經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 鄭淯心 在費大廚廣州店開業(yè)的前一晚，費大廚創(chuàng)始人費良慧在后廚親自炒了一盤辣椒炒肉，并端上桌給一號顧客品嘗，所謂的一號顧客是第一個喊話費大廚去該城市開店的顧客。

這不是在作秀，費良慧本身就是大廚出身，而且按照他設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，不論是他自己炒的還是其他廚師出品的，顧客在費大廚吃到的辣椒炒肉都得是一樣的味道。對于一家以現(xiàn)炒為特色、依賴廚師手藝水平的連鎖餐飲門店來說，要實現(xiàn)菜品的標(biāo)準(zhǔn)化并不是一件容易的事情，正餐連鎖化也是存在多年的行業(yè)命題。

正餐分為粵菜、川菜、魯菜、蘇菜、浙菜、閩菜、湘菜和徽菜等八大菜系，從第三方機構(gòu)窄門餐眼的數(shù)據(jù)可以看出，全國范圍內(nèi)連鎖正餐品牌非常少，而且多為連鎖至幾十家門店就會止步不前。這背后的挑戰(zhàn)是標(biāo)準(zhǔn)化難題，正餐菜品數(shù)量多，過度依賴廚師，食材、烹飪復(fù)雜性，以及口味的區(qū)域性等問題都會帶來運營、管理的挑戰(zhàn)。

費大廚作為湘菜代表之一，2018年走出湖南，開始了全國化發(fā)展，從2021年到現(xiàn)在先后已進入上海、北京以及最近的廣州。目前費大廚在全國共開設(shè)直營門店80余家，還有待開的10余家新店，且開店計劃還在拓展。

在餐飲行業(yè)內(nèi)，破解正餐標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的解決路徑也有很多，如預(yù)制菜模式、或減少SKU、又或者轉(zhuǎn)型為快餐店。費良慧總結(jié)，費大廚選擇的路徑是：堅持專業(yè)大廚現(xiàn)炒、聚焦大單品、改變后廚的組織管理方式。

在費大廚的后廚會看到，一個廚師配一個鍋，且只負責(zé)三道菜，從食材洗切、炒制到出品，都由廚師本人負責(zé)。此外，費大廚不設(shè)立中央廚房，食材直接送往門店的模式也與當(dāng)下諸多連鎖餐飲品牌的做法大相徑庭。

番茄資本創(chuàng)始人卿永評價道，費大廚主打的辣椒炒肉是一道國民菜，用戶基數(shù)廣、未來的規(guī)模化天花板高，豬肉的供應(yīng)鏈在國內(nèi)也相對成熟，適合連鎖化。此外，從費大廚的起名、辣椒炒肉的定位、辣椒品牌色的選取、“專業(yè)大廚”文化的打造、合適餐具的選擇等等看，每一步的選擇，都很少犯大錯。

以下為對話：

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：您一開始創(chuàng)立的餐飲品牌有同新餐飲、漁家故事、布衣時代等，2016年這些餐廳統(tǒng)一更名為費大廚，開始品牌連鎖化道路，為什么做出這樣的戰(zhàn)略決策？

費良慧：這些名字都不容易被人記住，當(dāng)時我想走出湖南，就想統(tǒng)一名字，在梳理公司戰(zhàn)略的時候，有兩個核心的點。第一點是我們要有招牌菜，招牌菜選什么？我們做了幾千份的消費者調(diào)研，問消費者什么菜最能夠代表湖南菜，絕大多數(shù)消費者的選擇是辣椒炒肉。一開始我們開餐廳總共有不到二十道菜，當(dāng)時沒有所謂的主打菜，客人喜歡什么菜我們就創(chuàng)新什么菜，但是一直以來辣椒炒肉沒有變過，幾乎是桌桌必點，我們就選擇了大單品策略，提升了自己的品牌定位。

第二點，我們自己也要思考團隊最擅長的是什么，湖南有很多菜系，像瀏陽專門做蒸菜、常德做缽子菜、衡陽是做炒菜，我們做小炒是比較擅長的。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：可是大單品戰(zhàn)略有利有弊，好處是會降低消費者的認知門檻，弊端是如果消費熱潮過去或許會受到影響。大單品策略適用于餐飲行業(yè)嗎？

費良慧：我們定位的是一家以辣椒炒肉為招牌的湘菜連鎖品牌，辣椒炒肉屬于一個大菜系——湘菜的代表，它有代表性，有廣泛的人群。雖然我們是大單品策略，但我們其他的菜也很好吃，消費者今天點辣椒炒肉配香酥大鯽魚，明天點辣椒炒肉配香芋蒸排骨，搭配多樣，每道菜都比較經(jīng)典。

其次，我認為看一個品類是否會過時，就看有沒有產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代，例如費大廚的辣椒炒肉在原來的基礎(chǔ)上做了一些創(chuàng)新，加入了白木耳，用鍋具代替盤子盛菜，體現(xiàn)現(xiàn)炒的形式。我希望把湘菜小炒演變成未來一種趨勢，而不是一種時尚，也更加不是一種風(fēng)尚，時尚和風(fēng)尚的周期就會很短。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：正餐連鎖化的一個痛點是難以標(biāo)準(zhǔn)化，費大廚依賴“專業(yè)大廚”炒制，該如何控制出品的標(biāo)準(zhǔn)化？

費良慧：我們的邏輯是把大店做小，把小店做強，每個店我都把它當(dāng)做一個夫妻店來做。我們沒有中央廚房，所有的食材都是公司統(tǒng)一采購的，然后送到門店。在激勵方式上，我們每個店有30個SKU，有六七個大廚，我們整個炒菜的灶臺上面大致有五六個人，還有蒸菜、砂鍋加起來總共是七八個鍋，每個人是自己獨立的生產(chǎn)線，大廚自己驗收食材，自己切、自己炒，每個人對自己的產(chǎn)品負責(zé)，就像工業(yè)化的分工一樣，每個人做一部分，以此來提升效率和穩(wěn)定性，并且還容易追責(zé)。我們會把重要的產(chǎn)品給資深的專業(yè)大廚去做，確保它的穩(wěn)定性，辣椒炒肉的大廚至少有3-5年以上的大廚從業(yè)經(jīng)驗。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：這看起來是一個相對重資產(chǎn)的模式，對廚師的依賴比較大。怎么保證廚師的穩(wěn)定性？

費良慧：我們培養(yǎng)大廚首先是做拆分，每個崗位、每個菜進行拆分，我們有30道菜，但一個人只教三四道菜，這三四道的食材、刀工、炒制都要精通，學(xué)成之后我們有三道關(guān)認證，大概一年左右就可能成為一個大廚，但他就是那三四道菜的大廚。我們的大廚還可以升級，因為我們的鍋是有序號的，辣椒炒肉是最高級的1號鍋，廚師可以升級，從5號鍋升級到1號鍋，然后再升到總廚。菜越重要，大廚待遇就越高，比如做辣椒炒肉的大廚比皮蛋青椒擂茄子的大廚薪水多三倍。我們這種培養(yǎng)方式，也使得廚師的流動性很低，因為其他餐廳把我們的大廚挖過去也沒用，大廚只會炒幾道菜。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：通過對廚師的管理來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、也不做中央廚房，這是不是會加大運營成本？進而影響門店拓展的速度？

費良慧：現(xiàn)在物流非常發(fā)達，各式各樣的供應(yīng)企業(yè)也很多，運營成本不算太大。通過多年的摸索，我們能確保每一家新店的大廚團隊都是來自湖南的原班人馬。說實話，對門店拓展的速度肯定是有影響的。但這并不影響我們的發(fā)展，對于進入一個新城市而言，只有當(dāng)我們完全準(zhǔn)備好了，大廚團隊培養(yǎng)到位，我們才會去考慮。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：這種模式的挑戰(zhàn)又是什么？

費良慧：就是剛剛提到的門店拓展速度。我們現(xiàn)在只有80多家店，門店規(guī)模和那些大型連鎖餐飲企業(yè)相比，還差得遠。但幸運的是，我們已經(jīng)成功走出湖南，在北上廣深四個一線城市也頗受消費者喜歡，這是一個好的開端。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：未來會不會考慮將辣椒炒肉預(yù)制菜化，覆蓋到暫時開不到店的區(qū)域？

費良慧：我至少近5年不會考慮這個問題。因為我覺得現(xiàn)在市場足夠大了，中國有這么多的一線城市、省會城市，我們覆蓋的區(qū)域還太少，而且我們堅持的是現(xiàn)炒，如果把辣椒炒肉做成預(yù)制菜那就失去了費大廚的風(fēng)味。