（圖片來源：受訪者提供）

經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 種昂 10月12日19時，中國濰柴與德國凱傲集團高管在位于濟南萊蕪廠區(qū)內(nèi)共同點亮了象征十年合作友誼的景觀塔。霎那間，高24米共6層的景觀塔發(fā)出7道紅色的艷麗光環(huán)，映照著整個廠區(qū)。在這座景觀塔之下，是正在建設(shè)德國凱傲集團和旗下美國德馬泰克在亞洲最大的智能工廠。

十年前，2012年12月，濰柴動力以總投資額7.38億歐元入股了德國凱傲集團并控股了旗下林德液壓公司，創(chuàng)下了當時中國企業(yè)在德國的最大并購紀錄。

可最初雙方的合作卻是從相互戒備、互不信任的起點上開始的——早在入股協(xié)議上，德方特意加上“不許濰柴將技術(shù)帶入中國”的條款；入駐后，立刻收到雙方職責(zé)清單，被告誡不許越界……

在企業(yè)界跨國并購中有一個“七七”魔咒，即全球范圍內(nèi)跨國并購失敗概率在七成以上，其中又有七成是因為并購后無法充分融合。中德之間在企業(yè)文化、行為方式等方面幾乎處于兩個極端——德國最為嚴謹，中國崇尚變化。加之，凱傲監(jiān)事會還有高盛、KKR兩個全球頂級投行的股東。重組之初，業(yè)界并不看好這個天價重組案。

衡量一次海外并購是否成功，國內(nèi)外專家學(xué)者、研究機構(gòu)有著不同的觀點，總結(jié)下來主要有：被并購企業(yè)業(yè)績是否高于行業(yè)平均水平，并購方三年內(nèi)能否收回并購成本，二者產(chǎn)業(yè)協(xié)同、文化融合能否實現(xiàn)，是否達到并購預(yù)期目標等標準。

可十年后的今天，中國濰柴對德國凱傲的重組卻被德國《生產(chǎn)》雜志作為“中國企業(yè)在德國投資的一個成功典范”。凱傲集團股價從最初每股24歐元一度飆升超過上百歐元，旗下液壓、叉車、智能物流三大主業(yè)均被濰柴引入中國投資建廠。凱傲集團監(jiān)事德比利更是將中國廠區(qū)稱之為“第二故鄉(xiāng)”。

景觀塔點亮前，凱傲集團監(jiān)事會主席邁克·馬赫特公布了中國濰柴與德國凱傲剛剛達成的進一步協(xié)議，將專注于更為緊密的合作——不僅涉及了全球采購等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的深度合作，還涉及了對贏得未來的關(guān)鍵領(lǐng)域的研發(fā)安排，包括物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、新能源等。

2009年以來，濰柴在13年間完成了11次海外并購，對德國凱傲的重組是其中規(guī)模最大、難度最大的一個。濰柴究竟如何破解跨國并購的“七七”魔咒，或許能從其中找到結(jié)果。

創(chuàng)紀錄的跨國并購

“這堅韌的合作關(guān)系，是由凱傲管理層、監(jiān)事會、德國和中國股東共同努力維系的；這種互信的品質(zhì)，在經(jīng)歷過種種困難，包括經(jīng)濟危機后凱傲集團在法蘭克福上市、收購美國德馬泰克公司以及在中國“第二故鄉(xiāng)”戰(zhàn)略發(fā)展，歷久彌堅……”2022年10月12日當晚，凱傲集團監(jiān)事德比利回憶起這場中德企業(yè)十年合作時這樣說道。

可當初并購談判時，這位昔日的高盛歐洲區(qū)主席正是坐在濰柴動力董事長譚旭光對面最難纏的對手。

2012年8月10日下午4點，在意大利米蘭王子酒店的二樓會議室內(nèi)，一張紅色的長桌前正坐著對峙的雙方。一側(cè)是重組方、以譚旭光為代表的中國濰柴的團隊；一側(cè)是股東方、全球兩大頂級投行——被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團和“杠桿收購天王”KKR集團，主要談判代表正是德比利。

德比利在全球資本圈名聲遠播。在談判桌上，他對并購流程、資產(chǎn)評估、法務(wù)條款張口就來；說起發(fā)動機，即使面對濰柴也講得頭頭是道，同時還對中國的國情、人文頗有了解。譚旭光從事外貿(mào)銷售多年，剛剛經(jīng)歷了對法國博杜安船機公司、意大利法拉帝游艇集團并購，即使面對頂級投行也絲毫不落下風(fēng)。

雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)十多天，此時又到了下午，會議室的人有些無精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的爭辯后，德比利不耐煩了，沖著對面罵了一句，“bullshit！（胡說八道）”

現(xiàn)場翻譯話音剛落，譚旭光蹭地一下站起身來，把手里的一摞文件猛地向桌上一砸，文件先是摔到桌子又連同水杯散落了一地。“不談了！”說罷轉(zhuǎn)身就走。

眼看著濰柴團隊一個個離席而去，德比利面對在場的股東也慌了神，趕緊追上道歉。可譚旭光余怒未消，甩手而去。談判又陷入了僵局。

在談判期間，譚旭光私下請德比利喝酒、吃飯，再帶個小紀念品，談?wù)剛€人交情。可后來發(fā)現(xiàn)，這些土辦法用在他身上根本沒用，前一天晚上兩個人摟著肩膀，碰著酒杯，喝得興高采烈，第二天回到談判桌，對方仍舊言辭激烈、寸土不讓。

與許多國內(nèi)企業(yè)家在海外并購只派出分管副總和中介機構(gòu)前去、自己躲在幕后遙控指揮不同，譚旭光不同，他總是親自操刀，“只有這樣才能直接站在一線，用最短的時間決策、調(diào)度人員、配置資源，把握稍縱即逝的戰(zhàn)機。”經(jīng)過一系列海內(nèi)外并購，他的談判經(jīng)驗也得到了歷練。

漫長的談判不僅是體力、耐力的較量，更是智慧的比拼。“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個方案：70%+25%+1。收購林德液壓70%的股權(quán)，再買下凱傲集團25%的股權(quán)，加1則是凱傲在亞太的業(yè)務(wù)，濰柴具有主導(dǎo)權(quán)。”譚旭光認為，他設(shè)計出來的這個方案，對方很難拒絕。

原來，高盛、KKR此次出售股權(quán)是因為一場近乎失敗的投資。2006年，兩大投行并購了德國林德集團剝離的液壓、叉車業(yè)務(wù)，又將其他叉車廠整合進來，組建了全球第二、歐洲第一的凱傲集團。

財務(wù)型投資者慣用套路是投資整合、包裝上市，再高價變現(xiàn)退出。可2008年經(jīng)濟危機突如其來，凱傲2011年度凈資產(chǎn)為-4.87億歐元，還曝出了9292萬歐元的虧損。根據(jù)德國資本市場的標準，凱傲要想上市只有降低負債率——要么再行注資，要么賣出部分資產(chǎn)。可高盛與KKR已被套牢，無意追加投資，出售資產(chǎn)成了不二之選。

這一方案的誘惑力在于，不僅能幫助股東把林德液壓的資產(chǎn)變現(xiàn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團注資，使后者重獲上市的可能。在為KKR和高盛全身而退打開方便之門的同時，也為濰柴動力進一步增持留出了空間。

果然，譚旭光這一方案切中要害，濰柴動力在十多個競購者中最終脫穎而出，成就了這場當時中德企業(yè)最大并購案。

迥異的文化

在跨國并購中，有一個著名的“七七定律”，即全球范圍內(nèi)跨國并購失敗概率在七成以上，其中又有七成是因為并購后無法融合。多數(shù)跨國并購看上去很美，殊不知談判的達成、資產(chǎn)的交割只是起點，文化的差異才是并購最大的陷阱。

最初，濰柴動力發(fā)起對凱傲集團的并購很大程度上是看中了林德液壓的技術(shù)。液壓件是將動力從一種形式轉(zhuǎn)變成另一種形式的機械裝置。一輛50米高的云梯消防車，伸縮支撐主要依靠液壓系統(tǒng)；挖掘機能開酒瓶蓋、能自動上車，做出復(fù)雜的動作，全賴于此。一直以來，高端液壓技術(shù)長期被日本川崎、德國林德等少數(shù)企業(yè)壟斷，中國高端工程機械生產(chǎn)受制于國外。

可德方一開始就對中方股東懷有強烈的戒心，視濰柴是為“盜取”技術(shù)而來。在入股協(xié)議上，德方特意加上——不許濰柴將液壓技術(shù)帶入中國的條款。原來，林德液壓旁邊曾有一家德國工廠被日本公司收購，等到日本股東將其核心技術(shù)、設(shè)備帶回國后，這家德國工廠破產(chǎn)倒閉，工人全部失業(yè)。

股權(quán)交割后，濰柴動力派出的中方人員剛剛?cè)腭v，德方一見面就來了個“下馬威”：“我們已把雙方的職責(zé)范圍界定清楚，列出了清單，以后你只管清單上的部分，其他不要過問。”

好在經(jīng)歷多次跨國并購后，濰柴對海外企業(yè)的管理已形成了一套“戰(zhàn)略統(tǒng)一、協(xié)同發(fā)展、資源共享、獨立運營”管理模式——派駐人員只進行戰(zhàn)略管控、資源配置和產(chǎn)業(yè)協(xié)同等；對日常經(jīng)營工作充分“放權(quán)”，給予當?shù)毓芾韺映浞值淖鹬睾托湃巍?/p>

許多中國企業(yè)派駐境外的只是二級公司高管，事事都要請示匯報，一個決策常常要兩三個月才能走完流程。濰柴從中吸取了教訓(xùn)，派出的全是集團決策層人員，能夠隨時調(diào)動集團內(nèi)的全球資源，保證了運營高效。

入主林德后，濰柴首先帶來了中國市場的訂單，并為其制定出“打造為全系列全領(lǐng)域、位列全球前兩名”的戰(zhàn)略愿景。很快，濰柴又投資8000萬歐元在德國上馬廠房、設(shè)備，幫助擴大產(chǎn)能——由原來年產(chǎn)15萬臺增至25萬臺液壓件。這是德國巴伐利亞州近十年來最大的建廠投資之一。

德方人員這才開始覺得，中國大股東并非只是想攫取技術(shù)與利潤的惡意收購者，而是一個實實在在的產(chǎn)業(yè)投資者。

每個德國企業(yè)都有全國性工會組織，工會總是站在勞方角度，動輒帶領(lǐng)工人罷工。為了加強溝通，濰柴曾數(shù)次邀請德國工會前來交流。德方工會代表親眼看到了濰柴動力擁有著全球產(chǎn)量最大的發(fā)動機生產(chǎn)線，也感受到中國老板與同事在企業(yè)的辛勤付出。

隨著雙方誤解開始消除，融合也逐漸推進，但他們很快發(fā)現(xiàn)，彼此在思想、行為上存在著巨大的差異。在日常企業(yè)經(jīng)營中，德國人有著世界上最嚴謹?shù)淖黠L(fēng)，喜歡制定詳細的計劃和規(guī)則，嚴格恪守規(guī)章制度、按部就班的執(zhí)行；中國人卻一向倡導(dǎo)靈活多變，鼓勵創(chuàng)新突破現(xiàn)有規(guī)則。中德企業(yè)文化幾乎處于兩個極端。

2015年11月的一天，中方一位高管收到了一封來自德國凱傲的電子郵件，是讓他確認“2015年11月至2016年10月的會議安排情況”，德國企業(yè)通常會一次性的制定出一年的會議安排，有些重要會議即使參會高管臨時有事，也不能改期。而他在中國工廠收到的開會通知卻常常是“今天下午三點我們有一個會議，您能來參加嗎？”

每年10月份，德國主機廠就把第二年訂單全部下到了林德，生產(chǎn)排期有條不紊，幾乎很少打亂計劃；而中國市場客戶則是按月下單，甚至常常“突然襲擊”，倒逼著中國工廠頻繁人為干預(yù)，生產(chǎn)計劃多有變動。

德國人注重對于個人權(quán)利的維護，即使面對老板也毫不妥協(xié)。一個周六的下午，譚旭光在與剛剛聘任的林德公司CEO討論企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。眼看到了下班時間，秘書前來通知第二天周日加班、繼續(xù)商討。這位CEO當即拒絕。

在中國，員工幾乎沒有一個敢對老板如此說話，但他考慮到中國企業(yè)的文化不同，也退了一步，“我愿意今天再擠出些時間與譚先生完成工作，但周日我不會加班。”譚旭光爽快的答應(yīng)了。

日常經(jīng)營中，德方的企業(yè)文化追求的是“嚴謹”“毅力”“堅持”，對原則從不妥協(xié)，卻有失靈活。中國企業(yè)往往追求隨機應(yīng)變，但原則性不強。

中方會議幾乎是按照級別召開的，德方卻常常組織爭議性討論，會召集公司不同領(lǐng)域、不同級別的員工坐在一起，通過觀點的碰撞發(fā)現(xiàn)問題，激發(fā)創(chuàng)造性的想法。每當這時，他總會發(fā)現(xiàn)，中方員工參與時往往比較內(nèi)斂，不輕易發(fā)表自己的觀點，難以在會上達到充分討論的初衷。

顯然，雙方都需要一個適應(yīng)的過程。

發(fā)展，化解矛盾的良藥

從2005年開始，濰柴動力發(fā)起了數(shù)十起國內(nèi)外并購，2009年以來13年內(nèi)就多達11次海外并購。濰柴歷次并購的成功得益于企業(yè)文化中有著與之相匹配的基因。事實上，濰柴核心文化理念的形成就來源于一次并購。

2005年，濰柴動力并購湘火炬后，譚旭光提出了“包容、溝通、責(zé)任”的文化理念。他提醒集團本部人員要本著一顆包容之心，不講“兼并”，只講“合作”，對所并購企業(yè)進行長期的、戰(zhàn)略性的文化輸出，不能貪圖朝夕之功。隨著整合落地、并購企業(yè)走上成熟發(fā)展軌道，譚旭光又將核心文化調(diào)整成“責(zé)任、溝通、包容”。

多起跨國并購后，濰柴團隊里既有著跟隨多年的“老下屬”，也有剛剛加入的“洋高管”。對待前者，譚旭光仍是那個該罵就罵、率性而為的“粗人”；對待后者，他卻十分收斂，時刻注意自己的言行，有時甚至像個謙謙君子。在他看來，只有多個“面孔”才能駕馭全球化團隊，管理好多種文化并存的集團。

一個個“洋高管”的年薪均在百萬歐元以上，而譚旭光本人只有60萬人民幣左右。有人咋舌道，“譚旭光干十年也掙不到下屬職業(yè)經(jīng)理人一年的錢。”

譚旭光卻在內(nèi)部勸道，“有的企業(yè)舍得花錢買設(shè)備，而花錢買人卻不干。我們要克服這種傳統(tǒng)思維，不要認為人才收入高過老板就不行。”

事實上，中德企業(yè)各有其優(yōu)勢，融合的關(guān)鍵在于如何將各自優(yōu)勢結(jié)合，釋放出1+1>2的效能。

讓譚旭光印象深刻的是，當濰柴團隊第一次進入德國凱傲工廠時發(fā)現(xiàn)，車間里有許多五六十歲的老技師。他們幾十年就做一個工序，沒有任何行政職務(wù)，他們崇尚精益求精的“工匠精神”并引以為豪，完全沒有中國人“技而優(yōu)則仕”的追求。而濰柴工廠里相同年紀的工人早就內(nèi)退回家了，這也引發(fā)了譚旭光對于人力資源使用的反思。

可當?shù)聡紟熡龅揭粋€技術(shù)難題首先考慮的是尋找最佳解決方案，保證技術(shù)、性能和質(zhì)量的全球領(lǐng)先，卻往往忽視成本，低性價比反而降低了市場競爭力。

濰柴動力一直動員林德以“歐洲高端技術(shù)優(yōu)勢+中國低成本制造優(yōu)勢+亞非快速發(fā)展的市場優(yōu)勢”相結(jié)合，形成協(xié)同效應(yīng)，共同謀取全球市場。終于在全球發(fā)展愿景的吸引下，在經(jīng)營業(yè)績一天天好轉(zhuǎn)下，2014年德方高管層主動向監(jiān)事會遞交了赴中國建廠的申請書。

有道是，發(fā)展是化解矛盾的良藥。隨著中國工廠的開工，中德兩個工廠產(chǎn)業(yè)協(xié)同不斷加深，倒逼著一向按部就班的德國本部工人做出改變——為了適應(yīng)中國市場，提出了“為成功而改變”的新理念，有些德方高管還主動學(xué)起了中文。

“中國市場的訂單往往突如其來，且交貨期短，這要求工廠快速反應(yīng)，才能保證如期交貨。林德液壓人員為適應(yīng)這一需求，專門為中國市場訂制開發(fā)了一套CO生產(chǎn)流程，建立起快速供貨的機制。”就連時任林德的德方CEO都感嘆，“這對于素來少有變通的德國工人是難以想象的。”

在林德中國工廠的管理運營中，涉及質(zhì)量的如采購、生產(chǎn)、裝備等，由德國高管負責(zé)；涉及銷售、售后、商務(wù)等環(huán)節(jié)由中方分管。

逐漸的，濰柴與林德在產(chǎn)品層面開始結(jié)出碩果。發(fā)動機是動力源泉，液壓件是動力傳輸裝置，通常因分屬兩個廠家，無法充分協(xié)調(diào)一致，導(dǎo)致作業(yè)效率低、能耗增加。而“濰柴發(fā)動機+林德液壓件”經(jīng)過一體化研發(fā)，推出了全球獨具競爭力的“液壓動力總成系統(tǒng)”。談起多年來海外并購的心得，譚旭光認為，“被重組的企業(yè)自有它的優(yōu)勢資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢，做到合而不同，發(fā)揮各自的創(chuàng)造性。”

共贏的融合

在海外并購中，產(chǎn)業(yè)、文化和資本融合相輔相成。正是中德雙方融合的層層推進，濰柴才能在資本市場中不斷增持。

當初，濰柴入股就像給困境中的凱傲集團打了一劑強心針，立刻改善了資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，當年實現(xiàn)扭虧為盈。一年之后、2013年6月28日，凱傲集團在德國法蘭克福證券交易所成功上市，股票開盤價24.19歐元。高盛、KKR成功變現(xiàn)減持；濰柴動力如約增持凱傲至30%、增持林德至90%，成為歐洲第一大叉車企業(yè)的大股東。

2014年，濰柴動力實現(xiàn)了對德國凱傲的財務(wù)并表，大大增加了海外業(yè)績占比。2015年濰柴動力737.2億的銷售收入中，海外業(yè)務(wù)占比高達54.5%，其中主要來源于凱傲集團。

2016年凱傲集團又迎來了一次擴張的契機。在濰柴動力多方支持下，當年6月德國凱傲集團以高達21億美元的現(xiàn)金收購了美國最大的物流方案解決商——德馬泰克公司100%股權(quán)。

德國凱傲是物料搬運硬件設(shè)備制造商，美國德馬泰克是全球領(lǐng)先的智能物流解決方案提供商，有著軟件和系統(tǒng)集成優(yōu)勢。在譚旭光看來，這次并購能夠幫助完成兩大心愿。其一，加大對物流產(chǎn)業(yè)的投資，推動濰柴擺脫投資依賴，進一步向消費轉(zhuǎn)型；其二，使濰柴實現(xiàn)在北美落戶，初步完成了全球化布局。

原來，譚旭光在濰柴經(jīng)營中深深感受到，動力總成多在重卡、工程機械領(lǐng)域銷售，市場的起伏、企業(yè)的興衰很大程度上依賴于房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等投資拉動，而投資有著明顯的周期性。

凱傲叉車多用于食品、醫(yī)藥、超市、冷鏈等場景，與消費密切相關(guān)，中國物流市場因電商興起更是呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長。譚旭光認為，濰柴動力增持凱傲、重組德馬泰克可在投資與消費中左右逢源，多領(lǐng)域均衡發(fā)展；凱傲、德馬泰克市場多在歐洲、北美，也能分散布局集中于亞洲市場的風(fēng)險。

談及凱傲和濰柴這十年的合作，凱傲集團董事、亞太及美洲區(qū)總裁郭進鵬說道，“與濰柴的合作，我最大的感受是整個凱傲集團變得更有活力。舉一個例子，四年前并購了德馬泰克，使凱傲從一家工業(yè)叉車企業(yè)，變成一個全方位的物料搬運解決方案供應(yīng)商。同時，凱傲實現(xiàn)了全球化，而不只是一個德國企業(yè)，尤其是在美洲、亞太區(qū)域越做越好。

凱傲產(chǎn)業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長，使其估價在2016年高達45.8歐元，比上市開盤價增長了1.8倍；年度營業(yè)收入從46億歐元發(fā)展到100億歐元。濰柴動力多次增持，股權(quán)比例提升至45.23%，成為了控股股東。值得一提的是，2022年凱傲每股一度超過100歐元。

在這場跨國并購中，無論是股東、高管還是員工都在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中受益。曾經(jīng)盛氣凌人的高盛歐洲區(qū)主席德比利再見譚旭光時，豎起大拇指點贊，“投資凱傲讓濰柴獲得了豐厚的回報，你是一個真正的戰(zhàn)略型投資家！”

凱傲與德馬泰克均是全球布局，中國是二者均無法回避的戰(zhàn)略性市場。2017年正值內(nèi)燃叉車與電動叉車產(chǎn)量交替的拐點。中國電動類叉車合計銷量20.37萬臺，同比增長43.90%。

正是這一年，凱傲集團開始謀劃在中國投資建廠。經(jīng)過兩年的調(diào)研分析，最終凱傲以及德馬泰克相繼在濟南萊蕪?fù)划a(chǎn)業(yè)園建設(shè)中國工廠和研發(fā)中心。至此，歐洲最大叉車集團旗下原有的液壓、叉車、智能物流三大主業(yè)全部落戶中國山東。

2022年10月12日，仰望著閃爍的景觀塔，回憶起這十年合作經(jīng)歷，作為凱傲監(jiān)事會任職最長的成員之一，德比利說出了本文開頭的那句感慨。

譚旭光說道，“我要特別感謝當時的高盛歐洲主席德比利先生，他從拒絕我、到雙方劍拔弩張、再到最后他非常愛我，大家最終實現(xiàn)了多贏。”他在致辭中說道，“十年合作充分證明，經(jīng)濟全球化帶來的合作共贏對中外所有企業(yè)都有利！充分證明我們的管理團隊已經(jīng)具備了駕馭全球化經(jīng)營的卓越能力！我們將全力支持凱傲‘中國第二故鄉(xiāng)’發(fā)展，為中國物流業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供引領(lǐng)性解決方案！”