從《詳談》誕生說起

2003年我到經(jīng)濟觀察報實習(xí)，當時在市場版做過公司報道，后面由于個人興趣，在觀察家、商業(yè)評論等好多版都待過。回到我們這個主題，之前了解了陳哲給我的需求，有時候看起來簡單的題目，其實是一個難題，所以我也在想怎么來交付這么一個內(nèi)容，最后決定還是以我現(xiàn)在做的這個內(nèi)容產(chǎn)品的全過程，來回答這個題目下的一些重要問題，后邊我們再來交流。

我現(xiàn)在主要在做一個商業(yè)人物的內(nèi)容產(chǎn)品，叫《詳談》，目前為止已經(jīng)出了5期，馬上要出第6期（第6期現(xiàn)已出版）。其實最開始誕生做這個產(chǎn)品的場景特別簡單：突然有一天，我們在會議室開會，羅振宇、脫不花都在，羅振宇就問我：“現(xiàn)在還有沒有做一個視頻訪談類節(jié)目的空間？”可能大家對這句話都不陌生——“視頻形態(tài)可能是未來”，所以我們要不要通過什么東西去做試點？因為整個支持機構(gòu)都很成熟，會有第三方來幫助制作、拍攝、剪片子等等，現(xiàn)在騰訊十三邀等很多節(jié)目都是通過這種形式來做的。

但是我個人有兩個問題沒想清楚。一是為什么這么多年，除了許知遠做的十三邀之外，市面上沒有類似的以真實人物為采訪對象的，還帶著記者工作在內(nèi)的視頻（節(jié)目）做起來？它是一個巨大的問號。

因為在我自己的親身經(jīng)歷里，包括在場的很多同事，我們會碰到很多這樣的人，能夠找到或撬動到很多名人資源，會認為做這樣的內(nèi)容不難，但為什么就沒有更多人做出來？這是第一個問題。

第二個問題是，大家都做同一個東西，那這個產(chǎn)品本身的差異點、價值點到底在什么地方？用戶為什么要看這個東西？我去跟很多做影視劇的人聊，包括導(dǎo)演等，我會想，用戶為什么要花費兩個小時去看一個采訪視頻，而不去看一個電影或者b站的視頻。

在我和影視工作者接觸過程中，發(fā)現(xiàn)他們整個電影的工作流程是非常慢，同時也非常挑剔和苛刻的。這種情況下，你怎么去跟人家競爭呢？我當時會提這樣的問題。然后再回過頭來想，如果我們要做這樣內(nèi)容的話，我們需要想市場需要什么，市場上有什么東西是不存在但有一定需求的。

我們應(yīng)該從這個角度想：什么是用戶是或讀者需要的，但是由于種種原因沒有人提供。

我以前做報紙雜志，尤其是到后面做雜志的過程中，會發(fā)現(xiàn)有些問題存在。因為“雜志”這個名字意味著它是把大量內(nèi)容編到一本出版物里面，然后一次性交付，讓你的讀者可以去了解比如這個周、這個月，某個領(lǐng)域發(fā)生的事情。它是以提供信息量為主，當然也包括后期的精美圖片、編輯等完成更深度的內(nèi)容，但主要還是信息量取勝的東西。

但今天是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量已經(jīng)構(gòu)不成什么優(yōu)勢。比如報紙和雜志里的有些碎版，一個版面里放3~5篇的內(nèi)容，非常細碎，編輯做起來很吃力，因為它信息量非常大，但這種還有沒有存在的必要？或者用戶有沒有更好的方式來獲取這些你想提供的信息？

那我們可不可以換一種思路，比如今天大家對于內(nèi)容本身，已經(jīng)有很多獲取信息的渠道的情況下，我們能不能做一個相對更重的內(nèi)容，能不能一下子把這個內(nèi)容打透了？

雷軍老教導(dǎo)大家說要專注、極致、口碑、快，互聯(lián)網(wǎng)人也經(jīng)常講要“打透”、大力出奇跡，我們能不能也試圖把產(chǎn)品內(nèi)容打透、做極致，比如200頁的雜志，用180頁去寫一個人？

就是從這個簡單的想法出發(fā)，去倒推《詳談》這個產(chǎn)品應(yīng)該是什么。它或許是一本雜志，但它跟以往的雜志不一樣的地方在于它要能夠打透一個對象，做偏深度的內(nèi)容。

怎么才叫深度，深度應(yīng)該怎么被量化？我理解其實就是圍繞著一個單點提供足夠大的信息量，這就是所謂的深度、打透。我們從這個角度做一個小冊子形態(tài)的產(chǎn)品。這是《詳談》第一步，關(guān)于初心的問題。

第二步，因為它看上去是個非常反常識的產(chǎn)品，平常我們做音頻提倡要高效率，但是《詳談》這個東西完全相反嘛，它又很長，而且不是電子形態(tài)交付，還要把它印出來。

我自己是學(xué)新聞的，在新聞傳播領(lǐng)域有一個大人物，叫麥克盧漢，他講媒介即信息，當時就想，這個道理是同樣的：不同承載形式對內(nèi)容本身的要求是不一樣的。

舉個例子，抖音中，15秒視頻其實是最合適的，你可以在15秒、30秒里去表現(xiàn)一個完整的有邏輯的，有可能有起伏、轉(zhuǎn)折、沖突的情節(jié)，抖音里短視頻的形態(tài)是合適的。但如果你要看漫威的大片，《復(fù)仇者聯(lián)盟》，或者更早的《阿凡達》，還是要去電影院。因為內(nèi)容還是要匹配承載的媒介的形態(tài)。你把拍得非常好的抖音短視頻投到一個巨幕上去看，還是會覺得很尷尬；但如果你拿著手機去看兩個小時漫威那樣的片子，你也會覺得有什么地方?jīng)]有被滿足。

回過頭說，既然文字本身就更適合去做所謂的抽象問題的討論，那我們就用一個最原始的方式把它交付出來，讓讀者在紙上去獲取這樣的內(nèi)容。

差異化 強準備

產(chǎn)品定義確定后，我們也在想，內(nèi)容產(chǎn)品只有做出差異化來才可能有生存的空間。

下一步，我們需要去找訪談對象。做這樣的產(chǎn)品，其實對讀者和受訪者雙方的需要都是很高的。對讀者而言，它是個新的東西，肯定不能找一個大家都很不熟悉的人，這樣你在市場上沒什么號召力、影響力，對早期內(nèi)容產(chǎn)品本身的品牌都會有些影響。

其次，你選擇受訪者也要有一些理由。對于他本身而言，他會愿意來跟你做非常深入的溝通和交流，這本身就是很難的事情。不用說所謂的公眾人物，就是日常生活里，你找你的鄰居來講，他也不一定愿意。因為它確實是需要很多的時間投入，一個基本訪談，長的話十幾個小時，短的話也得五六個小時。

我們就開始列名單。我記得很清楚，可能深更半夜我還坐在客廳給大家發(fā)微信，像左總（左暉）就回復(fù)得很快，覺得這是一個蠻好的事情，可以繼續(xù)推進，也有些人雖然關(guān)系很好，但最后還是拒絕，比如考慮到公司的狀況、對外部情況的判斷等。

我特別理解所有的記者都會有去找采訪對象的問題，這非常常見。打個比方，其實對所有人而言，拍一個好的電影都是一個成功概率很低的事情，無論對誰都是一樣的。那為什么奈飛拍了這么多的口碑、成績都很好的電影。我一個影視行業(yè)的朋友的回答是，因為奈飛拍得足夠多。如果你創(chuàng)業(yè)拍個電影，可能需要三年的時間去籌備，然后找錢找得很辛苦，比如找了一個億資金，如果票房10個億那很好，可以繼續(xù)拍下一個，如果票房只有1000萬就完了，可能還得再花5年時間才能拍下一個。但對于奈飛這樣的公司，它同時拍100部。可能我們成功概率是一樣的，或者它比我高一點，但因為它畢竟是一個大公司，有經(jīng)驗，就算大家都是10%的成功概率吧，它至少有10部會出來，但對于我而言，我得拍10部，才能拍出一部還不錯的電影。

我的意思是，很多人覺得老記者去找采訪對象有信任基礎(chǔ)，但其實也有人會拒絕。拒絕了，你也只能表示理解，還能怎么辦呢？能把他罵一頓嗎？這也不現(xiàn)實。人家又不欠你的。

在伍迪·艾倫的訪談錄里，他這樣的大導(dǎo)演也會講，選好的演員不來了。有個很有名的演員說這兩年一直在工作，特別辛苦，需要留出更多的時間陪家人，然后導(dǎo)演也只能表示理解。

大家不用認為找采訪對象里有什么特別規(guī)律，其實沒有，尤其是最開始的時候，就是一個概率。

其次，采訪是一個強準備的工作。強準備的意義在什么地方？就兩點，第一點特別簡單，就是如果你寫長報道、寫短報道有了經(jīng)驗之后，你就會知道，長報道絕對不是說把短報道單純的乘以2或乘以3，比如寫很多千字短報道之后很快就能寫1萬字，其實不是這樣的。因為文章長之后，它的復(fù)雜性就會增加，對你所需要的素材，對你采訪時候的準備工作，然后拿回來的素材，以及后期的謀篇布局，它的復(fù)雜性都是在放大的。對于采訪者，你唯一能做的事情就是做好準備工作。

強準備的第二個原因是，兩個人毫無準備地面對面聊天，其實你是聊不下去的。比如我隨便問文釗老師，怎么才能把一篇文章寫好？他可能人非常好，但10分鐘也講完了，撐不起來你想要獲取的信息量。你只能不斷地通過強準備，要表現(xiàn)出你非常了解他過去做的事情，這是第一，要有強烈的好奇心，它本身是個信號的釋放。第二，你只有不斷讓他面對具體的環(huán)境、具體的場景、具體的挑戰(zhàn)，他當時是怎么做的，怎么去解決問題的，甚至怎么想的，他才會能夠把這種事情聊下去。

關(guān)于模型和套路的誤讀

我和受訪者第一次聊的時候，基本上可能列在紙面的問題有100個左右。

列問題時，還有一個方法叫模型化。你問的問題涉及后期成文，換句話說，你需要有一個模型或者模式來組織你的問題。當然它不一定說后期寫稿子就必須按照這個來寫，但你在提問的時候，去獲取信息的時候，涉及到不同的公司類型，你要根據(jù)他的公司去建立一個模型。比如對于創(chuàng)業(yè)公司而言，人就是團隊的問題，錢就是怎么處理資本的問題，產(chǎn)品就是產(chǎn)品怎么迭代，創(chuàng)意怎么出來，有很多這樣的模型。

再比如，品牌公司也有簡單的模型，比如問你當時怎么切用戶需求，怎么給你的產(chǎn)品做定位，定位涉及到定價，你怎么去賣你的產(chǎn)品，怎么去建渠道等等。這其實就是科特勒的4P模型。

按照模型去組成的問題，它一方面是有助于你們談話的進行，既然圍繞著模型來組建你的問題，它本身就表明你是有邏輯、有系統(tǒng)來推進想要獲取受訪者的信息，更大的好處還在最后你成文的階段，你會發(fā)現(xiàn)，你做的工作，你看采訪錄音用的時間會要少。

我再舉個我聽過的例子。我一個朋友去錄奇葩說，回來后說馬東特別厲害，厲害在什么地方呢？他們拍綜藝視頻，會有個叫成片比的東西。可能看奇葩說的時候，很多人都會想，我是不是也能做一個這樣的東西，就是一堆人講話，但他去錄過節(jié)目之后就不這么想了。他發(fā)現(xiàn)馬東厲害在兩個地方：一是馬東錄節(jié)目從來不等的，比如2點開始，就2點開始，幾乎所有人都會到位；第二就是成片比特別高，為什么成品比高，就是因為他在開始拍的時候、在收集素材的時候，就已經(jīng)很清楚知道自己在獲取內(nèi)容時的邏輯是什么，之后成片的時候，素材利用的比例就會高很多。

同理，做《詳談》時，我作為采訪者，會思考怎么去組織問題、組織提綱。還有個問題就是怎么保證每一個人去聊的時候，每個人聊的東西，或者它呈現(xiàn)給用戶的東西，是一個有高度差異化的內(nèi)容。你不能讓每一個人都講成功學(xué)，不是每個人都讓他講從0到1，公司怎么不容易一步一步走過來。

做好整個準備后，當你能把素材拿回來的時候，你才會大概知道成文應(yīng)該往哪個方向。每個人對應(yīng)不同的方向。比如《詳談》系列，趙鵬是典型呈現(xiàn)了一個創(chuàng)業(yè)公司從0到1完整的過程，充滿各種細節(jié)、挑戰(zhàn)和里程碑；《詳談》系列之楊浩涌的整個定位和邏輯就是不斷迭代，更強調(diào)商業(yè)模式的迭代和演進；《詳談》系列之沈鵬可能就更強調(diào)個人成長和學(xué)習(xí)。

長期堅持下去，又不能重復(fù)，就必須得找對方的那個點，去放大。

還有值得提醒的一點是，反饋系統(tǒng)非常重要。

有本書有爭議，有人說好，有人說不好，但我自己看到后挺受啟發(fā)的，就是張磊的《價值》。他給我的啟發(fā)在什么地方呢？它其實是一個倒推的邏輯。比如當時他自己出來創(chuàng)業(yè)，他想要做個基金的時候，他就倒推，會認為說這個基金的投資風(fēng)格是什么樣子，他個人的特點是什么樣子，倒推出他應(yīng)該去拿什么樣的錢、搭什么樣的組織結(jié)構(gòu)。

換句話說，比如你是個記者，你自我清醒的認知是“我的強項不在于特別能搞定人”，“我的強項不在于去搶項目”，那我的強項就建立在做研究上面。即使我不是一個很會去搞定人的記者，我也不可能不去采訪。那張磊是怎么解決這個問題呢？他講得很虛，叫“桃李不言，下自成蹊”。意思就是，我要把這個事情做好，做好之后，慢慢的，其他人就知道說我是怎么做事情，就會更好地理解我的方法、我做的事情。

對于記者也一樣的，你會認為采訪對象很難約或者很難搞定，可能有兩個方面，一是可能確實有個別人很能搞定人，但是你不是，不過我覺得特別能搞定人，這是非常例外的。另一方面是說，受訪者只是不了解你做事情的方式是不是跟他匹配，如果你放長期來看，這個事情就可能會被解決，就是你不斷通過你的作品，不斷地去釋放信號，你要寫的是什么樣的文章，你在那個領(lǐng)域里面去建立品牌和口碑，這樣你才會能吸引到其他人，他會注意到你，愿意跟你交流，我覺得這也是很多跑口記者的優(yōu)勢。

提問：100個問題都是從哪些方面準備的？

李翔：首先你得建立模型，比如它是一個產(chǎn)品、品牌公司，最簡單就是那個4p模型，即產(chǎn)品 ( Product )、價格( Price )、促銷( Promotion)、渠道（Place )。比如產(chǎn)品最開始怎么去找一個市場需求、做產(chǎn)品定位，接下來怎么去做產(chǎn)品，跟市場同類產(chǎn)品怎么去做定位差異，這涉及到定價的問題，再接下來涉及到對渠道的考慮。

再比如對創(chuàng)業(yè)型比較牛的公司，模型可以是人的問題怎么解決，怎么去獲得第一批用戶，怎么去跟資本做交往等。

大思路是，先大概有一個模型，思考你的問題分幾部分，圍繞某個點可能就有十幾個問題存在。當然這可能和這個公司的階段都有關(guān)系，但我覺得最基本也是特別有效的方式。

提問：你為什么堅持用長篇對話體的形式？

李翔：最開始我們開始要做《詳談》的時候，就肯定要做跟市場上已經(jīng)有的產(chǎn)品不一樣的東西。首先，一定要足夠差異化，把它打透。如果我做人物類雜志，就是200頁的篇幅，我一定是150頁做一個人，這樣倒推。是建立在這個產(chǎn)品形態(tài)之上。它也會倒逼內(nèi)容生產(chǎn)者本人去想各種方法把它打透。

然后像我說的，不同的媒介形式適合承載不同的內(nèi)容。對話體已經(jīng)是一個非常輕松的獲取信息的方式了，但你也很難希望一個人通過微信公眾號去看幾萬字的對話，1萬字都很難了。所以要通過小冊子。

第三，我其實特別煩現(xiàn)在新媒體領(lǐng)域的一個現(xiàn)象，就是大家說的攢稿子。一篇稿子看來看去你也不知道哪些是真的，哪些是編的。那好，我就用一個最簡單最直接的方式，這些話肯定都是從采訪者嘴里面說出來的，都是直接引用。都是一手的，都是真的。我覺得這個非常有力量。

提問：寫商業(yè)人物的時候，怎么把人物的形象和他做的業(yè)務(wù)結(jié)合起來，把人的個性和這家企業(yè)結(jié)合起來，而不是變成寫這家公司在做什么、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在說什么？

李翔：我覺得這個東西很大程度上可以通過編輯定出一個格式，然后大家再往里面去做內(nèi)容。

我之前在《商業(yè)周刊》時，我們把雜志過去所有的長報道全都拿過來，分門別類，分宏觀經(jīng)濟、人物、公司、事件報道等，看大概每個門類占多少，以及看每一個報道是不是真的像藝術(shù)家一樣，每個都很特別，還是說有套路。研究完發(fā)現(xiàn)它確實是有套路的。

比如說如果我們?nèi)蟮酪粋€人，做那種專精特新公司的創(chuàng)始人，很容易有套路。那首先這個公司的創(chuàng)始人CEO肯定不是一個知名度特別高的人。報道可能第一部分就應(yīng)該講清楚這個人是誰，他做的事情為什么值得大家去了解，它專、精在什么地方。公司才是他的肉身，所以就不可避免去講公司的業(yè)務(wù)、里程碑、行業(yè)的位置，它的成長遇到什么困難，上下游是什么樣子，讓大家對這個人和公司有一個特別直觀的了解。

為了避免變成一個軟文，還必須加一部分說這個行業(yè)的狀況是什么樣子，這公司在行業(yè)里面位置是什么，主要競爭對手是怎么看他的，或者說他跟他主要競爭對手及上下游的關(guān)聯(lián)。

最后要回到那個人物身上，這個人為什么要來做這個事情，過程中遇到什么挑戰(zhàn)，有沒有什么好的細節(jié)。

它其實是很容易有套路的。我覺得套路不是貶義詞，套路能夠保證你的文章至少在80分左右，不至于特別離譜。其實也是簡單地給文章建了一個模型，必須得具備一些信息點，才構(gòu)成一個合格的報道。

其次是具體的個人寫作風(fēng)格、寫作偏好，怎么去表現(xiàn)人物，寫得很鮮活，這也都是被人探討和解決過無數(shù)遍的問題。

我舉個最簡單的例子，當我們報道一個公司或者一個人的時候，這個人站在我面前，這公司站在我面前的時候，我們一定要對他有一個直觀的描述。

為了讓他寫得鮮活，你要把它掰開來講，就是具體，要細節(jié)，少說廢話。比如我們看個稿子，寫一個人進來，用手推開了門，編輯就會說這不是廢話嗎？正常人不用手推開門怎么進來？那比如要寫這個人今天情緒不是特別好，怎么來讓它更細節(jié)和更豐富呢？就是他快速走到我面前坐下去，把手機拍到桌子上，嘆了一口氣。我就知道這個人情緒不好。你有一個直觀印象，但不直接表達出來，而是用具體的細節(jié)替代。

我想再強調(diào)一下，這里的套路是個中性詞哈。

提問：對一些已經(jīng)被充分挖掘過的采訪對象，比如說曹德旺、張磊等，從小到成長，到創(chuàng)建公司等各方面已經(jīng)被媒體報道，怎么讓這類人物的模型豐富起來？

李翔：如果對方是一個專精特新企業(yè)家，還是個冉冉升起的新星，他還沒有被描述或者發(fā)掘，這種情況下編輯一定會建議大而全，所有東西都得給我寫出來，做到以后所有人要再寫這個人，一定要看你的報道。

以前我做逍遙子的報道也是同樣的想法。市場上都知道有這么一個人存在，但其實他以前干嘛的，整個過程是什么樣子的，經(jīng)營和管理理念是什么，跟創(chuàng)始人關(guān)系是什么，都還沒有被很好地呈現(xiàn)出來。這種時候就不要嫌大而全不夠巧妙，我覺得一定要把第一步邁出去。

第二種是這個人已經(jīng)被報道得很充分，一定得找角度，越巧越好。你看到的對方是個名人，對采訪者而言是有很多不利條件的，其中最直接的物理限制就是他只有很少的時間給他們，一定是他占有優(yōu)勢地位地和采訪者交談，這種情況下只能找一個角度。

提問：怎么獲取采訪對象的信任？記者面對企業(yè)家時，怎么讓對方說人話？因為他代表著企業(yè)，是一個法人，但不是一個豐富的人。

李翔：信任本身就是一個高成本的、需要很多時間的事情。舉個例子，比如老一代的家電記者跟李東生之間的信任肯定要比我跟李東生強一點，簡單講就是單次博弈跟重復(fù)博弈的區(qū)別，重復(fù)博弈才有信任。單次博弈不需要信任。

你采訪李東生，然后就打算這輩子彼此拉黑了，那你愛怎么寫怎么寫，但如果你要想跑家電口，就會仔細考慮一下我應(yīng)該怎么去面對他。

信任本身就是一個各種細節(jié)持續(xù)不斷疊加積累而成的，很難一蹴而就。

再舉個例子，這個例子更充滿偶然性。之前做雜志我們有個記者要采訪徐小平，當時正是徐小平特別紅的時候，一直聯(lián)系不上，后來他突然又跟徐小平把這個采訪完成了。后來他分享說，很巧，有一次參加活動，幾個記者在門口抽煙，徐小平剛好是主講嘉賓之一，到了門口，活動方要求出示嘉賓證，但是小平老師又沒帶，然后保安又很盡責(zé)堅持不讓進。那個記者看到了，就說我把記者證給你，你先進去，當然不忘介紹說我是哪個雜志的記者。但就是這樣一個很小的事情，就顯得跟其他人不一樣，就拿到了采訪。

另外，我認為，約上一個人同意你的采訪，本身就是低概率事件。真正有效的是前面說的長期強準備，在你負責(zé)的領(lǐng)域里不斷的去釋放你的信號，通過你的作品，讓這個行業(yè)的人、采訪對象建立對你的認知的過程。

提問：采訪時會不會按照提綱來？

李翔：實際上，采訪的過程就是跟人交流溝通，你見到一個初次見面不認識的人，雖然前面要做大量的準備，可能列好多好多問題，但實際上真正到了現(xiàn)場，你沒法按照提綱一個一個來。現(xiàn)實生活里也是，我們正常見了人講話，哪怕真的有正經(jīng)事清要談，一般第一個問題基本上是寒暄式的開場。

我自己大部分時候還是試圖寒暄，建立現(xiàn)場輕松的感覺。

第一個問題還有一個功能，你要試探一下，他是一個什么樣的受訪者。比如你問了一個比較宏觀的問題，有的人回答會很有邏輯，特別會建模，他會說我是從這個角度來思考問題，有一個完整的模型；有的人就會愣一下，說這么大的問題，我一時也不知道該怎么回答，不好意思，我給你講個其他事情。不同的人風(fēng)格不一樣，第一個問題也是有這個作用的。

采訪時當然不一定按照采訪提綱來，但是采訪提綱一個很重要的作用就在于，能把采訪對象不斷的拉回來，回到你的主題。采訪提綱的作用就在這里，你要清楚地知道自己要什么內(nèi)容。（陳月芹/整理）