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配圖｜青山

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2023年以來(lái)，大家就很少提“增長(zhǎng)”了，取而代之的是“（降本）增效”。

我們不禁要問(wèn)：究竟商業(yè)的底層邏輯有沒(méi)有發(fā)生變化？或者是商業(yè)的時(shí)代趨勢(shì)有沒(méi)有發(fā)生重大變化？

我們可以用10個(gè)字來(lái)形容當(dāng)下的商業(yè)大趨勢(shì)：低流量、低欲望、K型消費(fèi)。

下面我們來(lái)深度拆解并提出破局策略。

一、商業(yè)環(huán)境發(fā)生了什么大變化？

（一）低流量時(shí)代來(lái)了

傳統(tǒng)商業(yè)有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的公式：

銷(xiāo)售額 = 流量 × 轉(zhuǎn)化 × 客單價(jià)

本質(zhì)上，不管線上還是線下，流量是一切商業(yè)的起點(diǎn)。不過(guò)，2024年以來(lái)，很多線下商場(chǎng)的客流是雙位數(shù)下降，一些電商平臺(tái)（比如618的GMV）流量和銷(xiāo)量，也是雙位數(shù)下降。

這里我們想分享幾個(gè)結(jié)論：

1、對(duì)于大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售或者營(yíng)銷(xiāo)的最大漏斗出問(wèn)題了。由于線上線下客流的減少，拉新成了增長(zhǎng)的頭號(hào)難題。

2、由于流量減少，轉(zhuǎn)化率就成了關(guān)鍵。對(duì)于大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，比較尷尬的是，沒(méi)有大單品承接流量。即使有營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算或者投流預(yù)算，最終流量質(zhì)量不高，轉(zhuǎn)化率低是增長(zhǎng)的第二號(hào)難題。

3、低流量和低轉(zhuǎn)化率，這時(shí)如果客單價(jià)再低，毛利率再低，無(wú)疑是飲鴆止渴，就是急性自殺。這是增長(zhǎng)的第三號(hào)難題，也是最大的一個(gè)悖論。

比如：2023年，有一個(gè)義烏賣(mài)家GMV兩億多，利潤(rùn)只有55萬(wàn)元，利潤(rùn)率2.75‰。而就這55萬(wàn)元還是異業(yè)賺的（商品包裹里夾帶了游戲廣告）。

4、這里的低流量指的是線下商場(chǎng)流量和線上電商流量，這部分客戶都是有潛在購(gòu)物欲望和消費(fèi)目的的。這部分如果歸類(lèi)的話，就是貨架商業(yè)。這是增長(zhǎng)的第四號(hào)難題。

對(duì)于品牌方來(lái)說(shuō)，貨架商業(yè)的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)在持續(xù)下降；對(duì)于渠道商來(lái)說(shuō)，貨架商業(yè)靠的是白牌和流量投入，由于產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)越來(lái)越嚴(yán)重。

低流量時(shí)代的底層邏輯是什么？

客戶購(gòu)物路徑，發(fā)生了全局性、根本性的變化。以前的貨架商業(yè)，流量已經(jīng)達(dá)到頂峰；現(xiàn)在的內(nèi)容商業(yè)，已經(jīng)過(guò)了最高速發(fā)展期，正在快速洗牌；未來(lái)的智能商業(yè)，剛剛小荷才露尖尖角，前途不可限量。

這里我們簡(jiǎn)單粗暴地給出一個(gè)流量增長(zhǎng)解決策略：

貨架商業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的功夫在貨架之外，銷(xiāo)售流量不能局限在購(gòu)物場(chǎng)景下的購(gòu)物流量，還要強(qiáng)化客戶認(rèn)知和情感認(rèn)同的社會(huì)輿論場(chǎng)的話題流量，更有幫助客戶解決問(wèn)題的心智流量。

我們?cè)凇镀放瀑Y產(chǎn)與客戶心智的底層邏輯》一文中，我們給出過(guò)破局策略：

低流量時(shí)代，我們通過(guò)廣告轟炸+渠道滲透這種模式就太單一了，必須要從品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略高度，從產(chǎn)品市場(chǎng)和內(nèi)容市場(chǎng)雙箭齊發(fā)，才能從本質(zhì)上對(duì)貨架商業(yè)的低流量進(jìn)行戰(zhàn)略破局。

（二）低欲望消費(fèi)占比大幅提升

前面我們介紹了低流量時(shí)代，指的是商場(chǎng)流量和電商流量。這是什么意思呢？就是客戶有欲望要進(jìn)行消費(fèi)的那部分流量，這種流量對(duì)于商業(yè)來(lái)說(shuō)，具有：目的性、計(jì)劃性、高欲望、主動(dòng)搜索多、貨比三家等特征。

但是，現(xiàn)在客戶購(gòu)物路徑發(fā)生了根本變化，很多購(gòu)物行為都是在沒(méi)有明確消費(fèi)目的和消費(fèi)欲望下發(fā)生的。比如：在小紅書(shū)上看到了一篇種草筆記，在抖音里看到了一場(chǎng)直播，在微信群里看到一個(gè)網(wǎng)友的推薦，就去下單了（此時(shí)客戶是沒(méi)有計(jì)劃性、欲望度低、沒(méi)有主動(dòng)搜索和主動(dòng)對(duì)比行為的）。

關(guān)于內(nèi)容商業(yè)，這里我們有幾個(gè)結(jié)論：

1、我們看上圖，貨架商業(yè)已經(jīng)成了傳統(tǒng)商業(yè)；內(nèi)容商業(yè)這兩年高速增長(zhǎng)期已過(guò)，正在大幅洗牌；智能商業(yè)的大門(mén)，正在緩緩打開(kāi)，現(xiàn)在還是霧里看花，不太清晰。

2、內(nèi)容商業(yè)正在向兩端聚集，一是超級(jí)白牌+超級(jí)投流，這部分往往是低附加值、同質(zhì)化嚴(yán)重的產(chǎn)品，因?yàn)橛型读鳎允瞧脚_(tái)大力支持的；二是超級(jí)品牌+超級(jí)內(nèi)容（此時(shí)品牌自播+達(dá)人種草+達(dá)人分銷(xiāo)，已經(jīng)是標(biāo)配，這里就不再展開(kāi)論述），這部分往往是高附加值、品牌具有內(nèi)容生產(chǎn)能力的（比如韓束的短劇系列，極大地放大了銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)的最大漏斗），因?yàn)樵鰪?qiáng)的平臺(tái)的內(nèi)容屬性，這也是平臺(tái)大力扶持的。

3、內(nèi)容商業(yè)的超級(jí)頭部KOL的影響力在持續(xù)下滑，中底部萬(wàn)名達(dá)人的蜂群效應(yīng)正在持續(xù)上升。超頭KOL，本質(zhì)上已經(jīng)變成貨架商業(yè)一樣的公域流量了，一是要有足夠的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算（絕大多數(shù)品牌方和超頭KOL合作是虧損的），二是本身粉絲對(duì)特定品牌的復(fù)購(gòu)能力并不一定強(qiáng)，這里更多的是廣告效應(yīng)和向中腰部KOS的標(biāo)桿效應(yīng)。

低欲望時(shí)代的底層邏輯是什么？

品牌方以前習(xí)慣了直接賣(mài)貨，現(xiàn)在不行了，要重度運(yùn)營(yíng)。不管是賣(mài)什么產(chǎn)品，都要建立“高頻低價(jià)拉新客+低頻高價(jià)拉復(fù)購(gòu)”的雙層運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。

在這種雙層運(yùn)營(yíng)架構(gòu)下，我們對(duì)戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品的認(rèn)知，都要進(jìn)行大幅度的升級(jí)和迭代。

同樣，我們簡(jiǎn)單粗暴地給出一個(gè)欲望增長(zhǎng)解決策略：

1、品牌方必須把內(nèi)容商和渠道商作為同等重要的外部戰(zhàn)略資源，必須在產(chǎn)品市場(chǎng)和內(nèi)容市場(chǎng)進(jìn)行同等的深度滲透和深度分銷(xiāo)。

2、內(nèi)容商業(yè)，本質(zhì)上有興趣路徑和信任路徑等兩大增長(zhǎng)路徑。如何在產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)之外，打造出目標(biāo)客戶喜歡的、有參與感的、強(qiáng)互動(dòng)的、能沉淀情緒價(jià)值的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，成了價(jià)格戰(zhàn)破局的關(guān)鍵。

3、內(nèi)容商業(yè)，必須要區(qū)分大眾心智和目標(biāo)客戶心智，分別承擔(dān)給品牌破圈拉新和提升客戶忠誠(chéng)的兩大品牌價(jià)值目標(biāo)。

4、表面上客戶欲望是針對(duì)產(chǎn)品的，實(shí)際上客戶忠誠(chéng)度不在產(chǎn)品，而在品牌。所以，首單轉(zhuǎn)化和長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)，是兩個(gè)完全不同維度的商業(yè)模型（這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，很多傳統(tǒng)品牌有線下開(kāi)店模型，但是，缺少客戶升級(jí)模型，這恰好是低欲望的破局要點(diǎn)之一）。

（三）K型消費(fèi)已然成型

什么叫K型消費(fèi)？K型消費(fèi)，本質(zhì)上是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)維度都被極限強(qiáng)化了。

價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，就是越來(lái)越強(qiáng)調(diào)性?xún)r(jià)比，以更大規(guī)模大眾市場(chǎng)為目標(biāo)，反向優(yōu)化供應(yīng)鏈以形成規(guī)模化成本優(yōu)勢(shì)。加上主要電商平臺(tái)都在進(jìn)行全網(wǎng)比價(jià)，加劇了價(jià)格內(nèi)卷趨勢(shì)。

價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，就是越來(lái)越強(qiáng)調(diào)價(jià)值差異化，把客戶難感知價(jià)值顯化，以品質(zhì)外顯、品類(lèi)升級(jí)、情緒價(jià)值等為切入點(diǎn)，先打透一個(gè)主力圈層，再沿著核心能力進(jìn)行品類(lèi)延伸和客戶破圈，最終從分眾圈層走上大眾市場(chǎng)。

關(guān)于K型消費(fèi)，這里我們有幾個(gè)結(jié)論：

1、現(xiàn)在整個(gè)全球中產(chǎn)消費(fèi)都在塌陷，K型消費(fèi)，就是硬生生地形成了兩個(gè)價(jià)格帶，一個(gè)是低價(jià)，一個(gè)是高價(jià)。中間價(jià)格帶的商業(yè)空間和商業(yè)活性被大大壓縮了。

2、近幾年因多種原因，國(guó)內(nèi)輕奢品牌、新消費(fèi)品牌、高檔轉(zhuǎn)中高檔平替品牌，都出現(xiàn)了體系化的業(yè)績(jī)下降。這里既有資本市場(chǎng)退出渠道不通暢的客觀原因，也有中產(chǎn)消費(fèi)塌陷這個(gè)趨勢(shì)原因，更有品牌打法需要進(jìn)行體系化升級(jí)的主觀原因。

3、大消費(fèi)時(shí)代的定位廣告、大傳播時(shí)代的超級(jí)符號(hào)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新消費(fèi)起盤(pán)等市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論都遇到了空前的挑戰(zhàn)。

比如：定位廣告是基于一個(gè)已經(jīng)顯化的市場(chǎng)，面向這個(gè)市場(chǎng)的顯性客戶，要成為客戶購(gòu)物時(shí)的首選品牌。這個(gè)從理論上講并沒(méi)有什么問(wèn)題。但是，現(xiàn)在進(jìn)入了低流量、低欲望消費(fèi)時(shí)代，客戶主動(dòng)、有目的、有計(jì)劃的購(gòu)物行為或者購(gòu)物任務(wù)的客戶場(chǎng)景和行為都大幅減少，這是貨架商業(yè)中的人找貨理論的重大缺陷。

同時(shí)，客戶是在不同圈層中，實(shí)施購(gòu)物行為的，那種大眾國(guó)民級(jí)的購(gòu)買(mǎi)理由，在內(nèi)容商業(yè)的貨找人理論下，沒(méi)有提供小眾級(jí)分眾級(jí)、圈層定制的購(gòu)買(mǎi)理由，更缺少產(chǎn)品之外的內(nèi)容策略進(jìn)行產(chǎn)品種草、行為誘導(dǎo)或者場(chǎng)景氛圍渲染，不同顆粒度下的人場(chǎng)貨匹配效率就變得低下。

為了挖掘稀少的流量?jī)r(jià)值，分?jǐn)偳赖墓潭ǔ杀荆絹?lái)越多的品牌，開(kāi)始進(jìn)行跨品類(lèi)延伸，盡可能提升單次進(jìn)店之后客單價(jià)和連帶率。這時(shí)定位就越來(lái)越模糊了。比如：吉祥餛飩，除了混沌，也開(kāi)始主賣(mài)水餃和燒賣(mài)了；波司登羽絨服，開(kāi)始賣(mài)夏天的防曬衣了。

再比如：超級(jí)符號(hào)還是基于大眾級(jí)購(gòu)買(mǎi)理由、價(jià)值可視化、記憶可視化等進(jìn)行大眾級(jí)傳播，這個(gè)理論本身也沒(méi)有任何問(wèn)題。但是，在低流量、低欲望消費(fèi)時(shí)代，這個(gè)還是有點(diǎn)偏線下商業(yè)特別是線下大零售的貨架商業(yè)為主的大傳播方式，沒(méi)有基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容商業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略升級(jí)和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役升級(jí)。

互聯(lián)網(wǎng)線上所強(qiáng)調(diào)的“打透一個(gè)圈層、打透一個(gè)場(chǎng)景、打透一個(gè)痛點(diǎn)”，還有“大膽假設(shè)、小心求證、單點(diǎn)突破、快速迭代”這種短周期、強(qiáng)運(yùn)營(yíng)、深進(jìn)化的商業(yè)物種級(jí)競(jìng)爭(zhēng)上，還是有非常大的提升空間的。

前幾年非常熱的新消費(fèi)起盤(pán)，靠品類(lèi)創(chuàng)新樹(shù)概念，靠顏值在線做轉(zhuǎn)化，靠明星同款打銷(xiāo)量，靠超頭KOL蓄勢(shì)能，靠放大爭(zhēng)議起話題，靠資本運(yùn)作獲子彈，這種打法基本上都熄火了。最主要的原因，是沒(méi)有資本提供長(zhǎng)期資金和營(yíng)銷(xiāo)子彈了。連茶顏悅色這樣的新消費(fèi)大標(biāo)桿，它的機(jī)構(gòu)投資人都全部退出了；還有鐘薛高這樣進(jìn)口平替品牌的銷(xiāo)量也大幅下滑。

同樣，我們簡(jiǎn)單粗暴地給出一個(gè)K型增長(zhǎng)解決策略：

1、在戰(zhàn)略層，以高附加值產(chǎn)品為核心的品牌，要實(shí)現(xiàn)高端品牌和中端品牌的雙品牌運(yùn)營(yíng)，以某幾個(gè)價(jià)格帶為核心，打穿打透。

特別要注意的是，像白酒中的茅臺(tái)、吸塵器中的戴森，這些行業(yè)頭部品牌，把行業(yè)價(jià)格天花板拉高之后，會(huì)有一批對(duì)手品牌在次高端價(jià)位上享受著頭部品牌帶來(lái)的行業(yè)紅利。這部分行業(yè)紅利，如果頭部品牌完全放棄，就是在戰(zhàn)略上放任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做大做強(qiáng)了。

2、在戰(zhàn)略層，以低附加值產(chǎn)品為核心的品牌，要實(shí)現(xiàn)流量運(yùn)營(yíng)和客戶運(yùn)營(yíng)的雙增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)，在產(chǎn)品之外破解同質(zhì)化，以異業(yè)營(yíng)銷(xiāo)+品類(lèi)外延為手段，再加上科學(xué)化的產(chǎn)品矩陣，建立不同渠道的人貨場(chǎng)數(shù)字化的效率匹配，實(shí)現(xiàn)低價(jià)有現(xiàn)金流、中價(jià)有基本毛利、高價(jià)有品牌形象的商業(yè)模式優(yōu)化。

3、在運(yùn)營(yíng)層，不管什么產(chǎn)品，都要建立“高頻低價(jià)拉新客+低頻高價(jià)拉復(fù)購(gòu)”的雙層運(yùn)營(yíng)架構(gòu)和基本運(yùn)營(yíng)能力，都要從內(nèi)容市場(chǎng)建立多個(gè)品牌資產(chǎn)和多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役，從內(nèi)容平臺(tái)向電商平臺(tái)進(jìn)行流量溢出和轉(zhuǎn)化提升的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力。

我們要順應(yīng)商業(yè)大環(huán)境趨勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡最大可能把我們的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。

二、低流量低欲望時(shí)代，我們?nèi)绾斡行г鲩L(zhǎng)？

（一）概述

從黃金時(shí)代，到白銀時(shí)代、青銅時(shí)代，再到現(xiàn)在的低流量大周期，對(duì)戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品等的精細(xì)化、科學(xué)化的要求，是越來(lái)越高了。

我們常說(shuō)：CEO的認(rèn)知是一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)動(dòng)力，也是一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)的天花板。

那在“低流量、低欲望、K型消費(fèi)”的大時(shí)代里，我們?cè)趺瓷婧驮鲩L(zhǎng)呢？

我們給出了：低流量時(shí)代，CEO必知的14個(gè)增長(zhǎng)解決方案。

1、超級(jí)戰(zhàn)略，就是大格局變現(xiàn)（CEO要不要修煉心智模式，擴(kuò)大認(rèn)知邊界？）；

2、戰(zhàn)略勤奮引領(lǐng)戰(zhàn)術(shù)勤奮（CEO胸有成竹的增長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖是什么？）；

3、超級(jí)商業(yè)模式就是降維打擊（CEO要不要引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)？進(jìn)攻是不是最好的防守？）；

4、核心能力就是利潤(rùn)護(hù)城河（CEO能攻得下，是不是也能守得住？）；

5、客戶感知價(jià)值才是交付標(biāo)的（CEO能不能從產(chǎn)品價(jià)值觀跳轉(zhuǎn)到客戶價(jià)值觀？）；

6、用框架效應(yīng)贏得客戶心智（CEO能不能用認(rèn)知心理學(xué)的框架效應(yīng)，大幅提升營(yíng)銷(xiāo)的效率和效果？）；

7、核心能力驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略級(jí)增長(zhǎng)（CEO能不能用核心能力推動(dòng)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)？）；

8、know how驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)術(shù)級(jí)增長(zhǎng)（CEO能不能在內(nèi)部挖掘出大量的know how技術(shù)訣竅，并規(guī)模化推廣？）；

9、超級(jí)品牌就是超級(jí)復(fù)購(gòu)（CEO有沒(méi)有著力打造品牌資產(chǎn)？這些資產(chǎn)有沒(méi)有促進(jìn)客戶復(fù)購(gòu)？）；

10、超級(jí)品類(lèi)就是超級(jí)入口（CEO有沒(méi)有把品牌和品類(lèi)有效地融合，給品牌建構(gòu)一個(gè)社會(huì)級(jí)流量入口？）；

11、好產(chǎn)品=硬實(shí)力+軟實(shí)力（CEO打造好產(chǎn)品，有沒(méi)有一個(gè)科學(xué)有效的產(chǎn)品增長(zhǎng)體系？）；

12、好生意=陌生的滿意+熟悉的意外（CEO如何把好產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化成好銷(xiāo)售？）；

13、低附加值產(chǎn)品如何跳出內(nèi)卷（CEO是否有低線破局的戰(zhàn)略決心和落地能力？）；

14、如何引領(lǐng)客戶進(jìn)入高價(jià)值空間（CEO能不能在高線破局上持續(xù)引領(lǐng)客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值升級(jí)？）。

這14個(gè)增長(zhǎng)解決方案，每一個(gè)都是個(gè)性化和共創(chuàng)的戰(zhàn)略課題，構(gòu)成了我們?cè)诘土髁繒r(shí)代的大戰(zhàn)略觀、大品牌觀和大產(chǎn)品觀。

沒(méi)有人可以賺到認(rèn)知邊界之外的錢(qián)，反過(guò)來(lái)說(shuō)，好的戰(zhàn)略、好的品牌、好的產(chǎn)品，都是認(rèn)知變現(xiàn)。

正如管理學(xué)大師德魯克所說(shuō)：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然沿用過(guò)去的思維邏輯做事！”

所以，一個(gè)志存高遠(yuǎn)、銳意創(chuàng)新的CEO，就必須要從大戰(zhàn)略觀、大品牌觀、大產(chǎn)品觀，把自己的認(rèn)知做一個(gè)系統(tǒng)的提升。

（二）總攬全局，領(lǐng)航未來(lái)：CEO增長(zhǎng)戰(zhàn)略地圖

我們說(shuō)一個(gè)CEO，他從優(yōu)秀邁向卓越的過(guò)程，一定是打開(kāi)自己認(rèn)知天花板的過(guò)程，一定是建立個(gè)性化商業(yè)語(yǔ)言的過(guò)程，一定是打造科學(xué)化商業(yè)體系的過(guò)程。

1、宏觀增長(zhǎng)戰(zhàn)略

這時(shí)，我們不禁要問(wèn)：究竟什么關(guān)鍵成功要素在影響我們品牌增長(zhǎng)的頂層設(shè)計(jì)？

是1+3的底層邏輯。1個(gè)價(jià)值創(chuàng)新能力+3個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因（趨勢(shì)紅利、核心能力、模式紅利）。

頂層設(shè)計(jì)如果思考清晰了，下一步就是戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑。我們通常把戰(zhàn)略增長(zhǎng)路徑分為外部資源增長(zhǎng)和內(nèi)部效率增長(zhǎng)兩大板塊。

當(dāng)下，低流量時(shí)代，我們品牌方的注意力，從增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到增效。這就是典型的，從外部擴(kuò)張轉(zhuǎn)化內(nèi)部復(fù)制。

2、中觀增長(zhǎng)策略

如果我們核心能力強(qiáng)，在外部資源增長(zhǎng)上，我們可以主打戰(zhàn)略型增長(zhǎng)和營(yíng)銷(xiāo)型增長(zhǎng)；在內(nèi)部效率增長(zhǎng)上，我們可以主打運(yùn)營(yíng)型增長(zhǎng)和產(chǎn)品型增長(zhǎng)。

如果我們know how強(qiáng)，在外部資源增長(zhǎng)上，我們可以主打品牌打法、品類(lèi)打法和爆品打法；在內(nèi)部效率增長(zhǎng)上，我們可以主打流量池打法、內(nèi)容池打法和客戶池打法。

這就是低流量時(shí)代，我們?cè)谥杏^增長(zhǎng)層面，可以采取的四大增長(zhǎng)類(lèi)型和六大增長(zhǎng)打法。這取決于我們的核心能力和know how。

3、微觀增長(zhǎng)指標(biāo)

好的目標(biāo)一定是符合SMART原則的。SMART代表著五個(gè)關(guān)鍵特征：即Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Achievable（可實(shí)現(xiàn)的）、Relevant（相關(guān)的）和Time-bound（時(shí)限性的）。

同樣，增長(zhǎng)如果只是在定性層面，那在落地上一定取得不了預(yù)期的業(yè)績(jī)效果。

因此，我們?cè)谖⒂^增長(zhǎng)指標(biāo)上重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)整體指標(biāo)（品牌資產(chǎn)、品類(lèi)資源、業(yè)務(wù)因果、財(cái)務(wù)成果），以及六個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)（市場(chǎng)份額、內(nèi)容份額、心智份額、商品效率、渠道效率、客單效率）。

4、案例解析

方法論能不能指導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)呢？我們來(lái)拆解一組案例：星巴克和瑞幸。

在宏觀增長(zhǎng)戰(zhàn)略上，星巴克拿到了諸多紅利，比如：從美國(guó)到中國(guó)咖啡滲透率逐漸提升的趨勢(shì)紅利。星巴克開(kāi)店模型很成功，這是模式紅利。第三空間的品牌價(jià)值塑造，是核心能力；而瑞幸在星巴克的高端價(jià)位掩護(hù)之下，拿到了中端價(jià)位的趨勢(shì)紅利。相對(duì)于星巴克比較重、客位翻臺(tái)率低、類(lèi)似商超的門(mén)店模式，瑞幸采取的是小面積、即拿即走、類(lèi)似便利店的門(mén)店模式，這是模式紅利。瑞幸相當(dāng)于罐裝咖啡工廠前端化，這也是模式紅利。瑞幸的數(shù)字化產(chǎn)品和數(shù)字化客戶，是核心能力。

在中觀增長(zhǎng)策略上，星巴克偏戰(zhàn)略型增長(zhǎng)和運(yùn)營(yíng)型增長(zhǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不需要在營(yíng)銷(xiāo)型增長(zhǎng)和產(chǎn)品型增長(zhǎng)上做過(guò)大的投入。盡管星巴克有星冰樂(lè)這樣的銷(xiāo)售大單品，也有貓爪杯這樣的內(nèi)容型產(chǎn)品，但總體上星巴克的爆品策略還是偏穩(wěn)健的；瑞幸是戰(zhàn)略型增長(zhǎng)+營(yíng)銷(xiāo)型增長(zhǎng)+運(yùn)營(yíng)型增長(zhǎng)+產(chǎn)品型增長(zhǎng)，幾乎是四個(gè)方面同時(shí)聚焦、連貫發(fā)力。戰(zhàn)略是聚焦中國(guó)人口味的奶咖市場(chǎng)，產(chǎn)品是主打奶咖大單品產(chǎn)品線，營(yíng)銷(xiāo)是創(chuàng)造了全新的傳播媒介和品牌資產(chǎn)（生椰拿鐵、醬香拿鐵等），運(yùn)營(yíng)是把傳統(tǒng)客戶的關(guān)系管理和觸點(diǎn)，全部互聯(lián)網(wǎng)化。

在中觀增長(zhǎng)策略上，星巴克是先行者的頭部?jī)?yōu)勢(shì)，主要是品牌打法和流量池打法，聚焦在中產(chǎn)階級(jí)的第三空間，這是場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)和體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)；瑞幸是聚焦在奶咖市場(chǎng)的品類(lèi)打法和爆品打法。由于產(chǎn)品本身的同質(zhì)化還是非常嚴(yán)重的，所以基于營(yíng)銷(xiāo)的流量池打法（既能當(dāng)成品牌資產(chǎn)持續(xù)傳播與放大，又能有大單品來(lái)承接營(yíng)銷(xiāo)流量），就顯得特別重要。

在微觀增長(zhǎng)指標(biāo)上，星巴克算是大眾咖啡里的高端品牌，品牌資產(chǎn)和業(yè)務(wù)因果是非常清晰的。在目標(biāo)客戶中的品牌心智份額和門(mén)店渠道效率，也是穩(wěn)健的；瑞幸是后來(lái)低價(jià)挑戰(zhàn)者，把品牌資產(chǎn)的重要性和品類(lèi)資源的商業(yè)價(jià)值比較好的融合了，所以瑞幸的大單品心智份額和大單品的商品效率，要明顯高于行業(yè)平均水平。

最終，星巴克在價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)上領(lǐng)先，瑞幸在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上領(lǐng)先，雙方在不同的賽道上，就開(kāi)店數(shù)量和銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)率等展開(kāi)了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

（三）只有深挖核心能力，戰(zhàn)略才能落地

1、戰(zhàn)略勤奮引領(lǐng)戰(zhàn)術(shù)勤奮

換句話說(shuō)：

不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

可是，戰(zhàn)略思維非常容易定性化和形而上，從而導(dǎo)致流于形式，無(wú)法落地。這怎么辦呢？

增長(zhǎng)戰(zhàn)略能不能落地，要一企一策，進(jìn)行戰(zhàn)略梳理。我們通常用的戰(zhàn)略思維工具是五看三定：

這個(gè)戰(zhàn)略思維工具是一個(gè)體系化的工作底表。具體內(nèi)容就不展開(kāi)了。核心意思是，決策不是給出一個(gè)答案那么簡(jiǎn)單。好的決策，一定是提出了本質(zhì)問(wèn)題。找到了本質(zhì)問(wèn)題，我們就要從五看（全局解、對(duì)標(biāo)解、對(duì)手解、對(duì)友解、本質(zhì)解）來(lái)找本質(zhì)問(wèn)題的本質(zhì)解決思路與方向，然后，再往三定（戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品定位、品牌定位）上，一一進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，直至最終能拆解到業(yè)績(jī)落地。

2、核心能力三大要素

來(lái)到了這里，我們就要對(duì)核心能力和戰(zhàn)略級(jí)增長(zhǎng)，分別進(jìn)行認(rèn)知拆解和落地解碼了。

核心能力，我們簡(jiǎn)單粗暴地給一個(gè)公式：

核心能力 = 前置優(yōu)勢(shì) × 中置優(yōu)勢(shì) × 后置優(yōu)勢(shì)

前置優(yōu)勢(shì)，我們指的是領(lǐng)跑能力（既包括戰(zhàn)略領(lǐng)跑能力，也包括企業(yè)要素領(lǐng)跑能力）。

中置優(yōu)勢(shì)，我們指的是資源效率（既包括外部資源的轉(zhuǎn)化效率，也包括內(nèi)部物種的進(jìn)化效率）。

后置優(yōu)勢(shì)，我們指的是資產(chǎn)效應(yīng)（既包括長(zhǎng)期聚焦的復(fù)利效應(yīng)，也包括局部聚焦形成的壟斷等優(yōu)勢(shì)效應(yīng)）。

所謂產(chǎn)品同質(zhì)化，本質(zhì)上是沒(méi)有核心能力。

所謂起個(gè)大早、趕個(gè)晚集（有優(yōu)勢(shì)無(wú)勝勢(shì)，有目標(biāo)無(wú)結(jié)果，有結(jié)果無(wú)因果），本質(zhì)上是核心能力過(guò)于概念化和哲學(xué)化，無(wú)法指導(dǎo)落地實(shí)戰(zhàn)。

我們這里提到的核心能力，不僅僅方法論，更重要的完全可以指導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)，甚至還可以量化評(píng)價(jià)。

3、戰(zhàn)略級(jí)增長(zhǎng)怎么解碼落地

這里的工作量超大，邏輯性也超強(qiáng)。我們無(wú)法一一展開(kāi)，那我們就濃縮一下，在這里我們拆解一下戰(zhàn)略型增長(zhǎng)和營(yíng)銷(xiāo)型增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略型增長(zhǎng)，我們通常使用的戰(zhàn)略思維工具之一，就是八大增長(zhǎng)戰(zhàn)略。具體內(nèi)容可以看我們寫(xiě)的文章《最好的競(jìng)爭(zhēng)就是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的8種增長(zhǎng)戰(zhàn)略》。

這是四組相對(duì)的概念。

第一組：增量競(jìng)爭(zhēng)與存量競(jìng)爭(zhēng)

需求導(dǎo)向型（增量競(jìng)爭(zhēng)）：最好的競(jìng)爭(zhēng)是遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)，我搶先進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，等別人跟上來(lái)的時(shí)候，我又進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)。增量競(jìng)爭(zhēng)是最好的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)閯e人始終在追隨，而我是引領(lǐng)需求的。

競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向型（存量競(jìng)爭(zhēng)）：這塊市場(chǎng)已經(jīng)是紅海，沒(méi)辦法。但是我在某一方面比別人做得好，我把這個(gè)優(yōu)勢(shì)傳遞給客戶，客戶就來(lái)買(mǎi)單，這叫存量競(jìng)爭(zhēng)。

第二組：運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)與技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)

成本領(lǐng)先型（運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)）：同樣一個(gè)產(chǎn)品，我的成本比別人便宜，所以我賣(mài)這個(gè)價(jià)格還有利潤(rùn)，別人賣(mài)這個(gè)價(jià)格要破產(chǎn)。這是一個(gè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的策略，主要靠運(yùn)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)。

解決方案型（技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個(gè)技術(shù)型抓手，別人很難替代你，沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有傷害，所以你就可以賣(mài)得貴一點(diǎn)。

第三組：流量競(jìng)爭(zhēng)與用戶競(jìng)爭(zhēng)

流量驅(qū)動(dòng)型（流量競(jìng)爭(zhēng)）：流量成本比別人低，即使轉(zhuǎn)化率沒(méi)有別人高，但是整體的業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。當(dāng)然，我們現(xiàn)在是低流量時(shí)代，我們對(duì)流量池打法也要有一個(gè)系統(tǒng)性認(rèn)知升級(jí)。

用戶驅(qū)動(dòng)型（用戶競(jìng)爭(zhēng)）：因?yàn)榈土髁繒r(shí)代，所有人都開(kāi)始重視用戶留存和客戶復(fù)購(gòu)了。通常還需要用到私域手段，來(lái)降低反復(fù)觸達(dá)的成本；同時(shí)，還要把CRM，提升為Social-CRM，實(shí)現(xiàn)公域的粉絲運(yùn)營(yíng)。

第四組：價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)與格局競(jìng)爭(zhēng)

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型（價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)）：大的概念先不說(shuō)，任何企業(yè)在數(shù)字化產(chǎn)品和數(shù)字化客戶上如果有突破，那商業(yè)價(jià)值一定是巨大的。還有我們的know how，經(jīng)常是靠數(shù)據(jù)分析才能發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。

認(rèn)知驅(qū)動(dòng)型（格局競(jìng)爭(zhēng)）：格，是對(duì)事物認(rèn)知能力；局，是動(dòng)態(tài)博弈能力。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，既要有全局觀、前瞻性，還要對(duì)抗性強(qiáng)，勇于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那搶市場(chǎng)份額。

上面的內(nèi)容，更多地側(cè)重于戰(zhàn)略型增長(zhǎng)的解碼落地，那營(yíng)銷(xiāo)型增長(zhǎng)怎么解碼落地呢？

我們灰度不分2B和2C，我們區(qū)分的是輕度決策和重度決策。換句話說(shuō)，2C也有重度決策，2B也有輕度決策。

營(yíng)銷(xiāo)就是四大管理（具體見(jiàn)我們的的文章《高手營(yíng)銷(xiāo)的底層邏輯》）。營(yíng)銷(xiāo)不是一個(gè)市場(chǎng)動(dòng)作，而是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體系。我們給出一個(gè)公式：

營(yíng)銷(xiāo) = 管理客戶需求（需求管理）+管理客戶行為（場(chǎng)景管理）+管理客戶關(guān)系（關(guān)系管理）+管理客戶認(rèn)知（認(rèn)知管理）

如果一個(gè)產(chǎn)品，或者一個(gè)產(chǎn)品系列，或者一個(gè)品牌，能實(shí)現(xiàn)客戶輕度決策，那我們只要把營(yíng)銷(xiāo)的前兩個(gè)做好，業(yè)績(jī)就出來(lái)了。哪兩個(gè)？管理客戶需求（需求管理）+管理客戶行為（場(chǎng)景管理）。

如果一個(gè)產(chǎn)品，或者一個(gè)品牌，是客戶重度決策，那就麻煩了，這四大營(yíng)銷(xiāo)管理都要做，同時(shí)，還要想盡一切辦法把重度決策降維到輕度決策。不然營(yíng)銷(xiāo)效率極低，訂單密度極差，而且還找不到業(yè)績(jī)目標(biāo)所對(duì)應(yīng)路徑和因果。

我們說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)不是一句slogan，也不是一個(gè)廣告片，更不是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)役，它既是一個(gè)戰(zhàn)略管理體系，也是一個(gè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系。

在營(yíng)銷(xiāo)型增長(zhǎng)中，我們需要特別關(guān)注客戶決策點(diǎn)和決策動(dòng)機(jī)、決策路徑等需求定位的內(nèi)涵。

我們說(shuō)傳統(tǒng)消費(fèi)，要么關(guān)注產(chǎn)品功能消費(fèi)，要么關(guān)注品牌帶來(lái)的情感消費(fèi)。新消費(fèi)就不同了，新消費(fèi)把客戶不僅外延到用戶，還把客戶從購(gòu)物者、傳播者外延到商業(yè)合作者。

此時(shí)，新消費(fèi)的客戶購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，除了傳統(tǒng)消費(fèi)的功能消費(fèi)和情感消費(fèi)之外，又增加了新的內(nèi)容消費(fèi)和服務(wù)消費(fèi)，以及他們附加又觸發(fā)了全新的情緒價(jià)值和情感價(jià)值。

戰(zhàn)略型增長(zhǎng)，還包括運(yùn)營(yíng)型增長(zhǎng)和產(chǎn)品型增長(zhǎng)，內(nèi)容也非常多，在這里我們就不再細(xì)細(xì)展開(kāi)了。

三、好產(chǎn)品，是一切增長(zhǎng)的前提

（一）企業(yè)生命活力是好產(chǎn)品的前提

在提到好產(chǎn)品之前，我們還要宏觀上再看一下，一個(gè)企業(yè)處在什么樣的生命周期？

有的企業(yè)盡管規(guī)模不小，但是他們從來(lái)沒(méi)有研發(fā)過(guò)銷(xiāo)量超過(guò)10%的大單品，那么這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為還處在1.0時(shí)代，還要在大單品突破上找紅利。既要向外找準(zhǔn)需求，也要向內(nèi)優(yōu)化銷(xiāo)售能力。

有的企業(yè)盡管規(guī)模還不算大，甚至剛剛創(chuàng)立，但是他們的數(shù)字化能力很強(qiáng)，用平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，可以帶領(lǐng)很多平凡的人一起來(lái)做不平凡的事，那這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為處在2.0和4.0之間的某個(gè)平衡點(diǎn)。

有的企業(yè)渠道布局非常強(qiáng)，擁有幾千家連鎖門(mén)店，銷(xiāo)售收入和毛利都在穩(wěn)步上升，那這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為處在2.0和3.0之間的某個(gè)平衡點(diǎn)。

有的企業(yè)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力，商業(yè)模式也與行業(yè)慣例完全不同，那這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為處在2.0和5.0之間的某個(gè)平衡點(diǎn)。

這里我們的結(jié)論是，好產(chǎn)品是一切增長(zhǎng)的前提，但是好產(chǎn)品本身也有一個(gè)前提，就是企業(yè)生命活力。缺少生命活力的企業(yè)，一定打造不出好產(chǎn)品。

（二）好產(chǎn)品，是謀劃和規(guī)劃出來(lái)的

我們說(shuō)好產(chǎn)品有五步增長(zhǎng)法，分別是PMF（需求定位）、MVP（產(chǎn)品定位）、GTM（市場(chǎng)優(yōu)化）、BM（模式優(yōu)化）、MGM（增長(zhǎng)優(yōu)化）這五大步驟，具體內(nèi)容太多，就不展開(kāi)解釋了。

孫子兵法說(shuō)：勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。

我們?cè)诋a(chǎn)品謀劃和規(guī)劃上，花的精力越多，以后在戰(zhàn)場(chǎng)上重大失誤的代價(jià)就越小，一次做對(duì)的成功概率就更大。

關(guān)于好產(chǎn)品，我們通常還會(huì)問(wèn)7個(gè)問(wèn)題：

• 客戶關(guān)注是什么？
• 客戶感知是什么？
• 客戶欲望是什么？
• 客戶購(gòu)買(mǎi)是什么？
• 客戶心智是什么？
• 客戶價(jià)值是什么？
• 客戶增量是什么？

把這7個(gè)問(wèn)題，都回答出來(lái)了。基本上，就遠(yuǎn)離了一個(gè)壞產(chǎn)品的重大決策失誤。

（三）好產(chǎn)品，離不開(kāi)好銷(xiāo)售

1、好銷(xiāo)售的宏觀拆解

在宏觀層面，好銷(xiāo)售就是品效銷(xiāo)三合一。這是全鏈路營(yíng)銷(xiāo)：聲量、流量、銷(xiāo)量的整合營(yíng)銷(xiāo)。內(nèi)容太多，就不詳細(xì)一一解釋了。

2、好銷(xiāo)售的微觀拆解

銷(xiāo)售有三大痛點(diǎn)：

• 誰(shuí)會(huì)買(mǎi)？
• 為什么買(mǎi)？
• 買(mǎi)的是什么？

規(guī)模化銷(xiāo)售有三大進(jìn)階：

購(gòu)買(mǎi)理由，成交模型，業(yè)績(jī)動(dòng)線。

還有三大賣(mài)貨邏輯：

產(chǎn)品力賣(mài)貨，商品力賣(mài)貨，品牌力賣(mài)貨。

還有，等等。

我們需要拿出眾多的商業(yè)工具和認(rèn)知工具，先一一進(jìn)行拆解，然后再重新組合，組合成一個(gè)銷(xiāo)售體系。

（四）大戰(zhàn)略觀指導(dǎo)下的大產(chǎn)品觀

在問(wèn)題現(xiàn)象層面，我們看山是山，看水是水。

在認(rèn)知拆解層面，我們看山不是山，看水不是水。

現(xiàn)在又回到了認(rèn)知整合層面，我們重新看山是青山，看水是綠水。

我們給出一個(gè)全新的大產(chǎn)品觀模型（不同品牌需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)微調(diào)）。那就是，我們理解的產(chǎn)品只是一個(gè)載體，產(chǎn)品還有很多物理形態(tài)和虛擬形態(tài)，比如內(nèi)容型產(chǎn)品、體驗(yàn)型產(chǎn)品等。

愛(ài)因斯坦說(shuō)：“我們無(wú)法用提出問(wèn)題的思維來(lái)解決問(wèn)題。”

那我們要在更高的維度，利用“五看三定”戰(zhàn)略思維工具，看到大產(chǎn)品觀的全局解。具體內(nèi)容也非常多，不展開(kāi)了。

四、小結(jié)

當(dāng)下，我們的商業(yè)大環(huán)境是10個(gè)字：

低流量、低欲望、K型消費(fèi)。

• 低流量的本質(zhì)，是客戶購(gòu)物路徑，發(fā)生了全局性、根本性的變化。貨架商業(yè)和目的性購(gòu)物，在客戶購(gòu)物路徑中的占比，正在大幅降低。
• 低欲望的本質(zhì)，是客戶交易邏輯，發(fā)生了二元結(jié)構(gòu)性的變化。不管是賣(mài)什么產(chǎn)品，都要建立“高頻低價(jià)拉新客+低頻高價(jià)拉復(fù)購(gòu)”的雙層運(yùn)營(yíng)架構(gòu)。
• K型消費(fèi)的本質(zhì)，是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)維度都被極度強(qiáng)化了，以致于中間價(jià)格帶和中產(chǎn)消費(fèi)雙向塌陷。

在低流量時(shí)代，是一個(gè)行業(yè)大洗牌的逆水行舟的狀態(tài)。能生存下來(lái)，就是大發(fā)展；有核心能力，照樣能增長(zhǎng)。

哪些企業(yè)必須要志存高遠(yuǎn)，還要努力增長(zhǎng)呢？我們簡(jiǎn)單粗暴地羅列一下：

l資

• 資本市場(chǎng)的上市公司，如果不增長(zhǎng)了，市值蒸發(fā)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增長(zhǎng)投入的資金；
• 資本市場(chǎng)的擬上市公司，窗口期非常短促，不能以最好的增長(zhǎng)狀態(tài)進(jìn)入資本市場(chǎng)，那資金鏈就可能非常緊張了；
• 大零售品牌依賴(lài)渠道商和加盟商的，一旦不增長(zhǎng)了，甚至還出現(xiàn)關(guān)店風(fēng)波的，有可能就走向平庸了；
• 擁有技術(shù)紅利，或者已經(jīng)抓住趨勢(shì)紅利的，都需要在非常短的時(shí)間內(nèi)，爆發(fā)式地利用好一切可以利用的外部資源；
• 頭部品牌打開(kāi)價(jià)格天花板的，或者創(chuàng)新品牌開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的，一定要跟進(jìn)增長(zhǎng)，獲得符合公司市場(chǎng)地位的市場(chǎng)份額；
• 擅長(zhǎng)異業(yè)營(yíng)銷(xiāo)，或者擅長(zhǎng)物種創(chuàng)新的，應(yīng)該在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，做輕資產(chǎn)重營(yíng)銷(xiāo)增長(zhǎng)；
• 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入天花板，傳統(tǒng)產(chǎn)品中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有量?jī)r(jià)齊升苗頭的，應(yīng)該判斷是否下戰(zhàn)略決心，是否有組織能力，是否要開(kāi)辟第二增長(zhǎng)曲線？
• 行業(yè)應(yīng)用效率還比較低，數(shù)字化滲透率也非常低，不管是2C還是2B，都值得站在長(zhǎng)期主義，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

由此可見(jiàn)，有增長(zhǎng)需求的企業(yè)，體量還是非常大的。

我們簡(jiǎn)單粗暴地給出一個(gè)增長(zhǎng)創(chuàng)新的底層邏輯：

大公司創(chuàng)新，要找隱性客戶，

小公司創(chuàng)新，要找隱性需求。

比如：波司登就是品牌+品類(lèi)雙驅(qū)動(dòng)，找羽絨服的隱性客戶（防曬衣）；今麥郎也是品牌+品類(lèi)雙驅(qū)動(dòng)，就是找自然水的隱性客戶（涼白開(kāi)）。

再比如：可口可樂(lè)是品牌+爆品雙驅(qū)動(dòng)，可口可樂(lè)超級(jí)品牌+雪碧大單品；瑞幸是品類(lèi)+爆品雙驅(qū)動(dòng)，奶咖產(chǎn)品線下的戰(zhàn)略大單品（醬香拿鐵）。

我們也來(lái)看看一下反向例子：

新消費(fèi)品牌三頓半咖啡，在先后攻下掛耳咖啡、冷萃咖啡的社會(huì)熱度之后，盡管品牌調(diào)性和客戶運(yùn)營(yíng)都有特色，但是，在品類(lèi)塑造上，品效銷(xiāo)還是沒(méi)能持續(xù)打通；

再比如：傳統(tǒng)品牌老人鞋足力健，盡管已經(jīng)把品類(lèi)=品牌了，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系上，還有線下線上流量成本上，以及和目標(biāo)客戶溝通策略上，還沒(méi)找準(zhǔn)可持續(xù)增長(zhǎng)模式。

最后，我們說(shuō)低流量時(shí)代：

• 從增長(zhǎng)到增效；
• 從貨架到內(nèi)容；
• 從定位到找人；

正在發(fā)生著深刻的趨勢(shì)變化，也會(huì)誕生一批新品牌、新戰(zhàn)略和新產(chǎn)品。

沒(méi)有人能打敗趨勢(shì)。沒(méi)有人可以賺到認(rèn)知邊界外的錢(qián)。

如果我們能夠用未來(lái)3年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的1-5%（小公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的3-5%；大公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的1-3%），作為認(rèn)知投資，把我們從大戰(zhàn)略觀、大品牌觀、大產(chǎn)品觀，都做一次體系化、科學(xué)化的認(rèn)知升級(jí)。

那我們就成長(zhǎng)為：時(shí)間的復(fù)利者、趨勢(shì)的同行者、優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造者。

弱者抱怨，強(qiáng)者不言，智者改變。

關(guān)于作者：曹升 灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人、第二增長(zhǎng)曲線服務(wù)商，多家上市公司增長(zhǎng)顧問(wèn)

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