朱昌明/文 6月25日，國家發(fā)展改革委在湖南省長沙召開國有企業(yè)混合所有制改革經驗交流現場會，會議強調，推進國有企業(yè)混合所有制改革要始終堅持“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”十六字方針，混改推進中要著力抓好5個關鍵環(huán)節(jié)，其中的一個關鍵環(huán)節(jié)就是建立健全中長期激勵機制，構建符合企業(yè)經營實際的多元化、系統(tǒng)性、多層次的中長期激勵約束體系。可見，做好強化激勵工作，離不開構建國有企業(yè)多元化激勵體系。

但是，如何建立科學合理的多元化激勵體系，為企業(yè)吸引和留住人才，充分挖掘核心員工的潛力，真正為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的價值，助力企業(yè)長遠發(fā)展，就成為國有企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)和機遇。

一、國有企業(yè)激勵體系建設之路

黨的十九大站在新的歷史起點上，明確我國經濟已經由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，作出了貫徹新發(fā)展理念、實現高質量發(fā)展的部署，提出了培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)目標。所以，中國企業(yè)已經進入全球化競爭新階段，充分調動企業(yè)核心員工積極性并激活人力資本的價值，是提升企業(yè)尤其是國有企業(yè)創(chuàng)新活力和競爭力的關鍵。說到底，企業(yè)之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，特別是能為企業(yè)創(chuàng)造利潤和提升企業(yè)價值的核心員工無疑是企業(yè)爭奪的焦點，誰能更大程度地激發(fā)出人力資本的價值和創(chuàng)造力，誰就能掌握企業(yè)發(fā)展的主動權，取得競爭優(yōu)勢。因此，國有企業(yè)必須建立激勵體系并對人才進行強化激勵。

激勵機制是提升企業(yè)活力和效率的動力源泉，是重中之重。但是長期以來，薪酬激勵是企業(yè)激勵體系中的最基礎、最核心的部分，也是企業(yè)激勵員工的主要方式，國有企業(yè)受到體制機制、分配理論等多方面因素的影響，薪酬激勵體系存在如下問題，造成眾多國有企業(yè)缺乏活力：

一國企激勵方式單一，中長期激勵不足。國有企業(yè)現有薪酬激勵主要是以基本工資和績效工資為主，激勵方式單一，且大都為當年發(fā)放，缺少遞延發(fā)放機制，導致國有企業(yè)有追求短期效益的沖動。部分國有企業(yè)雖然實施了分紅激勵、股權激勵等中長期激勵，卻重視短期利益而忽視長期利益，諸如將分紅激勵視為績效工資的延伸、員工持股鎖定期短等現象屢見不鮮，導致企業(yè)中長期激勵明顯不足，嚴重制約了企業(yè)長期價值的提升，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

二是激勵體系沒有根據企業(yè)發(fā)展情況及時調整，不能適應企業(yè)環(huán)境變化和員工的需求變化。很多國有企業(yè)的激勵措施還是多年前制定且長期不變，績效考核指標與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系不大，激勵約束力度小，從而失去激勵意義。

黨的十八屆三中全會以來，國有企業(yè)改革的“1+N”政策體系已經基本定型，為優(yōu)化完善國有企業(yè)激勵體系指明了方向。因此，國企應在堅持依法合規(guī)前提下，最大限度對企業(yè)核心員工實施市場化激勵，按照生產要素按貢獻參與分配的原則，積極探索國有企業(yè)激勵體系建設之路，并在實踐中不斷完善。

因此，從國企薪酬分配的原則到激勵方式，從單一激勵到員工持股、分紅激勵、超額利潤分享、虛擬股權、骨干員工跟投等多種中長期激勵方式，國企強化激勵政策漸次深入、日臻完善。

在國企激勵體系建設過程中，應緊密圍繞企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，以激發(fā)人力資本效能和推動企業(yè)高質量發(fā)展為目標，以人才配置的合理化、人才培養(yǎng)的系統(tǒng)化、人才激勵的多元化為指導方針，建立健全多層次、多元化、系統(tǒng)化的激勵體系，做到短期激勵和長期激勵相結合，物質激勵與非物質激勵相結合，綜合運用各項正向激勵工具，滿足不同類型和層次的人才對激勵的需求，增強核心員工對激勵的獲得感，引導和規(guī)范國企核心員工的行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

國企激勵體系還需要引入員工目標責任制、績效考核制度等一系列配套制度，才能發(fā)揮激勵約束作用。其中，目標責任制的有效實施是激勵得以實現的前提和依據，而沒有對目標責任準確的績效考核，對員工的激勵與約束就缺乏科學的依據。

二、激勵體系建設原則

（一）增量激勵原則

深化國企改革是為了推動國有企業(yè)高質量發(fā)展，不應以存量國有資產和利益去激勵員工，而應用企業(yè)員工努力而創(chuàng)造出來的超額收益來激勵員工，鼓勵企業(yè)員工創(chuàng)造更多的增量效益。因此，國企強化激勵的重點在增量激勵而非存量激勵，所謂增量激勵，就是允許核心員工參與企業(yè)新增利潤的分配，核心員工的主要激勵收入來源于企業(yè)新增利潤的分配所得，即著眼于“分享增量效益”。增量激勵可以真正解決國企激勵的福利化問題，使激勵能有效轉換成企業(yè)的經濟效益。

增量激勵并不是新生事物，早在1997年TCL集團就嘗試增量資產獎勵，根據李東生與惠州市政府簽訂的授權經營協(xié)議：每年企業(yè)凈資產增長不得低于10％；如果增長在10％～25％，管理層可獲得其中的15％的股權獎勵；增長25％～40％，管理層可得其中的30％；增長40％以上，管理層可得其中的45％。2006年，在TCL集團增量激勵經驗的基礎上，廣東省正式出臺《廣東省省屬國有企業(yè)增量資產獎勵股權暫行辦法》，從超過考核目標值部分的經營利潤中，按一定比例給予企業(yè)班子成員和管理、技術骨干的股權獎勵，此即“增量獎股”，獎勵比例為超額利潤的50%。

2016年，國資委在《關于做好中央科技型企業(yè)股權和分紅激勵工作的通知》（國資發(fā)分配[2016]274號）中，第一次明確提出了增量激勵的要求，即堅持效益導向和增量激勵原則，根據企業(yè)人工成本承受能力和經營業(yè)績狀況，合理確定總體激勵水平。

2017年，國家發(fā)展改革委、財政部、人力資源社會保障部在《關于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》（發(fā)改經體〔2017〕2057號）中，進一步明確“立足增量、不動存量”的原則。

時至今日，增量激勵已經成為強化激勵的核心原則，不僅有效激發(fā)了國有企業(yè)核心員工的積極性和創(chuàng)造性，由于不涉及存量分配，還可以有效避免國有資產流失，進一步做大做強國有資產總量。

（二）激勵與約束并重原則

激勵和約束是對立統(tǒng)一的有機體，可以對企業(yè)員工的行為起著推動與抑制作用，激勵離不開約束，沒有約束的激勵就好像沒有監(jiān)督的權力；而約束也離不開激勵，離開了激勵的約束就會導致企業(yè)發(fā)展缺乏動力，其直接結果就是企業(yè)效率的喪失。《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》明確提出，堅持激勵機制和約束機制相結合，要求健全與激勵機制相對稱的經濟責任審計、信息披露、延期支付、追索扣回等約束機制。因此，強化激勵并不意味著可以沒有約束，相反，激勵和約束并重是強化激勵的基本原則，對員工的正面、積極的行為要予以激勵，同時對于員工的負面、消極的行為也要予以懲罰。

雖然激勵與約束并重，但在建立激勵約束機制時，需要注意激勵與約束之間的關系，以激勵為主、約束為輔，突顯正向激勵的導向。

（三）動態(tài)調整原則

動態(tài)調整是強化激勵的普遍要求。所謂動態(tài)調整，是指根據企業(yè)發(fā)展的不同階段和員工的績效考核結果，對激勵對象、激勵方式和激勵收入進行動態(tài)調整的做法，使激勵方式適應企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，使激勵對象獲得與其能力和貢獻相匹配的激勵收入，不斷吸收新的激勵對象，淘汰不符合激勵條件的員工，從而持續(xù)保持企業(yè)激勵機制的活力，不斷提升激勵效果。

長期以來，由于薪酬分配制度改革的敏感性，國有企業(yè)薪酬分配制度建立之后，往往多年沒有變化，制度固化僵化現象嚴重。國有企業(yè)很少能根據企業(yè)和員工的變化進行持續(xù)動態(tài)調整，導致薪酬分配制度不能適應企業(yè)的發(fā)展，嚴重滯后于國企改革的進程，薪酬激勵效果不佳，優(yōu)秀人才進不來、留不住，國企人才流失現象較為嚴重。

我國薪酬分配制度改革的實踐經驗證明，在企業(yè)和員工的不同發(fā)展階段，所需激勵的方式、力度、范圍也應有所不同，不能用單一激勵方式包打天下。國有企業(yè)應注重對激勵機制的動態(tài)調整，定期評估激勵方式的效果和效率，再結合強化激勵原則不斷進行激勵方式、激勵對象的優(yōu)化，避免企業(yè)激勵成為新的大鍋飯。

（四）激勵多元化和避免重復激勵的原則

馬斯洛需求層次理論告訴我們，不同的企業(yè)員工的需求不一樣，即使是同一員工在企業(yè)不同崗位的需求也可能不同。激勵多元化是強化激勵的本質要求，企業(yè)應根據核心員工的核心需求，結合企業(yè)發(fā)展的需要，建立包括物質激勵與精神激勵、中長期激勵與短期激勵等多元化激勵體系，對不同的人采用不同的激勵手段，其中：物質激勵分為短期激勵和中長期激勵，工資、獎金、福利屬于短期激勵，股權激勵、分紅激勵、跟投激勵屬于中長期激勵；精神激勵分為授予榮譽、提拔晉級、培訓機會、企業(yè)文化等。

因此，普通員工需求集中在工資待遇、工作環(huán)境、就業(yè)保障等領域，激勵重點在于固定工資、績效工資和獎金，體現多勞多得。而核心員工注重事業(yè)發(fā)展和自我價值實現，個人需求層次較高，其激勵重點在于股權激勵、分紅激勵和精神激勵。

此外，避免重復激勵也是強化激勵的主要原則，早在2010年，國資委在《關于在部分中央企業(yè)開展分紅權激勵試點工作的通知》（國資發(fā)改革〔2010〕148號）中，就明確規(guī)定：企業(yè)同一激勵對象不得就同一職務科技成果或者產業(yè)化項目進行重復激勵。2017年，財政部、科技部、國資委在關于《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》的問題解答中，進一步重申了避免重復激勵的要求：不可以同時開展員工持股試點和股權激勵，避免重復激勵；對同一激勵對象就同一職務科技成果或者產業(yè)化項目，企業(yè)只能采取一種激勵方式、給予一次激勵。

（五）依法合規(guī)原則

國有企業(yè)強化激勵的政策性極強，需要堅持依法合規(guī)原則。涉及國有企業(yè)股權激勵的制度，無論是上市公司還是未上市公司的股權激勵，國家均有明確的政策要求，國有企業(yè)需要嚴格執(zhí)行相關政策；涉及國有企業(yè)分紅激勵的制度，國資監(jiān)管機構對于國有企業(yè)工資總額也有系統(tǒng)化政策要求，相關分紅激勵制度也需要遵守相關政策。

此外，國企強化激勵也需要履行嚴格的決策和審批流程，通常包括：企業(yè)黨委會的前置審議程序，企業(yè)董事會、股東會的決策程序，履行國有出資人職責機構的批準或備案程序，職工民主程序等。

三、國有企業(yè)激勵體系的構建

根據國企改革相關政策和理論，結合多年國企激勵機制改革的實踐經驗，國有企業(yè)激勵體系主要由固定薪酬、企業(yè)福利、短期激勵、中長期激勵、精神激勵、晉升激勵等部分構成。

（一）固定薪酬

固定薪酬，是企業(yè)根據員工所在崗位價值，向員工定期發(fā)放、數額固定的勞動報酬，也是計算其他薪酬性收入的基礎，基本工資、崗位工資都屬于固定薪酬。固定薪酬是是員工最為基礎的收入報酬，為員工提供了基本的生活保障，是員工工作穩(wěn)定的基礎，是員工安全感的保證。

固定薪酬的高低，由崗位職責、崗位對能力的要求、職業(yè)風險和市場人才的緊缺程度等確定。固定薪酬要求企業(yè)建立健全以崗位職責和任職條件為核心的崗位價值評估體系。員工如果承擔更具挑戰(zhàn)性的工作內容，到更有價值的崗位上工作，就可以在固定薪酬方面取得突破。

（二）企業(yè)福利

企業(yè)福利，是指企業(yè)在工資性收入之外，為滿足員工生活和工作需要，向員工提供的一系列貨幣或非貨幣的報酬和保障服務。福利由法定福利和自主福利兩部分組成：法定福利是國家通過立法強制實施的社會保險、住房公積金、法定假期等福利；自主福利是企業(yè)結合自身實際情況實施的涵蓋員工“醫(yī)、食、住、用、行”的福利體系，以全面提升員工的歸屬感、幸福感、獲得感。

（三）浮動薪酬

浮動薪酬，是相對固定薪酬而言具有風險性的報酬，是企業(yè)根據員工工作績效和企業(yè)經營效益而浮動發(fā)放的薪酬，浮動薪酬通常與固定薪酬掛鉤，績效工資、獎金都屬于浮動薪酬。

浮動薪酬突出績效導向，其與員工貢獻和企業(yè)的經濟效益更直接、緊密地聯(lián)系起來，要求企業(yè)做好績效考核工作，保證員工在企業(yè)發(fā)展中有更多獲得感，在一定程度上克服了工資分配中的平均主義現象。

（四）中長期激勵

中長期激勵，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，與員工中長期工作績效和企業(yè)長期業(yè)績目標掛鉤的激勵性收入。中長期激勵有利于員工與企業(yè)形成利益共同體，鼓勵員工更多的關注企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展,避免短期化行為。與固定薪酬和浮動薪酬的普適性不同，中長期激勵更加有針對性和聚焦性，主要激勵擁有人力資本的核心員工，實現核心員工與企業(yè)之間的利益共享。

作為企業(yè)激勵體系的一部分，中長期激勵必須與企業(yè)現有的薪酬體系相結合進行系統(tǒng)設計，使得中長期激勵能夠補充和完善現有薪酬體系薄弱和不足，與現有薪酬體系發(fā)揮協(xié)同作用，更好地發(fā)揮激勵效果。

中長期激勵工具包括：

1.股權激勵

正所謂“千激勵、萬激勵，不如股權激勵”。股權激勵是指企業(yè)通過授予核心員工股權，實現核心員工與企業(yè)的利益捆綁、風險共擔，并以股東身份參與企業(yè)利潤分配的一種激勵制度。

2.科技成果轉化持股激勵

科技成果轉化持股激勵，是指國有企業(yè)以科技成果作價投資方式進行科技成果轉化時，從該項科技成果形成的股份中提取一定比例的股份，對完成、轉化該項科技成果做出重要貢獻的人員給予股份獎勵的制度安排。科技成果所有權轉化持股激勵、科技成果申請權轉化持股激勵、科技成果許可權轉化持股激勵、科技成果轉化期權激勵

3.分紅激勵

分紅激勵，是指企業(yè)在不改變股權結構的同時，授予激勵對象分紅權用于激勵核心員工的一種激勵制度。當激勵對象完成既定業(yè)績目標后，可以憑借分紅權參與企業(yè)收益分配，相當于企業(yè)現有股東將其享有的部分分紅權讓渡給激勵對象。

4.跟投激勵

跟投激勵是指跟投人員以自有資金與所在企業(yè)共同投資創(chuàng)新業(yè)務，實現風險共擔、利益共享的一種中長期激勵方式。

（五）精神激勵

精神激勵，就是通過非物質方式滿足員工的內在精神需求（成就、榮譽等）和外在精神需求（企業(yè)文化、工作環(huán)境等），提高員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，以幫助企業(yè)更好的發(fā)展。精神激勵包括文化激勵、榮譽激勵、培訓激勵、認可激勵等，可以滿足員工更高層次的需求。

（六）晉升激勵

晉升激勵是給予表現優(yōu)異或者績效達到一定標準的員工以職位上的晉升。晉升意味著擁有更多的權利，受到更多尊重，獲取更多報酬，這也促使員工不斷提升自身知識技能水平，提高工作效率和工作質量來達到晉升標準。晉升激勵還可以提高員工的使命感和歸屬感，促進其不斷積極進取。

（作者系陽光時代國企混改與員工持股研究中心負責人）