歐陽(yáng)曉紅/文  一朵時(shí)間的玫瑰綻放在智能數(shù)字時(shí)代，展示著“零售、科技、協(xié)同”的金融蝶變……

十年前，中國(guó)資本市場(chǎng)一場(chǎng)震撼海內(nèi)外的史詩(shī)級(jí)并購(gòu)案塵埃落定——平安收購(gòu)深圳發(fā)展銀行（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“深發(fā)展”）形成新平安銀行的過(guò)程，因被華爾街譽(yù)為“中國(guó)私募之王”的投資家單偉建近期的一本新書(shū)《Money Machine（賺錢(qián)機(jī)器）》，重新進(jìn)入人們的視野。單偉建在書(shū)中，以第一視角呈現(xiàn)了新橋資本并購(gòu)并退出深發(fā)展的全過(guò)程，還極為罕見(jiàn)地談到了他對(duì)平安創(chuàng)始人、掌舵人馬明哲的印象：“我對(duì)Peter最深的印象是他的商業(yè)頭腦，他極具遠(yuǎn)見(jiàn)、行動(dòng)力驚人。”

穿越周期，映照現(xiàn)實(shí)，當(dāng)年對(duì)“平深戀”甚囂塵上的詫異或質(zhì)疑聲，都在歷史中消弭殆盡。僅僅十年，曾因經(jīng)營(yíng)不善資不抵債、瀕臨退市的深發(fā)展，在整合脫胎為新平安銀行之后，騏驥一躍，如今躋身中國(guó)股份制銀行第一梯隊(duì)、市值前三位，無(wú)論是營(yíng)收、利潤(rùn)、資產(chǎn)規(guī)模、市值，均實(shí)現(xiàn)了超過(guò)三倍的增長(zhǎng)；從一家依靠對(duì)公業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)銀行，成功轉(zhuǎn)型為備受市場(chǎng)矚目的“新貴零售銀行”。

對(duì)單偉建而言，“對(duì)深發(fā)展的投資與退出”是其職業(yè)生涯的得意之作；對(duì)平安而言，并購(gòu)深發(fā)展的意義，如單偉建在書(shū)中所言：“一個(gè)金融控股集團(tuán)需要一家全國(guó)性銀行作為其核心”，“馬明哲不是畏懼挫折困難的人。他想把平安變成一個(gè)建立在三足鼎立（保險(xiǎn)、銀行和資產(chǎn)管理）基礎(chǔ)上的金融控股集團(tuán)”。事實(shí)或許證明，此舉對(duì)中國(guó)綜合金融模式探索、金融監(jiān)管及法律體系發(fā)展可產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響；尤其是近日美國(guó)硅谷銀行（SVB）倒閉事件引發(fā)的金融監(jiān)管升級(jí)思考——也許十年“平深戀”能給市場(chǎng)提供些許啟示、借鑒價(jià)值。如果從2002年的“攜手匯豐，小試牛刀”、“招賢納士”以及“對(duì)弈新橋，三足并立”到2022年的“三足鼎立，驅(qū)動(dòng)綜合金融進(jìn)入快車(chē)道”算起，平安的銀行之路正好走了二十年，第一個(gè)十年的主題詞是“并購(gòu)”，第二個(gè)十年的主題詞是“轉(zhuǎn)型”。兩個(gè)十年的聚變、嬗變?cè)炀土私袢掌桨层y行。

2023年3月8日，平安銀行（000001.SZ）發(fā)布2022年財(cái)報(bào)，2022年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1798.95億元，同比增長(zhǎng)6.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)455.16億元，同比增長(zhǎng)25.3%，零售客戶(hù)資產(chǎn)（AUM）接近3.6萬(wàn)億元；加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率（ROE）為12.36%。可見(jiàn)，盡管經(jīng)歷2022年的股債雙殺，但其凈利潤(rùn)增速仍表現(xiàn)不俗，排名居市場(chǎng)前列。

由這些數(shù)據(jù)及其背后深度服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)實(shí)踐愿景，組成的拼圖或許也可視為十年“平深戀”結(jié)出的銀行重組典范碩果之答卷。

 2002~2012：并購(gòu)

 第一個(gè)十年緣起“一心，三步”填補(bǔ)綜合金融空白。

追本溯源，平安的綜合金融集團(tuán)夢(mèng)始于1990年，這家公司剛成立兩年，在深圳蛇口一層租來(lái)的辦公室經(jīng)營(yíng)著財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)，發(fā)出一個(gè)當(dāng)年聽(tīng)來(lái)是天方夜譚的宏愿：“為了幫助人們以最簡(jiǎn)單、最便捷、最全面的方式，一次性解決所有金融需求，平安要建立綜合性金融服務(wù)體系。”

“發(fā)展綜合金融，銀行是核心支柱之一”。1990年3月，平安第一屆董事會(huì)第六次會(huì)議提案中，就隱現(xiàn)參資銀行的“夢(mèng)想”。然而，畢竟羽翼未豐，平安用十余年蟄伏，潛心聚力做大做強(qiáng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，一直到初具綜合金融架構(gòu)之后，才真正開(kāi)始銀行并購(gòu)征程。

這一征程是平安發(fā)展銀行業(yè)務(wù)的第一個(gè)十年，每三年邁開(kāi)一步，從小型外資銀行，到地方商業(yè)銀行，最后是全國(guó)性股份制銀行，一次比一次的步伐更大：

第一步，攜手匯豐，小試牛刀。2002年，全球知名金融集團(tuán)匯豐入股平安。在其幫助下，平安開(kāi)始為進(jìn)入銀行業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備。2003年，平安聯(lián)手匯豐，收購(gòu)了國(guó)內(nèi)首批合資銀行之一的福建亞洲銀行，次年將其更名為“平安銀行”，總部由福州遷至上海。

第二步，招賢納士，更上層樓。福建亞洲銀行是一家小型銀行，為平安進(jìn)入銀行領(lǐng)域打開(kāi)了一道門(mén)，但遠(yuǎn)不能撐起平安綜合金融的大廈。平安沒(méi)有停下腳步，繼續(xù)蓄勢(shì)待發(fā)，首先是組建優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)。

2005年，平安迎來(lái)了一位國(guó)際級(jí)銀行家——理查德·杰克遜。此前，理查德是服務(wù)花旗銀行20年的少壯派，歷任花旗英國(guó)、韓國(guó)、匈牙利銀行主席兼CEO，亞太區(qū)金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)主管。他曾把匈牙利花旗銀行從僅有一家支行發(fā)展成匈牙利第五大全國(guó)性銀行，將韓國(guó)花旗銀行從19家支行，拓展為擁有250個(gè)分支機(jī)構(gòu)的韓國(guó)第五大銀行。

2006年3月，理查德?lián)纹桨彩紫鹑跇I(yè)務(wù)執(zhí)行官，在為平安組建、培養(yǎng)銀行專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，主持收購(gòu)了深圳市商業(yè)銀行89.36%的股權(quán)，將深商行并入“平安銀行”。

據(jù)悉，深商行是中國(guó)第一家城市商業(yè)銀行，由數(shù)十家信用社合并而成，缺乏現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理制度和IT平臺(tái)系統(tǒng)，人員素質(zhì)參差不齊總體偏低，被并購(gòu)前已陷入不良率激增、幾乎資不抵債的局面。合并后，平安對(duì)這家區(qū)域性銀行展開(kāi)大刀闊斧的重組，推動(dòng)其向全國(guó)性銀行發(fā)展，主要做了四件事：建立清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、建立符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制度和平臺(tái)，建立國(guó)際先進(jìn)的IT、運(yùn)營(yíng)、風(fēng)控系統(tǒng)，以及組建國(guó)際與本土結(jié)合的人才隊(duì)伍，國(guó)際人才主要來(lái)自花旗，國(guó)內(nèi)人才來(lái)自于工行、招行、中信、華夏銀行。

短短兩年內(nèi)，銀行舊貌換新顏，不僅資本充足率顯著上升，不良貸款率從超過(guò)6%降至0.71%，業(yè)績(jī)亦亮眼：凈利潤(rùn)、營(yíng)收、存貸款余額都呈倍數(shù)增長(zhǎng)，評(píng)級(jí)從最差的五類(lèi)躍升到接近最好的二類(lèi)。

經(jīng)此一役，平安的綜合金融第三個(gè)支柱銀行已嶄露頭角，平安也在銀行并購(gòu)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)一步積累了經(jīng)驗(yàn)，對(duì)并購(gòu)成功后推動(dòng)全國(guó)性銀行零售轉(zhuǎn)型、融入綜合金融也做好了戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)上的充分準(zhǔn)備。

第三步，對(duì)弈新橋，三足并立。深發(fā)展成立于1987年，和招行同年，曾是中國(guó)金融體制改革的一面旗幟。有人說(shuō)，作為深圳第一家上市企業(yè)，深發(fā)展“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”，由于體制原因，其發(fā)展逐漸大幅落后于市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的招行、興業(yè)，還比不上比深發(fā)展晚10年成立的民生銀行。尤其在資產(chǎn)質(zhì)量方面，深發(fā)展曾出現(xiàn)大量壞賬，陷入資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的境地。2004年，深圳市政府無(wú)奈將深發(fā)展賣(mài)給美國(guó)新橋資本。

新橋是私人股權(quán)投資基金，一直熱衷且擅長(zhǎng)于收購(gòu)經(jīng)營(yíng)狀況差但有潛力的企業(yè)，購(gòu)買(mǎi)后派出新的管理層，改善經(jīng)營(yíng)后再賣(mài)出，賺取巨大利潤(rùn)。入股后第四年，新橋因投資基金即將到期，開(kāi)始為深發(fā)展尋找新的長(zhǎng)期投資者。經(jīng)過(guò)一年的考察、比較，最后新橋在多家海內(nèi)外參與深發(fā)展股權(quán)的潛在投資者中，選擇了平安，這也標(biāo)志著深發(fā)展控股權(quán)重新回歸中資。

由此，“平深”并購(gòu)案正式拉開(kāi)序幕。單偉健領(lǐng)導(dǎo)的新橋私募基金從收購(gòu)到退出，這場(chǎng)交易幾乎一直處在聚光燈下，收購(gòu)過(guò)程一波三折，出售過(guò)程峰回路轉(zhuǎn)，對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的改革和戰(zhàn)略投資者引進(jìn)和退出極具啟發(fā)。單偉健后來(lái)在其書(shū)中點(diǎn)評(píng)：“此宗交易之精細(xì)設(shè)計(jì)和博弈，以及收購(gòu)過(guò)程中，馬明哲展現(xiàn)的綜合金融戰(zhàn)略前瞻性布局、規(guī)劃等迄今為止仍被業(yè)界推崇。”該案例也時(shí)不時(shí)會(huì)被專(zhuān)業(yè)人士借鑒，并引為全球著名商學(xué)院并購(gòu)課件案例，被視為中國(guó)金融業(yè)改革創(chuàng)新的代表作，以及中資銀行重組之路的一次重要探索。

2012~2022：轉(zhuǎn)型 

第二個(gè)十年，可謂“三足鼎立，驅(qū)動(dòng)綜合金融進(jìn)入快車(chē)道”。

成功并購(gòu)深發(fā)展，形成全新的平安銀行，是中國(guó)平安綜合金融戰(zhàn)略的一座里程碑，補(bǔ)齊了綜合金融架構(gòu)最后的，也是至關(guān)重要的一塊拼圖。

業(yè)界評(píng)價(jià)，平安并購(gòu)深發(fā)展，不僅獲取了一個(gè)全國(guó)性銀行牌照，更是通過(guò)協(xié)同和整合，打造一個(gè)更加綜合、完整的金融服務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。這種思路也許為未來(lái)金融業(yè)發(fā)展提供了新的思考方向，如何利用金融科技和模式創(chuàng)新，構(gòu)造更加高效、便捷、全面的金融服務(wù)體系。

這一點(diǎn)，比較新橋與平安對(duì)深發(fā)展都做了什么，便可見(jiàn)一斑。

2004年，新橋接手的深發(fā)展，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)管理體系、信貸風(fēng)控還是IT系統(tǒng)等各方面，基礎(chǔ)都很薄弱。新橋作為基金的受托人，是財(cái)務(wù)投資者，2004年入股后，為深發(fā)展成功“止血”，控制住了風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在清理不良資產(chǎn)、樹(shù)立新的管理經(jīng)營(yíng)理念等方面投入很大，效果也是有目共睹。新橋作為財(cái)務(wù)投資者和基金受托人，對(duì)深發(fā)展的投資是階段性的，其目的是短期內(nèi)獲取巨額回報(bào)，能夠?qū)⑸畎l(fā)展初步帶上正常發(fā)展軌道，已殊為不易。

當(dāng)時(shí)有媒體這樣報(bào)道，“由于缺乏長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性考慮，深發(fā)展在運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、科技系統(tǒng)等基礎(chǔ)建設(shè)方面的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。其時(shí)，深發(fā)展與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀銀行相比的差距越來(lái)越大，在國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的排名也日益被邊緣化”。關(guān)鍵時(shí)刻，中國(guó)平安來(lái)了。

如果說(shuō)，新橋是財(cái)務(wù)投資者，幫深發(fā)展成功“止血”，目的是快速退出盈利，那么，平安則是長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資者，目的是為深發(fā)展“造血”，幫深發(fā)展涅槃重生。平安方面表示，其追求的不僅是財(cái)務(wù)性投資價(jià)值，更重要的是解決長(zhǎng)期困擾深發(fā)展的資本金不足問(wèn)題，通過(guò)深度改革、逐步完善銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制、機(jī)制，同時(shí)注入平安集團(tuán)龐大的客戶(hù)規(guī)模、渠道隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)資源，為深發(fā)展帶來(lái)源源不斷的新活力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

當(dāng)然，對(duì)平安而言，深發(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)布局，也契合其打造全國(guó)性商業(yè)銀行、壯大綜合金融三足格局的戰(zhàn)略意圖。如果平安不通過(guò)并購(gòu)?fù)卣广y行業(yè)務(wù)，而是讓原平安銀行逐家開(kāi)設(shè)分行來(lái)完成全國(guó)布局，大約需要花費(fèi)12年時(shí)間（事實(shí)上，城商行的機(jī)構(gòu)擴(kuò)張?jiān)谖迥昵氨槐O(jiān)管叫停了）。而且銀行和保險(xiǎn)合作可能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)——事實(shí)證明，對(duì)平安和深發(fā)展均是長(zhǎng)期利好。

據(jù)觀察，遵循“國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)、本地化特色”理念，建設(shè)符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)控平臺(tái)和更專(zhuān)業(yè)、差異化的客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)，平安開(kāi)始逐步、系統(tǒng)地將“深發(fā)展”改造成為國(guó)內(nèi)最佳銀行之一。一份2011年的內(nèi)部交流情況資料顯示，從2010年下半年以來(lái)，這家銀行就開(kāi)始發(fā)生巨變，盈利增長(zhǎng)、資產(chǎn)質(zhì)量、隊(duì)伍士氣均得到明顯改善,呈現(xiàn)出全新的面貌。

從“硬件”到“軟件”——“補(bǔ)充資本金”、“做好小股東溝通”、“新銀行品牌名稱(chēng)——平安銀行”這三件事也為兩行在2011年的合并過(guò)渡做了鋪墊工作。2012年8月，“深發(fā)展”股票名稱(chēng)變更為“平安銀行”。

一位兩行重組整合的親歷者說(shuō)，在這家銀行歷史上，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折與發(fā)展機(jī)遇。新橋時(shí)代畢竟是短期行為，長(zhǎng)期戰(zhàn)略考慮較少；平安收購(gòu)深發(fā)展之后，這家銀行才真正獲得新生，找到了自身在綜合金融戰(zhàn)略中的定位——綜合金融模式成功的核心是個(gè)人客戶(hù)需求導(dǎo)向，零售業(yè)務(wù)是重心，平安銀行零售轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。

在并購(gòu)重組大功告成，銀行經(jīng)營(yíng)管理改革成效顯現(xiàn)，整個(gè)銀行可謂脫胎換骨之后，“洋教頭”理查德圓滿(mǎn)完成歷史使命，于2012年提出希望回國(guó)多陪伴家人。于是，來(lái)自民生銀行的邵平接過(guò)了平安銀行的指揮棒，開(kāi)始以較為粗放的風(fēng)格和高負(fù)債、高資產(chǎn)成本模式，推動(dòng)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)加快擴(kuò)張。這種“重對(duì)公、輕零售”的傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)模式，有悖于平安堅(jiān)持了二十多年的“一個(gè)客戶(hù)、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”綜合金融戰(zhàn)略，及其推動(dòng)銀行零售轉(zhuǎn)型的決心。很快，平安發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，決定糾錯(cuò)，2016年，平安銀行一把手位置再次易主，由從平安基層起步，壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、銀行、證券等業(yè)務(wù)線(xiàn)上歷練成長(zhǎng)起來(lái)的謝永林接管。

從四年不到就果斷換帥一事上，就足見(jiàn)平安推動(dòng)銀行零售轉(zhuǎn)型的決心之堅(jiān)、力度之大。自此，平安銀行忍痛大規(guī)模壓降對(duì)公規(guī)模，全面投身“風(fēng)險(xiǎn)低、利潤(rùn)高、資本占用少”，但培育周期長(zhǎng)、困難重重的零售市場(chǎng)，圍繞“科技引領(lǐng)、零售突破、對(duì)公做精”的策略方針，平安銀行開(kāi)始分階段、有計(jì)劃地向“中國(guó)最卓越，全球領(lǐng)先的智能化零售銀行”的長(zhǎng)期目標(biāo)推進(jìn)。據(jù)平安銀行一位高層回憶，當(dāng)年全行上下很多同事對(duì)“壓降對(duì)公”極不理解，爭(zhēng)議聲此起彼伏；但如今幾乎所有同業(yè)都面臨對(duì)公業(yè)務(wù)增長(zhǎng)瓶頸、實(shí)施零售轉(zhuǎn)型，特別是近兩年企業(yè)違約爆雷頻發(fā)，大家慶幸當(dāng)年轉(zhuǎn)型得足夠堅(jiān)決、及時(shí)、徹底。反觀今日SVB事件，一定程度上，外部環(huán)境（美聯(lián)儲(chǔ)持續(xù)加息）及金融周期等掣肘因素外，“擠兌”至SVB倒閉也與其to B商業(yè)模式有關(guān)，對(duì)公客戶(hù)過(guò)于集中，負(fù)債端結(jié)構(gòu)單一。

據(jù)介紹，平安銀行零售轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，是客戶(hù)消費(fèi)服務(wù)場(chǎng)景最豐富的信用卡。彼時(shí)信用卡緊貼日常需求，特別是第三方支付平臺(tái)興起之際，通過(guò)把握信用卡這一抓手向零售轉(zhuǎn)型，同時(shí)融入平安的其他零售金融服務(wù)，融入綜合金融戰(zhàn)略，對(duì)銀行意義重大。2016年，平安銀行立下信用卡業(yè)務(wù)的“軍令狀”——背靠集團(tuán)綜合金融平臺(tái)，信用卡要作為集團(tuán)客戶(hù)遷徙的重要橋梁，以較低成本獲得較為優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)。于是平安銀行與平安壽險(xiǎn)等協(xié)同開(kāi)拓信用卡，一舉多得。信用卡由此成了平安銀行乃至平安集團(tuán)的尖刀產(chǎn)品，平安銀行信用卡業(yè)務(wù)快速實(shí)現(xiàn)了從股份行第二梯隊(duì)到第一梯隊(duì)的跨越式發(fā)展。數(shù)據(jù)顯示，2017、2018、2019年一季度通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同發(fā)放的信用卡，占新增卡量的比重分別為46.0%、39.0%和33.7%。

與此同時(shí)，科技引領(lǐng)突破，令平安銀行駛?cè)氚l(fā)展“快車(chē)道”。資料顯示，新平安銀行花了半年多時(shí)間，進(jìn)行IT系統(tǒng)的整合。專(zhuān)家認(rèn)為，如此規(guī)模的兩行IT系統(tǒng)整合至少需要18個(gè)月時(shí)間，但平安僅用時(shí)11個(gè)月就完成了，而且沒(méi)有一名客戶(hù)“掉隊(duì)、下錯(cuò)站”。為了有效執(zhí)行科技驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，2016年以來(lái)平安銀行優(yōu)先落實(shí)“科技人才引領(lǐng)”部署，持續(xù)從硅谷、領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)科技公司引入大量復(fù)合型高端技術(shù)人才，構(gòu)建銀行工程師團(tuán)隊(duì)的核心壁壘。到2021年底，平安已擁有一支約9000名復(fù)合型人才的金融科技隊(duì)伍，占比在同業(yè)遙遙領(lǐng)先。截至2022年9月末，平安銀行口袋銀行App注冊(cè)用戶(hù)數(shù)達(dá)1.49億，月活躍用戶(hù)數(shù)（MAU）4772.62萬(wàn)戶(hù)，月活用戶(hù)數(shù)在股份行中僅次于招行。由此，平安銀行被市場(chǎng)譽(yù)為“零售黑馬”，可謂一騎絕塵。

如此，經(jīng)歷兩行整合、零售戰(zhàn)略再到數(shù)字化賦能發(fā)展，2019年起，平安銀行又邁入零售轉(zhuǎn)型3.0。當(dāng)年度該行的業(yè)績(jī)發(fā)布中披露了平安銀行新階段的三張名片——“數(shù)字銀行”、“生態(tài)銀行”、“平臺(tái)銀行”，首度介紹了以銀行為發(fā)動(dòng)機(jī)的團(tuán)金協(xié)同作戰(zhàn)新模式，采用聚類(lèi)管理模式，將專(zhuān)業(yè)公司按照業(yè)務(wù)屬性分為四大板塊，把專(zhuān)家用最短溝通半徑集中起來(lái)，從輪子到汽車(chē)，從單打獨(dú)斗到協(xié)同作戰(zhàn)，以此實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同、能力協(xié)同的效益最大化。

回望2012年1月，新平安銀行誕生的那一刻，可謂“體弱多病”。資產(chǎn)規(guī)模僅1.6萬(wàn)億元，網(wǎng)點(diǎn)20多家，營(yíng)收不到400億元，利潤(rùn)135億元，核心資本充足率僅5.08%，不良率高，撥備嚴(yán)重不足；資產(chǎn)、利潤(rùn)、營(yíng)收與招行均差了三倍以上。十年后的今天，按2022年報(bào)數(shù)據(jù)，平安銀行當(dāng)年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1798.95億元、凈利潤(rùn)455.16億元、資產(chǎn)總額達(dá)到5.32萬(wàn)億元，十年間均實(shí)現(xiàn)了復(fù)合年均增長(zhǎng)率雙位數(shù)增長(zhǎng)，在同業(yè)中名列前茅；其市值也從2012年的808億元增長(zhǎng)了2.4倍至2022年末的2721億元，躍升股份行前三位。

誠(chéng)然，平安銀行的成功，也更好地驅(qū)動(dòng)了平安集團(tuán)的綜合金融戰(zhàn)略，銀行與保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理齊頭并進(jìn)，加上近十年的科技賦能，以及進(jìn)入醫(yī)療健康領(lǐng)域，使得平安集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)及市值等均實(shí)現(xiàn)巨幅攀升。十年來(lái)，平安集團(tuán)因其超強(qiáng)的盈利能力，每年貢獻(xiàn)了千億級(jí)別的稅收貢獻(xiàn)，深度服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，數(shù)萬(wàn)億的投入和投融資規(guī)模，參與國(guó)家脫貧攻堅(jiān)、鄉(xiāng)村振興、希望工程等社會(huì)公益事業(yè)。平安銀行用這個(gè)十年，為平安探索綜合金融之路，探索中國(guó)金融乃至全球金融服務(wù)業(yè)的綜合化服務(wù)之路，打造了一個(gè)獨(dú)特模板。有人說(shuō)，這個(gè)模板屬于中國(guó)，屬于中國(guó)億萬(wàn)消費(fèi)者，也是世界的，屬于全球資本市場(chǎng)及金融產(chǎn)業(yè)界。

答案：一個(gè)平安

今天，還會(huì)有人說(shuō)“保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)不好銀行”嗎？時(shí)間澄清了一切，給出了答案。

互聯(lián)網(wǎng)是有記憶的。2012年，對(duì)于平安并購(gòu)深發(fā)展，市場(chǎng)上、行業(yè)內(nèi)不看好的聲音不少，眾說(shuō)紛紜，最富爭(zhēng)議的，莫過(guò)于“保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)不好銀行”。

十年時(shí)間不長(zhǎng)，這些疑慮似乎發(fā)生在昨天。十年時(shí)間不短，足夠平安用實(shí)際行動(dòng)和成果，來(lái)徹底消解這些疑慮。

“保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)銀行”，是對(duì)平安并購(gòu)深發(fā)展、經(jīng)營(yíng)銀行最大的誤解。

為什么這是誤解？平安銀行從以對(duì)公業(yè)務(wù)為主，到完成零售轉(zhuǎn)型，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)尚無(wú)任何成功案例，業(yè)內(nèi)認(rèn)為極艱難、不可為的情況下，平安銀行成功的原因何在？綜合筆者訪(fǎng)談與分析，大概有四點(diǎn)：

首先是“專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”。從第一個(gè)十年，平安一直在海內(nèi)外銀行業(yè)招兵買(mǎi)馬可見(jiàn)，平安自始至終從未想過(guò)用保險(xiǎn)行業(yè)的隊(duì)伍，從不用保險(xiǎn)行業(yè)的方法來(lái)經(jīng)營(yíng)銀行。平安銀行一路走來(lái)，集聚了銀行業(yè)內(nèi)的一眾優(yōu)秀專(zhuān)才，從來(lái)自花旗的理查德、Ali Broker、蔡麗鳳、曾寬楊，來(lái)自中信銀行的馮杰、雷志衛(wèi)，來(lái)自招行并為平安銀行打造了第一張信用卡的陳偉、梁瑤蘭，來(lái)自民生的邵平、郭世邦、楊志群，來(lái)自華夏銀行的葉望春，深發(fā)展舊將、現(xiàn)任平安銀行行長(zhǎng)的胡躍飛……等等，一代接著一代，他們無(wú)不是用專(zhuān)業(yè)的銀行技術(shù)、系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)在經(jīng)營(yíng)銀行。

其次是銀行能分享綜合金融的協(xié)同效應(yīng)。平安的銀行業(yè)務(wù)之所以能快速扭虧為盈，并且實(shí)現(xiàn)極為艱難的零售轉(zhuǎn)型，除了自身的努力，離不開(kāi)背后是一家業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的綜合金融集團(tuán)。眾所周知，平安從保險(xiǎn)起家，用二十年時(shí)間將一家地方性小財(cái)險(xiǎn)公司，打造成全球市值與品牌均排首位的保險(xiǎn)集團(tuán)，擁有龐大的保險(xiǎn)客戶(hù)群和綜合金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這為平安銀行轉(zhuǎn)到零售賽道，通過(guò)內(nèi)部協(xié)同提供了充足的客戶(hù)遷徙資源。這也更好地滿(mǎn)足了個(gè)人客戶(hù)對(duì)于便捷的多元金融服務(wù)的需要。綜合金融協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的紅利，是平安銀行得以彎道超車(chē)的關(guān)鍵。

再者是銀行背后有平安領(lǐng)先的科技支持。早在2002年匯豐入股平安后，平安就學(xué)習(xí)匯豐的經(jīng)驗(yàn)，在上海張江建成了亞洲最大的綜合金融后援集中平臺(tái)。除了銀行，保險(xiǎn)、投資系列的子公司，都能通過(guò)利用這個(gè)平臺(tái)的后援支持和服務(wù)，降低成本、優(yōu)化服務(wù)、控制風(fēng)險(xiǎn)、提升效益。近十年平安繼續(xù)發(fā)力科技，在大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域的發(fā)展迅猛，給平安銀行打造“口袋銀行”,加快搭建智能零售系統(tǒng)并不斷優(yōu)化客戶(hù)體驗(yàn)，形成了強(qiáng)有力的支撐。

最后是求同存異的“一個(gè)平安”文化。平安集團(tuán)上市近20年，每年財(cái)報(bào)都會(huì)詮釋一次綜合金融，反復(fù)表達(dá)1990年發(fā)出的那個(gè)宏愿，“幫助人們以最簡(jiǎn)單、最便捷、最全面的方式，一次性解決所有金融需求”。如今這座被華爾街譽(yù)為“全球綜合金融孤本”的大廈早已落成，但據(jù)稱(chēng)，平安高管在內(nèi)部仍不斷強(qiáng)調(diào)“一榮俱榮、一損俱損”的危機(jī)感，甚至不乏“如履薄冰”之感。

正如平安方面表示，相較于經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，綜合金融集團(tuán)要在一個(gè)品牌下，提供多種金融產(chǎn)品，不僅必須以高度一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化多元需要，還要遵循不同金融門(mén)類(lèi)自身特點(diǎn)和規(guī)律，滿(mǎn)足金融監(jiān)管的各項(xiàng)要求，其難度與復(fù)雜度未可同日而語(yǔ)。平安集團(tuán)內(nèi)部在文化層面上的精誠(chéng)合作、緊密協(xié)同，共同呵護(hù)好同一個(gè)品牌的意識(shí)和行動(dòng)，是其克服這一巨大挑戰(zhàn)的根基。采訪(fǎng)平安高管和員工時(shí)，他們幾乎都談到了“一個(gè)平安”，此之謂也。

回眸與眺望之間，現(xiàn)實(shí)折射出的歷史回聲告訴人們：當(dāng)年的“平深戀”很美好，綜合金融協(xié)同的化學(xué)與物理反應(yīng)，疊加智能數(shù)字化時(shí)代，平安銀行將繼續(xù)這樣“深”發(fā)展……