吳晨/文

在瑞典首都斯德哥爾摩有一座瓦薩沉船博物館，陳設(shè)的是從波羅的海海底打撈出來的沉船瑞典海軍瓦薩號戰(zhàn)艦。

1611年，年輕的瑞典國王古斯塔夫二世繼位，他和后來俄國的彼得大帝一樣，通過引入荷蘭軍事技術(shù)，贏得了波羅的海控制權(quán)。為了紀(jì)念自己的武功，同時也炫耀瑞典的海軍實力，古斯塔夫二世集舉國之力修建了瓦薩號戰(zhàn)艦。可惜的是瓦薩號在1628年下海，初航即沉沒。

瓦薩號是巔峰期時的國王提出的“不可能完成的任務(wù)”，一切都追求極致，設(shè)計人員雖然心知肚明這樣的設(shè)計已經(jīng)超乎他們的能力范圍，卻沒有一人敢對國王的目標(biāo)提出質(zhì)疑，或者告知他設(shè)計目標(biāo)存在巨大漏洞，工程師們只能窮盡必生所學(xué)，在各自職責(zé)范圍內(nèi)推進(jìn)工作，所作所為都恪盡職守，但局部最優(yōu)不會自動帶來整體的最優(yōu)。

當(dāng)代瑞典人把在海底保存完好的瓦薩號打撈出來，建成博物館，不是為了呈現(xiàn)當(dāng)時的工藝和工匠精神，而是希望作為一座“失敗的博物館”讓世人銘記失敗的原因。

古今中外，大多數(shù)人對待失敗的態(tài)度都很微妙。一般人懼怕失敗，像瓦良號的工程師那樣，即使看到了失敗的跡象，也不敢或者不愿意向領(lǐng)導(dǎo)直言，總寄希望小的改良能夠克服大問題，孰不知這種不報憂的態(tài)度會帶來更嚴(yán)重的災(zāi)害。

相比之下，11月18日SpaceX旗下超級火箭星艦的第二次試飛發(fā)射，雖然仍是以第二級火箭爆炸告終，但發(fā)射場整體的氛圍卻是一片歡騰。相比今年四月的第一次發(fā)射，星艦已經(jīng)取得了大得多的進(jìn)步，下一次完全成功入軌已經(jīng)可期。

造成火箭發(fā)射失敗的原因很多，想要真正達(dá)成馬斯克登陸火星的夢想，星艦這種全新超大型火箭需要不斷地實驗。這是為什么SpaceX團(tuán)隊如此慶祝失敗的原因。失敗會幫助SpaceX搜集更多重要的信息，確保未來更多進(jìn)步。

從失敗博物館到慶祝失敗，背后需要對失敗有深入的思考和審視。大家都知道失敗是成功之母，大多數(shù)人并不清楚失敗與失敗之間有巨大的差別；雖然在創(chuàng)業(yè)圈里越來越多創(chuàng)業(yè)者把過去的失敗作為努力的標(biāo)簽，但大多數(shù)人仍然回避失敗，或者以失敗為恥；雖然許多企業(yè)已經(jīng)開始營造包容失敗的文化，甚至提出“快速失敗”的口號，因為這樣可以把更多稀缺的資源用在更需要的地方，但真正在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建那種能指出錯誤、分享失誤而無需擔(dān)心的“心理安全感”并不容易。

哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（AmyEdmondson）在新書《TheRightKindofWrong》（正確的錯誤）中提出了審視錯誤和失敗的新框架，提出正確失敗的姿勢。

梳理失敗的框架

首先我們要對錯誤分類，一般可以分為簡單的錯誤、復(fù)雜的錯誤，還有聰明的錯誤。同樣，錯誤發(fā)生的環(huán)境也很重要，有一致的環(huán)境、多樣的環(huán)境和新穎的環(huán)境，不同環(huán)境中發(fā)生的錯誤和失敗也需要不同對待。再次，我們還需要理解失敗帶來的損失有多大。損失很小的失敗可以多嘗試，但損失如果很大，仍然需要小心。

什么是一致的環(huán)境，工廠的流水線和高鐵是很好的例子，雖然管理起來很復(fù)雜，但流程一致，場景單一。在這種環(huán)境中出現(xiàn)的錯誤很多是基本錯誤，可以通過流程梳理，尤其是清單革命的方式避免簡單錯誤的發(fā)生。在這樣的場景中，可以學(xué)習(xí)最佳實踐，也需要持續(xù)優(yōu)化，因為一致的環(huán)境中確定性特別高。

在多變的環(huán)境里，大家已經(jīng)知道該怎么做了，積累了許多確定性的知識，但仍然有掌控不了的多重因素產(chǎn)生影響，導(dǎo)致出錯。飛機(jī)駕駛艙或者醫(yī)院手術(shù)室都是常見的多變環(huán)境，在其中主要發(fā)生的錯誤是復(fù)雜的錯誤。葛文德在寫《清單革命》的時候，把這一在飛機(jī)機(jī)艙里有效的管理手段引入手術(shù)室，核心想法是無論在機(jī)艙還是在手術(shù)室，大家都是一個團(tuán)隊，要打破機(jī)長和主刀大醫(yī)生的絕對權(quán)威，通過外在的流程清單梳理來避免出現(xiàn)任何基本問題，然后通過增強(qiáng)團(tuán)隊之間的溝通，增強(qiáng)心理安全感，推動信息交流，避免犯復(fù)雜的錯誤。有清單了之后，無論是大副還是手術(shù)室里的護(hù)士都更有可能指出機(jī)長或者主刀醫(yī)生的錯誤。

復(fù)雜的錯誤一般有三種主要原因：

第一種是在一個熟悉的環(huán)境中過于自信，缺乏足夠的專注度，甚至動作走樣，導(dǎo)致對突如其來的風(fēng)險應(yīng)對不足。這時候清單就顯得特別重要，確保即使在非常熟悉的環(huán)境中仍然按照流程辦事。

第二種是很多小問題累積起來，沒有得到及時處理，結(jié)果導(dǎo)致問題越滾越大，直到總爆發(fā)。在這種情況下，增加團(tuán)隊的心理安全感，不放過任何一個小錯誤，就可能避免連鎖反應(yīng)出大錯。

第三種是在一個多變的環(huán)境中受到外部不可控因素的影響，比如飛機(jī)面臨的天氣狀況，飛機(jī)自身的隱藏故障，或者醫(yī)生所不了解的病人的各種潛在病癥和風(fēng)險等等。但因為飛行員和主刀醫(yī)生仍然處于熟悉的環(huán)境，時間久了會有一種虛假的安全感，如果再沒有足夠注意力，沒有與團(tuán)隊間足夠的信息交流，就很可能忽略一些小的錯誤，導(dǎo)致連鎖反應(yīng)的發(fā)生。

第三種環(huán)境是新穎的環(huán)境，這也是最不確定的環(huán)境，在其中我們具備的知識和經(jīng)驗非常有限，因此在這里出現(xiàn)新情況，挑戰(zhàn)預(yù)期、挑戰(zhàn)假設(shè)的情況也就更特別，當(dāng)然也可能涌現(xiàn)出許多有趣的新思路。在新穎的環(huán)境中，發(fā)生錯誤和失敗頻次很高，也很正常。這種失敗被稱為聰明的失敗，非常值得珍惜，因為即使失敗了，仍然能給參與者以珍貴的信息，或者幫助實驗者理清未來的發(fā)展方向。

一致的環(huán)境、多變的環(huán)境和新穎的環(huán)境，大致可以對應(yīng)基本的錯誤、復(fù)雜的錯誤和新穎的錯誤。從基本的錯誤向新穎的錯誤發(fā)展，背后是不確定性的不斷增強(qiáng)。反推之，則是避免錯誤發(fā)生可能性的加大。從基本的錯誤到聰明的錯誤，我們確定的知識和經(jīng)驗越來越少，我們需要探索的新知則越來越多，這也是為什么要珍惜聰明的失敗的原因。

那到底什么是聰明的失敗？首先，它在全新的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生。其次，它由機(jī)會驅(qū)動，實驗是為了嘗試或者檢驗全新的可能性。第三，實驗前必須要做足功課，必須要形成縝密的假設(shè)，避免在全新的環(huán)境中出現(xiàn)基本錯誤。畢竟證明和證偽假設(shè)是科學(xué)進(jìn)步，尋求突破最基本的步驟。第四，損失盡可能小，步子不要邁得太大。我們希望任何失敗所帶來的損失都是小的、可控的，新穎的失敗也是如此。我們不希望把整個創(chuàng)新企業(yè)的身家都豪賭在一項任務(wù)上。第五，我們要能從聰明的失敗中得出一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，更重要的是要愿意將自己的失敗分享給更多人，讓別人不用再走彎路。這種關(guān)于聰明失敗的分享其實是推動進(jìn)步最主要的推手。

最后，應(yīng)對不同的失敗，也需要有一套重要的思考框架。首先，我們需要盡可能避免任何基本的錯誤。其次，我們需要盡可能對復(fù)雜錯誤做好預(yù)判，這樣才能有機(jī)會避免或者減少它的損失。最后，我們還需要鼓勵自己和團(tuán)隊都愿意嘗試更多實驗，擁抱聰明的失敗，因為它總能帶來在其他情況下無法獲知的信息。

正確應(yīng)對失敗的態(tài)度

既然失敗很重要，那什么是應(yīng)對錯誤和失敗的正確態(tài)度呢？簡而言之有三步。

第一步，我們要承認(rèn)每個人都會犯錯，失敗不是可能不可能的事情，而是在什么時候以什么方式出現(xiàn)的問題。我們需要避免簡單的錯誤，用心應(yīng)對復(fù)雜的錯誤，擁抱聰明的錯誤，就是這個道理。

承認(rèn)每個人都會犯錯，就需要規(guī)避完美主義。犯錯的原因多種多樣，因為沒有人是完美的，都可能有缺漏，可能準(zhǔn)備不足，也可能在全新環(huán)境中探索和嘗試遭遇失敗。問題不是避免錯誤，而是分析錯誤，讓個人和團(tuán)隊都能夠構(gòu)建一個體系去及時發(fā)現(xiàn)錯誤，避免錯誤滾雪球，在出現(xiàn)錯誤的時候愿意披露，分享錯誤。

這就引出了重要的第二步，我們需要鼓勵大家對失敗，對錯漏都不要遮遮掩掩，而是樂意分享失敗。分享失敗有兩方面的好處，一是避免別人犯同樣的錯誤，可以通過制定清單來幫助其他人做好事前檢查。另一方面，在復(fù)雜環(huán)境和全新環(huán)境中出現(xiàn)的失敗可能會帶來之前沒有遇到的全新信息，尤其在科學(xué)研究和創(chuàng)新領(lǐng)域，這些新信息有助于重新梳理假設(shè)，修正未來發(fā)展的方向。

為什么要鼓勵對錯誤毫不遮掩呢？因為人本身就有規(guī)避失敗的心理。人類在進(jìn)化過程中形成了兩個最基本的反應(yīng)模式：對抗或者逃避。對抗有可能擔(dān)心承認(rèn)錯誤是在示弱，逃避則是不愿意承擔(dān)失敗可能帶來的責(zé)任。失敗也會給個人帶來羞愧與內(nèi)疚的心理，還可能擔(dān)心被群體拋棄，這些也會導(dǎo)致大多數(shù)人對于失敗持有負(fù)面的態(tài)度，不承認(rèn)失敗，或者對失敗避而不談。

谷歌曾經(jīng)有一條有趣的規(guī)定，如果需要裁員的話，首先裁掉那些從沒失敗過的人，因為這些人要么比較保守，從來沒有冒過險，要么就是不愿意分享失敗，把失敗的經(jīng)歷藏著掖著。企業(yè)之所以有這樣的擔(dān)心，是因為那些對外宣稱自己從沒失敗過的人的整體心態(tài)是規(guī)避失敗，這會限制他的發(fā)展?jié)摿ΑＯ啾戎拢矣诿半U者的心態(tài)是努力去贏，進(jìn)取的上限不可度量。

對癥下藥，需要在家庭、團(tuán)隊和組織內(nèi)鼓勵分享問題和錯誤。為管理者所著稱的豐田操作法就有一個非常重要的鼓勵分享錯誤的環(huán)節(jié)，鼓勵生產(chǎn)線上的普通員工看到問題之后可以“安燈”拉繩，這樣能叫停生產(chǎn)線，以便整個團(tuán)隊聚在一起討論問題。

實際上，員工拉了安燈拉繩之后，流水線并不會馬上被拉停，而是有一分鐘的間歇期。在一分鐘內(nèi)，管理者、班組長和員工一起討論問題。豐田自己統(tǒng)計，大概每12次拉繩動作中，有11次問題都能在一分鐘時間內(nèi)解決，只有一次問題無法馬上診斷解決的時候，流水線才會真正停下來。

從確保心理安全感和放大模糊的風(fēng)險訊號的視角來分析，員工拉下安燈繩的動作特別重要，他們一定是看到了某種端倪或是潛在的問題。這一做法鼓勵一線員工分享他們看到的或者認(rèn)為的各種安全和質(zhì)量隱患，而不用擔(dān)心因為自己的動作而招致批評。雖然12次拉停只有一次真正出現(xiàn)問題需要解決，但公司有機(jī)會將各種潛在的問題都“放大”了。只有放大員工觀察到的潛在問題，才能讓每個人都有所重視，避免小問題越攢越大、積重難返。

此外，千萬不要小看11次并沒有帶來嚴(yán)重問題的拉停。有人會說，一點雞毛蒜皮的小問題，一分鐘就能解決的小問題，拉繩干什么。其實豐田鼓勵拉安燈繩這個動作，就是要表達(dá)一種公司不怕麻煩的態(tài)度，讓團(tuán)隊都有機(jī)會鍛煉，要解決任何復(fù)雜問題，都需要團(tuán)隊協(xié)作。

這也引出了正確對待失敗的第三步，解決復(fù)雜問題以及針對涌現(xiàn)出來的新問題需要群策群力。

再以微創(chuàng)開胸手術(shù)案例來說明為什么團(tuán)隊在解決復(fù)雜新問題上至關(guān)重要。

微創(chuàng)開胸手術(shù)相較于傳統(tǒng)開胸手術(shù)是一大進(jìn)步。用微創(chuàng)方式來做開胸手術(shù)，不再需要鋸斷胸骨打開胸腔，而是在肋骨之間開一個小洞，進(jìn)入到胸腔進(jìn)行手術(shù)。一開始在美國，這種全新的手術(shù)方式在二十幾家醫(yī)院里推廣，卻只有六七家掌握了技術(shù)，其余的醫(yī)院都選擇放棄。

研究者在追蹤全新微創(chuàng)開胸手術(shù)的推廣時發(fā)現(xiàn)，這種新方法是否能推廣，并不取決于醫(yī)院多牛，主刀醫(yī)生多資深，起決定因素的是主刀醫(yī)生的“領(lǐng)導(dǎo)力”。更直白地說，是主刀醫(yī)生帶領(lǐng)自己的醫(yī)療團(tuán)隊適應(yīng)新技術(shù)的能力。

在傳統(tǒng)的開胸手術(shù)中，主刀醫(yī)生是完全的主導(dǎo)者，負(fù)責(zé)主要任務(wù)，團(tuán)隊按照主刀醫(yī)生的吩咐做事，一絲不茍。在全新的微創(chuàng)手術(shù)中，主刀醫(yī)生需要團(tuán)隊所有人主動的配合，因為可操控的空間很少，更需要團(tuán)隊協(xié)助以確保手術(shù)場域的流暢，需要每個人及時有效溝通、分享信息，包括他們看到的錯誤和疏漏。適應(yīng)了前一個場域的團(tuán)隊習(xí)慣了由主刀醫(yī)生主導(dǎo)，轉(zhuǎn)換到微創(chuàng)手術(shù)需要整個團(tuán)隊做出大調(diào)整，首先主刀醫(yī)生自己就需要改變，學(xué)會傾聽，同時團(tuán)隊也需要學(xué)會主動溝通，這背后都需要“心理安全感”的支持。

美國前國務(wù)卿，前美軍參謀長聯(lián)席會議主席鮑威爾有一段話非常好地總結(jié)了應(yīng)對錯誤和失敗的姿勢。他說，失望、失敗、挫折這些都是一個團(tuán)隊或者一個公司生命周期中常見的事情，領(lǐng)導(dǎo)者所需要做的是不斷站出來說：我們有問題，大家一起解決它。

擁抱系統(tǒng)思維

正確地失敗，除了擁有正確的成敗觀之外，還需要擁抱系統(tǒng)思維。

什么是系統(tǒng)思維，就是能很好地平衡短期和長期的利益，平衡局部和整體的利益，站在更高的維度、全局的維度、長期的尺度去分析問題。

有兩個例子展示了缺乏系統(tǒng)思維為什么會好心辦壞事。

一個例子出現(xiàn)在一家管理混亂的醫(yī)院。因為混亂，一名能干的護(hù)士總是會遇到這樣那樣的問題，她總喜歡擼起袖子馬上著手解決，比如發(fā)現(xiàn)消毒帶不夠用了，她就就會到附近的科室借了以解燃眉之急。有人會覺得這位護(hù)士很有行動力，另一些人則會認(rèn)為她這么做只會被系統(tǒng)逼瘋。恰如質(zhì)量管理專家愛德華·戴明的名言，一個壞系統(tǒng)每次都能把一個好人打趴下。

戴明的提醒是需要思考如何長遠(yuǎn)地解決問題。從其他科室借消毒帶當(dāng)然很棒，但并沒有根本解決問題，還可能增加未來工作的壓力，因為沒有短缺的科室很快也會發(fā)現(xiàn)耗材不夠用了。

一家醫(yī)院、一家企業(yè)是一個系統(tǒng)，一個產(chǎn)業(yè)是一個更大的系統(tǒng)。

過去幾年，為了增加航運(yùn)效率，船舶公司愿意造越來越大的貨輪，從巴拿馬級別到超巴拿馬級別。貨輪越大，每艘船的運(yùn)輸效率越高，但是因為船體太過龐大，所以真正能夠有效吞吐的港口很更少，一些港口為了能夠接納這些貨輪，不得不深挖改造，主要運(yùn)河如巴拿馬運(yùn)河也需要拓寬。

但問題是，船舶公司造更大的船是從局部最優(yōu)的視角去解決航運(yùn)效率的問題，但這樣的選擇并不是整個航運(yùn)業(yè)最優(yōu)的選擇，單純增加貨輪的體積并不能提升航運(yùn)業(yè)的整體效率。相反，它反而會造成新的瓶頸，因為只有少數(shù)大型港口才能完成超級貨輪的吞吐，許多小港口沒有了生意。一旦航運(yùn)供應(yīng)鏈出問題，比如在疫情期間美國洛杉磯長灘港吞吐能力受限，導(dǎo)致大量超級集裝箱貨輪不得不在外海排長隊等著卸貨，一拖就是幾十天，卻沒有其他港口作為備選，就造成航運(yùn)業(yè)的巨大浪費(fèi)，也極大推高了運(yùn)費(fèi)，讓進(jìn)出口商叫苦不迭。

擁抱系統(tǒng)思維就是去思考如何能讓各家船舶公司都清晰分析想要長期降低整體航運(yùn)業(yè)的成本，需要做些什么。他們需要清楚兩個重要的觀念：局部的優(yōu)化并不能帶來系統(tǒng)的優(yōu)化；短期的優(yōu)化并不一定會帶來長期的好處，比如船舶公司同時造大船也會在長期導(dǎo)致運(yùn)力過剩，有損自己的長期利益。

我們需要清晰地知道，部分的優(yōu)化并不能自動帶來整體的優(yōu)化，我們在做局部優(yōu)化的時候一定要清楚它可能對其他部門其他環(huán)節(jié)的影響。各人自掃門前雪的結(jié)果并不會是皆大歡喜。

同時，我們也需要擁有“二階思維”的能力，也就是在時間的維度上不能只看眼前、不顧及長遠(yuǎn)。二階思維的意思是不僅要看到一件事發(fā)生之后當(dāng)下產(chǎn)生的影響，而且要對它可能帶來對未來的影響做預(yù)判。解決問題的時候頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，其結(jié)果可能短期來看效果還不錯，長期卻是核心關(guān)鍵問題一直沒有得到有效解決、問題越積越大。運(yùn)用二階思維來解決問題，就不僅要解決當(dāng)下問題，而且要思考如何避免同一問題在未來再次發(fā)生。

從系統(tǒng)思維出發(fā)會引發(fā)一系列的討論：我們到底是要優(yōu)化還是創(chuàng)新？優(yōu)化通常在局部，會想象可以達(dá)到一個完美的狀態(tài)；創(chuàng)新則強(qiáng)調(diào)整體，會從失敗中摸索出前行的方向。從這一視角再看瓦薩號戰(zhàn)艦博物館體會應(yīng)該大不同。