二把刀/文 恐怕沒(méi)有幾個(gè)人在意，任正非的這篇講話在內(nèi)網(wǎng)的標(biāo)題是《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》。網(wǎng)絡(luò)上更多在意的是“活下來(lái)”或者是“寒氣”這樣的字眼。但是任正非到底講述了什么，或者說(shuō)他到底什么意思？這些表達(dá)對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)意味著什么？

對(duì)于一家公司而言，尤其是對(duì)于一家公司的掌舵者和領(lǐng)導(dǎo)者而言，恐怕這些更值得思考。實(shí)際上忘掉結(jié)論和判斷，或許更有助于我們理解華為做出的選擇，以及這種選擇背后的邏輯。

客觀地看，持續(xù)不斷的預(yù)警原本就是任正非的風(fēng)格，即使在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最好的年份，他也曾發(fā)出過(guò)《華為的冬天》這樣的吶喊。今天的華為當(dāng)然面對(duì)著巨大的困難。當(dāng)一家公司面臨變革的緊迫感時(shí)，需要凝聚共識(shí)，動(dòng)員整個(gè)組織的力量；需要所有人意識(shí)到危機(jī)的存在，認(rèn)同和支持公司的決策，齊心協(xié)力去應(yīng)對(duì)。

這正是任正非這個(gè)講話的本意，所以任正非才會(huì)說(shuō)，“讓寒氣傳遞到每個(gè)人”。傳遞“寒氣”的方式，就是任正非在講話里說(shuō)的，“獎(jiǎng)金升職升級(jí)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤”。

華為對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)體現(xiàn)在1998年面世的《華為基本法》里。開(kāi)篇即有這樣的表述：通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。后面又說(shuō)，“我們要通過(guò)影響每個(gè)員工的切身利益?zhèn)鬟f市場(chǎng)壓力，不斷提高公司的整體相應(yīng)能力。”

回到基本的商業(yè)之道上，也可以說(shuō)，在很大程度上，這篇文章沒(méi)有表達(dá)更多的新思想和新觀念，一些核心觀念從華為創(chuàng)業(yè)之初就被反復(fù)討論和強(qiáng)調(diào)，一直延續(xù)至今。可以說(shuō)這是任正非一以貫之的思想，是公司領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)守的經(jīng)營(yíng)理念。也許在不同的年份，它們被執(zhí)行和落實(shí)的情況各有不同，或者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)略有不同。

即使如此，這篇文章依然是讓人震撼的，或許最值得思考的恰恰是這一點(diǎn)。對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，除了來(lái)自天氣變化本身的“寒意”，更重要的是，任正非看似老生常談的那些東西，在這樣一個(gè)時(shí)刻給了我們更大的警示。有太長(zhǎng)的時(shí)間，這些常識(shí)總是被我們有意無(wú)意地忽視，但是，任正非和華為信奉并堅(jiān)守的那些理念，原本不該是商業(yè)世界的基本邏輯和原則么？

進(jìn)取的憂患

生于憂患，死于安樂(lè)。這句話誰(shuí)都能說(shuō)，但不是所有人都明白。不是所有企業(yè)家都從骨子里認(rèn)同這句話，并照此行事。

任正非是這樣的一個(gè)人。他從來(lái)都會(huì)考慮到最壞的情形，甚至是以最壞的情形為假設(shè)前提，不過(guò)這并不意味著放棄，而是說(shuō)，在認(rèn)定這一點(diǎn)之后，企業(yè)所做的任何努力，都可能使得結(jié)果變得不那么壞。

對(duì)任正非和華為來(lái)說(shuō)，這可以叫做“進(jìn)取的憂患”。怎么理解呢，就是說(shuō)，不管做出怎樣悲觀的假設(shè)，他所采取的行動(dòng)，本質(zhì)上都是富于進(jìn)取精神的。這可能是我們理解任正非話語(yǔ)的出發(fā)點(diǎn)。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)從來(lái)沒(méi)有滑出任正非的視野，無(wú)論公司處在怎樣的發(fā)展階段，身在怎樣的環(huán)境和狀態(tài)中。很多人說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該永遠(yuǎn)樂(lè)觀，因?yàn)椴粯?lè)觀他就很難發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)。這當(dāng)然有道理。但是一個(gè)沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)家，也可能見(jiàn)不到樂(lè)觀的明天。所以優(yōu)秀的企業(yè)家身上，多半有一種“進(jìn)取的憂患”。

任正非是一個(gè)始終對(duì)失敗念念叨叨的企業(yè)家。

那篇著名的《華為的冬天》，討論的主題就是“華為破產(chǎn)了怎么辦？”“我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)？”

任正非說(shuō)，我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。

他這么說(shuō)，是因?yàn)榭傆腥诵枰^地想問(wèn)題。是因?yàn)楹芏嗳颂菀讟?lè)觀——“我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了”。

任正非說(shuō)，十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

這篇文章寫在2000年底。事實(shí)上，2000年，華為營(yíng)收位列中國(guó)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)第十，利潤(rùn)行業(yè)排名第一。當(dāng)然他并沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)，接下來(lái)的幾年，華為乃至整個(gè)行業(yè)的確經(jīng)歷了冬天。

2013年，華為首次在全年業(yè)績(jī)上超越了愛(ài)立信成為全球第一，不過(guò)次年他談?wù)摰娜匀皇?ldquo;第91天危機(jī)”——華為公司的現(xiàn)金夠吃三個(gè)月，那第91天，華為如何度過(guò)危機(jī)？

更早的時(shí)候，1993年，他還寫過(guò)一篇文章，叫做《華為的紅旗到底能扛多久》。當(dāng)時(shí)距離華為成立只有5年。

而在那之后，這樣的主題貫穿于華為的整個(gè)發(fā)展歷程，這些言論以各種方式體現(xiàn)于任正非的內(nèi)部或者公開(kāi)講話中。

2006，他說(shuō)，一定要高度重視現(xiàn)金流問(wèn)題，這是企業(yè)生存的瓶頸。未來(lái)的3-5年，宏觀生存環(huán)境可能會(huì)出現(xiàn)大的危機(jī)。

2012年，他說(shuō)，我們會(huì)不會(huì)被時(shí)代拋棄？我們要不要被時(shí)代拋棄，這是個(gè)很重要的問(wèn)題。他再次預(yù)言“未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀。”

好的領(lǐng)導(dǎo)者是在任何時(shí)候都始終牢記風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的人。正是因?yàn)槿握堑木壒剩A為是那種老喊“狼來(lái)了”的公司。任正非說(shuō)，華為公司老喊狼來(lái)了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。

不過(guò)華為的特點(diǎn)是，華為從來(lái)不是說(shuō)說(shuō)而已，而是真的會(huì)付諸于行動(dòng)。每一次喊“狼來(lái)了”，每一次說(shuō)“下一個(gè)倒下的是不是華為”，都意味著一次對(duì)企業(yè)的全面深入的體檢，一次啟動(dòng)新變革的總動(dòng)員。這其中不乏斷腕求生的果決。每一次，從經(jīng)營(yíng)管理到業(yè)務(wù)板塊，通過(guò)自我批判，自我更新，解決短木板的問(wèn)題，華為可以更好地聚焦于主航道，并有效地校正績(jī)效考核等方面的偏離。

可能正是這樣一種危機(jī)意識(shí)，以及根據(jù)“失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的”這樣的預(yù)設(shè)采取的行動(dòng)，才讓華為扛過(guò)了很多次危機(jī)，熬過(guò)了很多個(gè)冬天。

應(yīng)該怎樣的活著

《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》中，在對(duì)未來(lái)幾年的外部環(huán)境作了基本研判之后，任正非說(shuō)，華為對(duì)未來(lái)過(guò)于樂(lè)觀的預(yù)期情緒要降下來(lái)，2023年甚至到2025年，一定要把活下來(lái)作為最主要的綱領(lǐng)活下來(lái)，有質(zhì)量地活下來(lái)。

通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者講“活下來(lái)”，很容易讓大家誤解說(shuō)，這家公司真的扛不住了——還談什么發(fā)展啊，能活著就不容易了。如果考慮到華為這幾年的確經(jīng)歷了諸多的磨難，從5G到終端，很多業(yè)務(wù)線受到很大的影響，進(jìn)而影響到營(yíng)收和利潤(rùn)水平。甚至可以認(rèn)為，華為仍然處境艱難。這時(shí)候說(shuō)“活下去”，是尊重現(xiàn)實(shí)的選擇，沒(méi)有什么可丟人的。

與此同時(shí)，對(duì)外界來(lái)說(shuō)，恐怕心心念念的還有一種“大家都不易”或者“連華為都這樣了”的同理心。

不過(guò)如果這樣理解任正非和華為的選擇，恐怕也不夠完整。雖然任正非花了不少段落說(shuō)“我們要看到公司面臨的困難以及未來(lái)的困難”。

起碼應(yīng)該相信，華為肯定不是在說(shuō)“能活著就不錯(cuò)了。”應(yīng)該注意，任正非說(shuō)的是“有質(zhì)量地活下去”。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，這樣的表述不是第一次。早前華為高管也曾在公開(kāi)場(chǎng)合做過(guò)類似表述。

什么叫有質(zhì)量地活下去？就好像一個(gè)人，我們說(shuō)有質(zhì)量地活著，不是說(shuō)生活無(wú)法自理要靠旁人的照顧，或者只能躺在病床上靠輸液插管活著，而是說(shuō)人的各種身體機(jī)能正常，不僅生活能夠自理自立，還可以享受生活的各種樂(lè)趣。如果把這個(gè)人放在競(jìng)技場(chǎng)中，有質(zhì)量地活下去，意味著他必須能夠留在場(chǎng)上，并且擁有反擊的能力。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要以現(xiàn)金流和真實(shí)利潤(rùn)為中心，能夠靠自己的力量保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這應(yīng)該是一個(gè)常識(shí)。

所以，在《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》的講話中，任正非說(shuō)，如果按計(jì)劃在2025年我們會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)希望，那么我們要先想辦法度過(guò)這三年艱難時(shí)期，生存基點(diǎn)要調(diào)整到以現(xiàn)金流和真實(shí)利潤(rùn)為中心，不能再僅以銷售收入為目標(biāo)。

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，這應(yīng)該是企業(yè)運(yùn)行的常態(tài)，而不是危機(jī)應(yīng)對(duì)的手段。問(wèn)題在于，很多企業(yè)常常忽視這一點(diǎn)，特別是在大環(huán)境比較好或者企業(yè)處在較為有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中的時(shí)候。很多時(shí)候很多企業(yè)，基于各種理由和考量做出了錯(cuò)誤的選擇。只有在危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，它們才恍然大悟，認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流和利潤(rùn)的重要性，理解企業(yè)的價(jià)值究竟何在。

遺憾的是，往往這時(shí)候都已經(jīng)太遲。

所以不難理解，在華為發(fā)展的各個(gè)歷史階段中，任正非一直不厭其煩地強(qiáng)調(diào)著這些基本的東西。我們可以簡(jiǎn)單地舉一些例子：

2000年他在《活下去，是企業(yè)的硬道理》中說(shuō)，活下去，永遠(yuǎn)是硬道理。

在這篇文章里，對(duì)于活下去，任正非有這樣的解釋：企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因?yàn)閯e人不讓活，而是自己沒(méi)法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡(jiǎn)單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都面對(duì)外部變化莫測(cè)的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系。企業(yè)必須在不斷改進(jìn)和提高的過(guò)程中才能活下去。

2006年，他說(shuō)，一定要高度重視現(xiàn)金流問(wèn)題，這是企業(yè)生存的瓶頸。未來(lái)的3-5年，宏觀生存環(huán)境可能會(huì)出現(xiàn)大的危機(jī)。如果我們還是這種馬馬虎虎的粗放經(jīng)營(yíng)，最后的結(jié)果是什么呢，就是現(xiàn)金流中斷，企業(yè)死掉了。

2014年，任正非說(shuō)，誰(shuí)活到最后，誰(shuí)活得最好。華為在這個(gè)世界上并不是什么了不起的公司，其實(shí)就是我們堅(jiān)持下來(lái)，別人死了，我們就強(qiáng)大了。

這一次他說(shuō)，首先要活下來(lái)，活下來(lái)就有未來(lái)。那么未來(lái)是什么？借用2017年任正非就說(shuō)過(guò)的話：未來(lái)是什么？有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有現(xiàn)金流的增長(zhǎng)。

這就是華為的“活下來(lái)”，當(dāng)然也不僅如此。

主航道和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

在最近這篇題為《整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流》的講話中，任正非說(shuō)，在戰(zhàn)略關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)上，生存危機(jī)點(diǎn)上，我們可以不惜代價(jià)投入，但在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上不能亂花錢。

這樣的話恐怕也是老生常談。這涉及到任正非的戰(zhàn)略觀。

任正非說(shuō)，戰(zhàn)略，只有略了，才會(huì)有戰(zhàn)略集中度，才會(huì)聚焦，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。又說(shuō)，產(chǎn)品戰(zhàn)略上一定要清晰，不能什么東西都要自己搞，要敢于放棄，只有懂得放棄，才能說(shuō)明你有明確的戰(zhàn)略。

他不止一次地談這個(gè)問(wèn)題：什么叫戰(zhàn)略？略是什么意思，略是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略，沒(méi)有方向，不叫戰(zhàn)。對(duì)于形勢(shì)不好的市場(chǎng)，要敢于拋棄一部分，聚焦一部分，聚焦后有利潤(rùn)賺就行了。

1998年面世的《華為公司基本法》中這樣說(shuō)：我們堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

既然是“法”，那就是不能背棄的原則和鐵律。任正非在不同時(shí)期對(duì)這一點(diǎn)有相似的闡釋。這時(shí)候的任正非，很像一個(gè)公司的“布道者。”事實(shí)上，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者需要扮演這樣的角色。

2012年的時(shí)候任正非說(shuō)，我們不能被充滿誘惑的各種機(jī)會(huì)所迷惑，在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀的大環(huán)境下，更不要四面出擊，擴(kuò)張成一片混亂，要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，管道是我們永遠(yuǎn)的主題，不能動(dòng)搖，有舍有棄我們才能保持戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

所以華為一直強(qiáng)調(diào)聚焦主航道。按照任正非的觀點(diǎn)，就是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。這個(gè)觀點(diǎn)，是他從《失去的勝利》一書中提煉出來(lái)的。《失去的勝利》是德國(guó)元帥埃里希·馮·曼施坦因的“二戰(zhàn)”回憶錄。書中講道：“德軍的攻擊力，是德國(guó)在歐洲戰(zhàn)場(chǎng)上的決定性力量，將其消耗在局部目標(biāo)上，實(shí)不可取。”

任正非多次說(shuō)，我們的經(jīng)營(yíng)，也要從過(guò)往的盲目追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量上來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)。我們對(duì)非主航道上的產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)單元，要課以“重稅”，抑制它的成長(zhǎng)，避免它分散了我們的人力。

如果看任正非這次講話的內(nèi)容，這樣的原則一直沒(méi)有改變。

什么叫主航道？按照任正非的說(shuō)法，世界上每個(gè)東西都有正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說(shuō)那個(gè)地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個(gè)。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機(jī)會(huì)。

他說(shuō)，公司要像長(zhǎng)江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來(lái)。無(wú)論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚集咋主航道上。

但是，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。

任正非不止一次地提到“范弗里特彈藥量”。他用這句軍事術(shù)語(yǔ)形容一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)的打法。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是多路徑、多梯次、飽和攻擊。大公司有足夠的資金，在主航道里多路徑、多梯次的前進(jìn)，使用投資密集型，來(lái)縮短探索方向的時(shí)間。

他說(shuō)，密集炮火是面向未來(lái)，是突擊無(wú)人區(qū)，不能隨便使用密集炮火的方法，必須要好好地審視。

另外一次他這么說(shuō)，我們要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地。

收放之間

記得好像是一個(gè)電影里面說(shuō)過(guò)類似的話，五指握拳，把拳頭收回去，是為了更好地打出去。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們很容易將“收”理解為一種勢(shì)能的改變，覺(jué)得企業(yè)已經(jīng)失去了進(jìn)取和發(fā)展的能力，或者進(jìn)入一個(gè)單純防守的階段。仔細(xì)想來(lái)，恐怕也沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

這次講話中，任正非說(shuō)，2023年預(yù)算要保持合理節(jié)奏，盲目擴(kuò)張，盲目投資的業(yè)務(wù)要收縮或關(guān)閉。與此同時(shí)，聚焦價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值客戶，把主要力量用于正態(tài)分布曲線中間的一段，一部分國(guó)家我們?cè)谑袌?chǎng)上就徹底放棄了。

他說(shuō)，除了為生存下來(lái)的連續(xù)性投資以及能夠盈利的主要目標(biāo)，未來(lái)幾年內(nèi)不能產(chǎn)生價(jià)值和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)應(yīng)該縮減或關(guān)閉，把人力物力集中到主航道來(lái)。又說(shuō)，有些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)短期內(nèi)創(chuàng)造不出價(jià)值，我們可以通過(guò)評(píng)定的方式來(lái)確定，但很多業(yè)績(jī)差的邊緣業(yè)務(wù)一定要砍掉，這就是調(diào)整鞏固充實(shí)提高。

“調(diào)整、鞏固、充實(shí)、提高”。這八個(gè)字頗有歷史感。

這些表述，當(dāng)然可以看做以變應(yīng)變的策略，就是當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的策略也相應(yīng)地做出調(diào)整，這種調(diào)整要迅速果斷，不能有絲毫的猶豫。要在最短的時(shí)間里在公司內(nèi)部形成共識(shí)，并不打折扣地落實(shí)下去。所以任正非才會(huì)說(shuō)：“夯實(shí)責(zé)任，獎(jiǎng)金升職升級(jí)與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，將讓寒氣傳遞到每個(gè)人。”

不過(guò)還是要說(shuō)，這也不完全是危機(jī)應(yīng)對(duì)的一部分，對(duì)于任正非和華為而言，這是一以貫之的商業(yè)之道。

如此，再說(shuō)回“進(jìn)取的憂患”，或許可以認(rèn)為，在任正非的觀念中，活著，有質(zhì)量地活著，本質(zhì)上體現(xiàn)的不是防守，而是進(jìn)取。

在《活下去，是企業(yè)的硬道理》一文中，任正非就這樣說(shuō)：對(duì)華為公司來(lái)講，長(zhǎng)期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值。活下去的基礎(chǔ)是不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大，利潤(rùn)是核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的必然結(jié)果，因?yàn)槠涫且粋€(gè)閉合循環(huán)。

換句話說(shuō)，有質(zhì)量地活下去，就不僅能夠解決生存問(wèn)題，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

這是企業(yè)的“功守道”。和一些公司失去增長(zhǎng)動(dòng)能和進(jìn)取心之后的大潰敗是完全不同的，跟不講質(zhì)量的茍活和“躺平”也沒(méi)啥關(guān)系。

收縮和關(guān)閉一些盲目擴(kuò)張和盲目投資的業(yè)務(wù)，才能更好地聚焦于主航道；有選擇地放棄一些不能體現(xiàn)價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值客戶的市場(chǎng)，才能夠更好地服務(wù)于真正能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流和真實(shí)利潤(rùn)的市場(chǎng)。如此，才能實(shí)現(xiàn)真實(shí)增長(zhǎng)和有效積累。

就此而論，現(xiàn)在“搶糧食”，不僅是為了解決溫飽問(wèn)題，還是希望能夠積蓄戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，一旦關(guān)鍵戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)，就能夠有足夠的彈藥打出去。現(xiàn)在把拳頭收回來(lái)，是為了有一天能夠把握時(shí)機(jī)，更有力地出拳。

就戰(zhàn)略而言，“略”是為了更好地“戰(zhàn)”。就像任正非有一次這樣問(wèn)：在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，會(huì)有今天么？

所以任正非強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)和當(dāng)期貢獻(xiàn)也不是今天才有的事情。2012年，他說(shuō)，不允許盲目發(fā)展，談市場(chǎng)空間要面向現(xiàn)實(shí)，要強(qiáng)調(diào)當(dāng)期貢獻(xiàn)，在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很大的歷史時(shí)期里，我們要清晰整個(gè)公司的戰(zhàn)略，發(fā)揮我們的核心優(yōu)勢(shì)，才能產(chǎn)生足夠活下去的必需利潤(rùn)。誰(shuí)不能產(chǎn)生利潤(rùn)就要適當(dāng)壓縮，對(duì)于不能產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品，就不要盲目投入了。你不要說(shuō)未來(lái)有什么貢獻(xiàn)，萬(wàn)一活不到未來(lái)，未來(lái)的貢獻(xiàn)和我們沒(méi)關(guān)系。不能為了成就你的事業(yè)，一將功成萬(wàn)骨枯。不要太樂(lè)觀估計(jì)自己，還是保守一點(diǎn)。

這當(dāng)然也并不表示，華為不會(huì)為未來(lái)做投入。對(duì)此，任正非曾這樣解釋自己的創(chuàng)新觀：我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。我們還是以關(guān)注未來(lái)5-10年的社會(huì)需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。我們大多數(shù)產(chǎn)品還是延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走。同時(shí)允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說(shuō)八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。

如果看任正非眼中的華為發(fā)展史，他還有一個(gè)重要的定義叫做“反周期成長(zhǎng)”。

2008年的時(shí)候，他這樣說(shuō)：所謂反周期成長(zhǎng)，就是經(jīng)濟(jì)大形勢(shì)下滑時(shí)，我們加速成長(zhǎng)。2000年后那一段時(shí)間，我們內(nèi)外交困，瀕臨崩潰，按正常邏輯，這時(shí)候應(yīng)該是收手，休整隊(duì)伍，鞏固好根據(jù)地，以便下次再來(lái)。但我們是反周期成長(zhǎng)，加大投入，因此等經(jīng)濟(jì)危機(jī)一過(guò)，友商就看到旁邊站著個(gè)人，個(gè)子雖然還有點(diǎn)矮，鼻子也低，看著還是長(zhǎng)大了。通過(guò)第一個(gè)反周期性成長(zhǎng)，我們站在世界舞臺(tái)了。現(xiàn)在第二個(gè)反周期性成長(zhǎng)，能達(dá)到什么目標(biāo)很難說(shuō)，但我們至少應(yīng)該有幾個(gè)定價(jià)權(quán)吧。

回頭來(lái)看，華為做到了。那么這一次呢？已經(jīng)長(zhǎng)大成人的華為，又一次身處逆境的華為，是否還有機(jī)會(huì)再經(jīng)歷一次反周期成長(zhǎng)？