吳晨/文 2019年10月，在全球造車新勢力即將擁抱最后一個寒冬之際，英國發(fā)明家戴森爵士決定放棄之前的電動車項(xiàng)目。這也意味著，燒掉了5億英鎊之后，戴森提前結(jié)束了雄心勃勃的造車之旅。

在自傳《發(fā)明: 詹姆斯·戴森創(chuàng)造之旅》中，戴森并沒有避諱自己的這次滑鐵盧。一方面，他對自己設(shè)計(jì)的七座SUV原型車N526贊不絕口，從動力單元、空間布局到中控和座椅，戴森都傾注了大量的心血。可以看出，這是他仔細(xì)研究消費(fèi)者用車需求之后的設(shè)計(jì)精品，符合他對任何一款戴森新產(chǎn)品的描述：“你需要向消費(fèi)者展示新的可能性、新的想法和新的產(chǎn)品，并盡可能清晰地解釋。”另一方面，他對自己的失敗很從容。這樣的失敗并非豪賭之后的血本無歸，戴森造車的倒下，會帶來“鯨落效應(yīng)”，競爭對手和獵頭直接在戴森新加坡的辦公室外面租了酒店，吸納被戴森辭退的員工，新能源的賽道仍然充滿了機(jī)會。而戴森作為一家不斷推動發(fā)明和創(chuàng)新的新型制造公司，為造車聚攏起來的一部分人才也會輸血到公司的其他業(yè)務(wù)。

2017年，戴森宣布將投資20億英鎊設(shè)計(jì)和制造電動車時，外界評價很積極。與硅谷連續(xù)創(chuàng)業(yè)者利用移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆一個又一個大眾消費(fèi)的產(chǎn)品和服務(wù)類似，戴森是連續(xù)發(fā)明家，用全新設(shè)計(jì)為消費(fèi)者帶來一系列革命性的產(chǎn)品，在吸塵器、空氣凈化器和電吹風(fēng)等領(lǐng)域獲得了巨大的成功。戴森的家用電子產(chǎn)品使用了全球6%的鋰電池，這讓外界判斷它有機(jī)會推動固態(tài)鋰電池的研發(fā)，如果能在電動汽車上大規(guī)模商用的話，可能帶來續(xù)航里程較大的提升。戴森也具備管理供應(yīng)鏈和在全球市場銷售的能力。而戴森作為品牌在消費(fèi)者心目中建立的高科技和創(chuàng)新的認(rèn)知，遠(yuǎn)比初創(chuàng)品牌更具辨識度。

戴森造車如此之快遭遇滑鐵盧，帶給全球商業(yè)三大教訓(xùn)。

首先，雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)沖動有可能放大企業(yè)家的盲點(diǎn)。戴森此前的成功因?yàn)橥昝廊诤狭嗽O(shè)計(jì)師、工程師和企業(yè)家這三重角色。面臨電動車的誘惑時，他骨子里設(shè)計(jì)師的沖動蒙蔽了企業(yè)家所需要的清醒的頭腦。

其次，企業(yè)家要時刻警惕經(jīng)驗(yàn)折舊，面對大變局，路徑依賴很可能讓自己犯大錯。電動車顛覆傳統(tǒng)汽油車與戴森電器對傳統(tǒng)電器的顛覆有本質(zhì)的不同。

第三，顛覆式創(chuàng)新需要更大、更開放的格局。造車新勢力的成功需要借勢，需要撬動傳統(tǒng)汽車供應(yīng)商，撬動資本市場，撬動電動車行業(yè)迅速聚集的全新生態(tài)圈。戴森對家族企業(yè)的執(zhí)著讓他沒有做任何借勢的準(zhǔn)備，失敗也因此難以避免。

關(guān)聯(lián)式創(chuàng)新顛覆在位者

戴森的第一份工作是參與設(shè)計(jì)并銷售水上卡車。作為一名設(shè)計(jì)師，選擇一份銷售崗位在20世紀(jì)七十年代幾乎是離經(jīng)叛道之舉，很可能葬送設(shè)計(jì)師的大好前程。但戴森不這么認(rèn)為，他很早就確立了信念，一個好的設(shè)計(jì)師需要能夠理解消費(fèi)者的需求，有推銷的能力，不然他只能被動的成為別人的工具，無法充分發(fā)揮自主性。

設(shè)計(jì)師的背景，銷售的經(jīng)驗(yàn)，與用戶直接產(chǎn)生連接，早期的經(jīng)歷讓戴森對垂直整合，從整體去看產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售全流程，有了深刻的認(rèn)知。他所理解的發(fā)明，就是設(shè)計(jì)、制造和銷售有創(chuàng)意的全新產(chǎn)品，而要做到這一點(diǎn)，不僅僅需要當(dāng)好一名設(shè)計(jì)師或工程師，更需要對整個生產(chǎn)流程有所控制。換句話說，在職業(yè)生涯的早期，他已經(jīng)在心目中種下了融合設(shè)計(jì)師、工程師和企業(yè)家的跨界種子。

戴森的第一次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)造球輪手推車，獲得了一定的成功，卻在一次公司政變中被董事會趕出局，自己也喪失了對專利的所有權(quán)。被合伙人趕出局的經(jīng)歷讓他意識到公司控制權(quán)的重要性，堅(jiān)定了他建立私人公司的想法。英國很多創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成功之后，都傾向于通過上市或者出售來收獲自己的第一桶金，戴森卻覺得英國缺乏“工匠”精神，缺乏專注于制造的家族企業(yè)，不像德國具備大量的幾代人傳承的“中小企業(yè)”，他因此希望自己創(chuàng)建的戴森公司能成為制造型家族企業(yè)的代表。

開啟發(fā)明之旅，戴森發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)師最大的價值是用全新的設(shè)計(jì)來重新定義既有產(chǎn)品，同時在兩個相鄰領(lǐng)域找到技術(shù)和應(yīng)用場景的關(guān)聯(lián)性。這兩點(diǎn)后來成為驅(qū)動戴森公司成長的雙輪。

戴森公司發(fā)明的起點(diǎn)是吸塵器，核心技術(shù)是用吸氣螺旋的強(qiáng)大吸力來取代傳統(tǒng)吸塵器的需要不斷更換的垃圾紙袋。而設(shè)計(jì)吸氣螺旋的想法則源自制造球輪手推車時的發(fā)現(xiàn)。在探索制造球輪的塑料工藝時，戴森接觸到了吸氣螺旋的技術(shù)，當(dāng)他把這一技術(shù)應(yīng)用到吸塵器市場時，他看到了顛覆的機(jī)會。

從一個領(lǐng)域延伸到另一個領(lǐng)域，推動了戴森的一個又一個發(fā)明。為了讓自己的吸塵器吸力更強(qiáng)勁，戴森決定自己設(shè)計(jì)和制造轉(zhuǎn)速超過普通吸塵器馬達(dá)四倍的數(shù)碼馬達(dá)。對數(shù)碼馬達(dá)的鉆研，也讓戴森對設(shè)計(jì)電動車的動力單元信心滿滿，這是后話。隨著鋰電池的廣泛應(yīng)用，戴森決定給自己的吸塵器“剪辮子”，設(shè)計(jì)出攜帶鋰電池的全新無繩吸塵器，創(chuàng)新完成之后，電池驅(qū)動的吸塵器與插電吸塵器的銷售比很快擴(kuò)大到了16：1。

吸氣螺旋的研究讓戴森積累了豐富的空氣動力學(xué)經(jīng)驗(yàn)，基于這一積累設(shè)計(jì)的airblade干手機(jī)，吹干時間更短，對皮膚干燥的傷害更少。下一個創(chuàng)新領(lǐng)域是無風(fēng)葉的電扇和暖風(fēng)機(jī)，仍然是依托空氣動力學(xué)的積累，卻徹底顛覆了扇葉風(fēng)扇這一幾十年不變的設(shè)計(jì)。最后，戴森的發(fā)明又延伸到電吹風(fēng)，即消費(fèi)者最熟悉的戴森電器。在四年的開發(fā)過程中，戴森耗資5500萬英鎊，與103名工程師一起做了600個吹風(fēng)機(jī)的原型機(jī)。

整體而言，戴森的一系列發(fā)明是從一個主要的發(fā)明逐步拓展到衍生領(lǐng)域的例子，而且在這一過程中，戴森建立了對吸氣螺旋、風(fēng)動力、新興電動馬達(dá)和鋰電池的技術(shù)和應(yīng)用能力的積累。

在消費(fèi)者熟悉的領(lǐng)域，用積累起來的新技術(shù)和全新設(shè)計(jì)理念，通過不斷實(shí)驗(yàn)找到合適的構(gòu)架，顛覆在位者，同時通過不斷的小步迭代，在進(jìn)入的領(lǐng)域逐步確立自己的市場地位。這是戴森成功的商業(yè)法則。當(dāng)然，新穎的設(shè)計(jì)、尖端的技術(shù)、更實(shí)用的功能，也讓戴森電器可以獲得較高的市場溢價。

造車滑鐵盧

造車并不是戴森第一次遭遇失敗。20世紀(jì)末，戴森推出了雙滾筒、逆向轉(zhuǎn)動的洗衣機(jī)，售價1000英鎊，卻因?yàn)槌杀咎撸N售無法上規(guī)模，導(dǎo)致2003年就停產(chǎn)了。在雙滾筒洗衣機(jī)的失敗中已經(jīng)隱約能看到戴森造車失利的影子。

戴森從消費(fèi)者需求出發(fā)設(shè)計(jì)了雙滾筒洗衣機(jī)，總的設(shè)計(jì)理念是洗衣時兩個滾筒轉(zhuǎn)動方向相反，更貼近手洗，從而減少洗衣粉的使用和對衣物的磨損。但兩個滾筒意味著需要安裝兩套馬達(dá)，為確保洗衣時馬達(dá)轉(zhuǎn)向相反，甩干時則轉(zhuǎn)向相同，又需要添加離合器，導(dǎo)致戴森洗衣機(jī)的成本過高。

戴森洗衣機(jī)失敗的主要原因是“過度設(shè)計(jì)”，這是設(shè)計(jì)師的大忌。當(dāng)過度設(shè)計(jì)滿足的需求并不具備普遍性，或者這一需求在消費(fèi)者追求“性價比”時很容易被忽略，就可能遭遇失敗。畢竟，當(dāng)戴森的洗衣機(jī)比普通洗衣機(jī)貴四倍的時候，貼近手洗、節(jié)約洗衣粉之類的賣點(diǎn)，對精打細(xì)算的普通消費(fèi)者而言已經(jīng)算不上什么優(yōu)勢了。

戴森造車失敗的首要原因恰恰是過度設(shè)計(jì)。

從一開始戴森就希望全方位去顛覆傳統(tǒng)造車的理念。雖然，他在吸塵器領(lǐng)域獲得成功后總結(jié)出不斷實(shí)驗(yàn)，小步迭代的發(fā)展策略，但在造車時，他把這一理念拋在了腦后。或許這是天才設(shè)計(jì)師創(chuàng)造經(jīng)典產(chǎn)品的沖動，就好像他對Mini轎車和雪鐵龍DS轎車頂禮膜拜一樣，戴森在設(shè)計(jì)第一臺電動車時，就力爭追求完美。

最大尺幅的窄胎，可以確保雪地行駛的安全性和操控性，可是這樣的非標(biāo)準(zhǔn)輪胎需要輪胎公司定制開發(fā)；向mini致敬的底盤設(shè)計(jì)，四個輪胎分布在車的四角，確保了高通過性和車內(nèi)空間的舒適性，缺點(diǎn)是轉(zhuǎn)彎半徑過大，需要通過前后輪不同轉(zhuǎn)向的配合來減少轉(zhuǎn)向半徑，增加了動力單元的復(fù)雜度；把所有操控放在方向盤上，以擋風(fēng)玻璃為展示板的抬頭顯示，取代中控平板，未來感十足，卻沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商；座椅完全重新設(shè)計(jì)以保證與眾不同的舒適度；利用戴森對空氣動力的理解，重新架構(gòu)車內(nèi)暖氣、冷風(fēng)和排風(fēng)系統(tǒng)，希望在節(jié)能和舒適性兩方面都取得突破；最后是電池需要達(dá)到900公里以上的續(xù)航里程，理由是每個司機(jī)一年總會有一次長途旅行。

戴森在自傳中對自己操刀的一系列設(shè)計(jì)如數(shù)家珍，仿佛進(jìn)入糖果店的小男孩，恰好暴露出專注于設(shè)計(jì)的盲點(diǎn)：太過野心勃勃，沉浸在設(shè)計(jì)創(chuàng)新中無法自拔，既要、又要、還要，最終過度設(shè)計(jì)。

戴森造車失利的第二個原因是電動車缺乏殺手锏。

戴森造車的優(yōu)勢原本有三點(diǎn)：電機(jī)、電池和車內(nèi)空氣調(diào)節(jié)，核心是電池。可惜的是，戴森并沒有在研發(fā)和制造續(xù)航里程更長的固態(tài)鋰電池領(lǐng)域及時取得關(guān)鍵技術(shù)突破，無法達(dá)成900公里的續(xù)航里程。創(chuàng)新車內(nèi)空氣調(diào)節(jié)架構(gòu)，節(jié)約能耗，可能是戴森新車的一大亮點(diǎn)，畢竟電動車四分之一能耗來自空調(diào)，可惜這一架構(gòu)止步于設(shè)計(jì)圖紙上。基于多年來在數(shù)碼馬達(dá)方面的技術(shù)積累，戴森的確開發(fā)出了一個高效的定制化、集成式電動驅(qū)動單元（EDU），集戴森數(shù)碼馬達(dá)、單速變速器和最先進(jìn)的功率逆變速器于一身。不過，電動車的動力總成與汽油車相比，重要程度要低不少。未來戴森向其他車廠出售自己的動力單元或許能收回一部分成本。

換句話說，戴森本應(yīng)該聚焦在最能讓它的車脫穎而出的三點(diǎn)。沒有殺手锏，其他領(lǐng)域的過度設(shè)計(jì)并不足以讓戴森的電動車在全球市場上站穩(wěn)腳跟，卻推高了成本，第一款SUV就開出15萬英鎊的定價比特斯拉X還要貴上50%以上，讓戴森對未來銷售沒有信心，選擇放棄。

戴森造車失利的第三個原因是不會借勢。過度設(shè)計(jì)讓戴森無法利用好汽車行業(yè)成熟的供應(yīng)鏈體系，無法撬動成熟的零部件廠商為它服務(wù)。因?yàn)橛唵瘟繘]有保證，過度設(shè)計(jì)的零部件都需要專門定制，供應(yīng)商賣給戴森的價格比傳統(tǒng)車廠貴25%，大幅推高成本。

戴森造車失利的第四個原因則是沒能撬動資本市場，或者說他高估了家族企業(yè)自身造血的能力。相比特斯拉深厚的錢袋子——特斯拉在2022年初一度市值超過萬億美元，比排在它后面的九家車企的市值加起來還多，從創(chuàng)建伊始就在資本市場上融資了幾百億美元——戴森因?yàn)槭羌易迤髽I(yè)，完全靠自身造血，而不是引入戰(zhàn)略/風(fēng)險資本來造車，5億英鎊的投入根本不夠。蘋果在2015年一年就要花掉了10億美元投入造車的研發(fā)，相當(dāng)于8億英鎊。

戴森失利的最后一個原因是缺乏運(yùn)氣。如果他能再堅(jiān)持半年，度過電動車的寒冬，并且有上市融資的準(zhǔn)備，它很可能能避免失敗。蔚小理的經(jīng)歷就是例證。

大格局，需要突破路徑依賴

發(fā)明和創(chuàng)新有不同的階段，在前一階段優(yōu)秀的選手，并不能保障在下一階段同樣能獲勝。套用布萊茲尼茨在《Innovation in Real Places》（真實(shí)世界的創(chuàng)新）一書中的分類，戴森擅長創(chuàng)新的第二階段：對成熟產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與改進(jìn)。

戴森折戟電動車凸顯了它沒有能夠成功進(jìn)階創(chuàng)新的第三個階段，即駕馭復(fù)雜的規(guī)模化制造階段，而這個階段需要生態(tài)圈的支持。

深圳之所以能發(fā)展出信息與通信技術(shù)（ICT）產(chǎn)業(yè)集群，因?yàn)樗谐墒斓墓?yīng)鏈企業(yè)。任何一個ICT相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，希望把自己的產(chǎn)品推向市場，進(jìn)行規(guī)模化制造，都需要深圳這樣有著相關(guān)供應(yīng)商、各種工程師人才以及供應(yīng)鏈管理的專家，因?yàn)榘迅鞣N不同零部件組合起來在一定時間和一定條件下規(guī)模化生產(chǎn)，并不是誰就能做到的。戴森選擇在倫敦和新加坡制造電動車，遠(yuǎn)離美國、中國等電動車供應(yīng)鏈，無法借勢又缺乏打造自己生態(tài)圈的經(jīng)驗(yàn)，是失敗的另一個主要原因。

復(fù)盤戴森造車失利，之所以沒能跨越到創(chuàng)新的第三階段，根本原因是路徑依賴，缺乏更開放的格局。

造車的復(fù)雜程度超過吸塵器和電吹風(fēng)一個數(shù)量級，需要有撬動整個產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的能力。設(shè)計(jì)需要有所取舍，適應(yīng)大規(guī)模制造的需求，通過不斷迭代來求新求變。在此前，戴森強(qiáng)調(diào)在制造流程中垂直整合，核心技術(shù)自己研發(fā)，對復(fù)雜供應(yīng)鏈的配合以及借勢重要供應(yīng)商缺乏經(jīng)驗(yàn)。在造車時，這種短板就體現(xiàn)出來了。

造車所需要的資本則超過吸塵器和電吹風(fēng)研發(fā)兩個數(shù)量級，戴森能在電吹風(fēng)領(lǐng)域平均一年燒錢1000萬英鎊做研發(fā)，造車時，一年5億英鎊連原型車都沒有造好。戴森執(zhí)著于打造完全控制的家族企業(yè)，讓他低估了造車所需要的資本投入，沒有制定資本市場求出路的計(jì)劃。

無法引入外部資本，限制戴森作為制造商的格局。沒有外部融資，創(chuàng)新研發(fā)完全依賴內(nèi)部現(xiàn)金流，一旦投資到一定數(shù)量級，損失到一定數(shù)量級，就可能需要“壯士斷腕”，不然會威脅到整個企業(yè)的生存；另一方面，沒有外部融資，導(dǎo)致戴森定價過于保守，因?yàn)楹茈y承受虧損，至少覆蓋成本的定價讓它很難與其他競品做任何價格競爭。

戴森最大的路徑依賴是用改造吸塵器的邏輯制造電動車。問題是，電動車和吸塵器不同，它不是對成熟的汽油車進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與改進(jìn)，不是用更好的技術(shù)和設(shè)計(jì)對成熟市場中老舊產(chǎn)品的“降維打擊”。戴森習(xí)慣了降維打擊，而降維打擊在小家電市場可以撐起很高的溢價和毛利率，成功的產(chǎn)品可以完全依賴自身造血持續(xù)。電動車賽道是全新的賽道，需要培育用戶的習(xí)慣，需要與其他同樣野心勃勃的“野蠻人”競爭，這就需要做好燒錢的準(zhǔn)備。特斯拉可以燒投資人的錢，可以低于成本售車，也可以通過向傳統(tǒng)車廠出售碳排放指標(biāo)來補(bǔ)貼虧損。戴森斥之為“染綠”（幫助別人達(dá)成綠色環(huán)保要求）的行為。但在電動車賽道的激烈競爭中，既然有人愿意為染綠買單，獲得資金就是王道。

假設(shè)一下，如果他不再糾結(jié)企業(yè)的控制權(quán)，懂得引入外部融資，如果他不是一開始就想設(shè)計(jì)出一款盡善盡美的經(jīng)典電動車，而是延續(xù)之前小步迭代的做法，如果他為真正進(jìn)入一個全新賽道做好規(guī)劃，同時理解革命性電池技術(shù)的到來可能需要更長的時間，企業(yè)的起飛需要更多的資金和更長的賽道，戴森的格局可能更大。