇

因此，從高速度增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長，我認(rèn)為會有4個根本性的核心選擇需要我們做出努力。

核心選擇一：回歸顧客價值

一家企業(yè)10年、20年都在持續(xù)成長，一定是有東西不變的，也就是我們講的高質(zhì)量本身的價值。我從研究中得出了一個結(jié)論，就是必須回到顧客價值。

所以我們討論影響企業(yè)持續(xù)成功的要素，真的不是技術(shù)、不是你的目標(biāo)、不是資金，甚至不是發(fā)展策略的流程，而是聚焦為顧客創(chuàng)造價值。你只要把握一個根本的東西，回到顧客價值，回到人性的本身去設(shè)計你的產(chǎn)品和服務(wù)，就沒有問題。

核心選擇二：價值共生

持續(xù)研究“數(shù)字技術(shù)對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響”，讓我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的底層邏輯發(fā)生了根本性的改變。

工業(yè)時代，我們需要滿足顧客需求。滿足顧客需求是競爭邏輯，只要比別人做得好，就能更快地滿足需求，所以我們要的是相對優(yōu)勢。但是到了數(shù)字時代，我們不僅僅是滿足顧客需求，更是要創(chuàng)造顧客需求。

在戰(zhàn)略上常常問三個問題：想做什么？能做什么？可做什么？“想做什么”是使命和初心，“能做什么”就是看擁有的資源和能力，“可做什么”就是產(chǎn)業(yè)條件。現(xiàn)在數(shù)字技術(shù)給我們一個很大的幫助，就是“想做什么”可以重新定義，“能做什么”就看你跟誰連接，“可做什么”可以跨界。這是一個根本性的變化，對企業(yè)發(fā)展來說是完全不同的挑戰(zhàn)。

核心選擇三：生意是生活的意義

這是我非常堅持的一個觀點。我們在理解生意的時候，一定要理解根本性的驅(qū)動力量在哪里？為什么我們商業(yè)得以永續(xù)？就是因為人一直在生活。如果人不生活了，商業(yè)一定是結(jié)束的。所以大家一定要記住：商業(yè)的本質(zhì)并不是銷售商品，是提供生活方案。如果你能夠通過商業(yè)讓生活變得更美好，我們一定需要你。 

核心選擇四：融合生活驅(qū)動人類進步

企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，往高質(zhì)量發(fā)展的根本，就是要融合生活、驅(qū)動人類的進步，這是企業(yè)得以存續(xù)的根本原因。商業(yè)不是讓大家都變成消費者，而是必須讓大家回到生活中，才可以真正享受商業(yè)跟社會之間的關(guān)系。

今天數(shù)字技術(shù)為什么這么重要？因為更多的包容。有一款數(shù)字產(chǎn)品解決了以前沒辦法解決的問題，它可以把文本轉(zhuǎn)換為手語，因此幫助了聾啞兒童克服閱讀障礙。這就是數(shù)字美好的地方，騰訊把自己的文化3.0版本提升到“用戶為本、科技向善”上，正是在釋放科技的善意。

三、 對領(lǐng)導(dǎo)者的要求

1. 建立長期主義價值觀

基于這種高質(zhì)量的發(fā)展，首先我還是希望領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立長期主義的價值觀。因為能夠超越變化的絕對不是機會主義者，一定是付出愛、信任和承諾，讓生活變得美好的長期主義者。所以需要我們能夠認(rèn)知商業(yè)跟生活之間的關(guān)系，商業(yè)絕對不是銷售商品，而是“提供生活方案”。因為生活沒有終點，所以商業(yè)得以永續(xù)。如果不能記住這一條，也就沒有辦法真正高質(zhì)量去做發(fā)展。

2.打造共生型組織

打造共生型組織是我在《共生》這本書的核心觀點。今天企業(yè)沒有辦法獨立為顧客創(chuàng)造價值，我們必須建立一個跨領(lǐng)域的價值網(wǎng)絡(luò)。這種跨領(lǐng)域的價值網(wǎng)絡(luò)，就叫做共生型組織。它一定是具備四重境界的，能夠很好地去了解與市場、與合作伙伴之間的關(guān)系。第一重境界，共生信仰。第二重境界，顧客主義。第三重境界，技術(shù)穿透。第四重境界，“無我”領(lǐng)導(dǎo)。

3.領(lǐng)導(dǎo)者自我超越

第三個建議挑戰(zhàn)比較大，就是管理者能不能超越自己？在長期的跟蹤研究中，我覺得特別難的是，領(lǐng)導(dǎo)者如何與時俱進。

第一個挑戰(zhàn)，必須經(jīng)歷一段重新挑戰(zhàn)自己思維模式的時期。因為你可能習(xí)慣了帶領(lǐng)企業(yè)成功的模式，但不意味著未來會成功。我過去陪同企業(yè)，第一個10年研究中國領(lǐng)先企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)規(guī)模、成長、成本、效率是核心。第二個10年，面向用戶做數(shù)字化轉(zhuǎn)型是核心。到今天，陪同的第三個10年，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的成長必須打開邊界、協(xié)同共生，放棄原有的經(jīng)驗，我稱之為有目的地“放棄”，面向未來而非傳承經(jīng)驗是核心。

第二個挑戰(zhàn)是必須帶領(lǐng)企業(yè)變成一個知識驅(qū)動的組織。我們學(xué)習(xí)日本的質(zhì)量管理和精益制造多年，我們與日本在質(zhì)量管理和精益體系依然有很大的距離。我發(fā)現(xiàn)背后的根本性差距不是質(zhì)量體系本身，不是精益制造本身，是愛德華·戴明（影響日本質(zhì)量最重要的學(xué)者之一）提出的“深厚知識的系統(tǒng)”。

所以領(lǐng)導(dǎo)者在今天核心要做的就只有兩件事情。

第一，不斷有目的地放棄。把擅長的、熟悉的東西放下，把津津樂道的東西放下，把值得驕傲的東西放下，回歸為零。

第二，持續(xù)地理解外部環(huán)境。方法就是“過三關(guān)”。第一關(guān)，忘記。忘記已經(jīng)形成的觀念，把自己真正放入一個有價值、有變化、有能力的業(yè)務(wù)概念中去改變，而且更重要的是不要做預(yù)測，因為今天的變化完全無法預(yù)測。第二關(guān)，借用。借用其他的行業(yè)，借用你的業(yè)務(wù)本身，借用你不懂的東西，跟別人連接、合作、共生。最后一關(guān)，真正懂得學(xué)習(xí)。