對(duì)于致力于全球化的企業(yè)來說，近年來的全球市場(chǎng)充滿更多不確定和挑戰(zhàn)。新冠疫情直接沖擊全球供應(yīng)鏈，加之地緣政治復(fù)雜性提升，世界范圍內(nèi)的全球化出現(xiàn)放緩，全球貿(mào)易和對(duì)外投資都受到了不同程度的影響。

面對(duì)外部環(huán)境的巨大不確定性，中國對(duì)外直接投資流量逆勢(shì)增長，2020年首次位居全球第一，2021年更進(jìn)一步增至9366.9億元人民幣。據(jù)中國貿(mào)促會(huì)披露，在加快構(gòu)建新發(fā)展格局的背景下，近八成中國企業(yè)將維持和擴(kuò)大對(duì)外投資意向，看好對(duì)外投資前景。

埃森哲認(rèn)為，企業(yè)國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)長期成長的必然趨勢(shì)和重要的戰(zhàn)略選擇，是企業(yè)打造長期競爭力、成為世界一流企業(yè)的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)高速增長、增強(qiáng)經(jīng)營韌性、助力前沿創(chuàng)新，是推動(dòng)中國企業(yè)走出去的三大主要因素。

為了更加深入地了解中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中所展現(xiàn)的特點(diǎn)，埃森哲對(duì)中國112家出海企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，按照企業(yè)海外營收占比的不同，將中國企業(yè)國際化分為四個(gè)成長階段：起步期、開拓期、騰飛期、全球化。

不同國際化階段的企業(yè)有著各自不同的經(jīng)營重點(diǎn)，也面臨著不同的痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)，但做好全期風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)監(jiān)管和海外團(tuán)隊(duì)體系建設(shè)都是最為重要的。

中國企業(yè)國際化的痛點(diǎn)和挑戰(zhàn)

中國企業(yè)國際化會(huì)面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，經(jīng)歷或長或短的陣痛。埃森哲調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其出海進(jìn)程中的主要問題可以歸結(jié)為五大痛點(diǎn)。

1. 風(fēng)險(xiǎn)多：這在企業(yè)出海痛點(diǎn)中位居首位。主要源于各地政策監(jiān)管和法律法規(guī)的復(fù)雜多樣，以及合規(guī)性要求高。部分風(fēng)險(xiǎn)可以通過提前做好風(fēng)控避免，但也有一些風(fēng)險(xiǎn)是由于當(dāng)?shù)卣咄蛔兒褪袌?chǎng)不確定性導(dǎo)致的，如果不能做好靈活應(yīng)對(duì)，出海企業(yè)很容易陷入困境。

2.融入難：主要源于與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境差異以及溝通障礙造成的隔閡，嚴(yán)重影響到企業(yè)深入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，以及運(yùn)營效率。例如，某汽車企業(yè)在收購了某家歐洲公司后，發(fā)現(xiàn)該車企的工程師們認(rèn)為只有原企業(yè)高層才更了解企業(yè)文化，難以接受中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理。

3.管不住：出海企業(yè)由于缺乏有效的管理手段，難以確保當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)按質(zhì)按效落地。例如，某機(jī)械制造公司在印度建廠之初，由于制造單元和營銷公司的關(guān)系沒有捋順，造成了業(yè)務(wù)流程和指揮不暢的問題；加上中方管理者和印方營銷管理者觀念差異巨大，對(duì)市場(chǎng)的理解和財(cái)務(wù)管理政策看法也不同，導(dǎo)致矛盾不斷。

4.韌性差：企業(yè)的海外供應(yīng)鏈缺乏靈活性及敏捷度。這常常決定著企業(yè)在海外發(fā)展的命脈。以汽車行業(yè)為例，在2020年疫情暴發(fā)初期，中國的汽車零部件廠商受疫情影響推遲開工，直接導(dǎo)致某全球汽車企業(yè)宣布暫停所有在韓國的生產(chǎn)線。

5.看不清：這主要是出海企業(yè)的各個(gè)全球區(qū)域業(yè)務(wù)運(yùn)作方式差異大且復(fù)雜、缺乏統(tǒng)一一致的運(yùn)營模式所導(dǎo)致的。這在通過收購進(jìn)行出海的企業(yè)中尤為常見。幾套體系難打通，數(shù)據(jù)難匹配，就容易導(dǎo)致企業(yè)在全球化的管理運(yùn)營中出現(xiàn)“剪不斷，理還亂”的運(yùn)營窘境。

出海過程中的痛感常常體現(xiàn)在企業(yè)不斷遇到的問題當(dāng)中，身處不同階段的企業(yè)，其所面臨的最緊迫問題也不盡相同。相比于“萬事開頭難”的起步期，開拓期出海企業(yè)的“痛苦指數(shù)”往往更高——他們對(duì)全球業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和不確定尚缺乏充分認(rèn)知，難以有效梳理發(fā)展主次和脈絡(luò)；特別是風(fēng)控和合規(guī)逐漸進(jìn)入到執(zhí)行層面，細(xì)節(jié)的問題難以把控；并且很難根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，提供差異化的員工體驗(yàn)。

引發(fā)出海痛點(diǎn)的三大核心原因

埃森哲研究發(fā)現(xiàn)，三大根因致使中國企業(yè)在深化國際化的道路上，難以高效運(yùn)營，亦難以多地協(xié)同左右逢源，稀釋了全球化所能給企業(yè)帶來的潛在價(jià)值。

最主要的原因是出海企業(yè)缺乏清晰的全球化理念和管理體系，這使得出海企業(yè)每進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)都仿佛重頭再來。各地之間的管理體系各自為政，數(shù)據(jù)、信息難以打通，直接導(dǎo)致出海企業(yè)所鋪設(shè)的生產(chǎn)鏈不暢通，所布局的全球供應(yīng)鏈難以聯(lián)通成網(wǎng)。

第二大原因是全球化生態(tài)融入思維模式的匱乏。企業(yè)出海后，在中國構(gòu)建的供應(yīng)鏈能力很難帶出海外，容易遭遇“水土不服”和“孤立無援”的情況。融入全球生態(tài)中，出海企業(yè)需要通過信得過的生態(tài)伙伴，整合各種國內(nèi)外資源，提供充分助力。

第三大原因是全球戰(zhàn)略定力及準(zhǔn)備不足，企業(yè)在出海時(shí)過于關(guān)注短期收益，而忽視長期投入和發(fā)展。這導(dǎo)致企業(yè)在國際化發(fā)展道路上搖擺不定，不能建立扎實(shí)的管理底盤，造成海外的各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展中心不能明確戰(zhàn)略防線和管理思路，難以對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行高效管理。

堅(jiān)定方向、優(yōu)化轉(zhuǎn)型、持續(xù)提升

企業(yè)國際化并不僅僅是要不要出海的簡單判斷題，而是要在明確出海目標(biāo)后，制定相應(yīng)的出海戰(zhàn)略，并落地執(zhí)行一系列關(guān)于如何做、怎么做的具體方案。中國企業(yè)全球化應(yīng)從以出口為導(dǎo)向，到以價(jià)值鏈優(yōu)化為導(dǎo)向，最終實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營，晉升世界一流企業(yè)之列。

在中國企業(yè)的國際化道路上，埃森哲對(duì)出海企業(yè)有三大建議。

1.明確一條主線：建立自上而下、步調(diào)統(tǒng)一的全球化戰(zhàn)略

企業(yè)需要將全球化戰(zhàn)略與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略互相融合，保證協(xié)調(diào)，以確保海外戰(zhàn)略和企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展相一致。企業(yè)的國際化發(fā)展路徑必須要得到公司從高管層到最終執(zhí)行層的認(rèn)同，做到上下齊心。否則就會(huì)變成“走出去”趨勢(shì)下的機(jī)會(huì)主義者，無法實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)全球化。

企業(yè)還應(yīng)該明確重點(diǎn)突破區(qū)域、策略、業(yè)務(wù)及路徑，在重點(diǎn)突破點(diǎn)上做好充分準(zhǔn)備。企業(yè)必須立足于自身發(fā)展戰(zhàn)略、能力水平、發(fā)展階段、行業(yè)特性、國家政治風(fēng)險(xiǎn)等因素，直面來自供應(yīng)鏈、人力、管控運(yùn)營等方面的挑戰(zhàn)。

小米手機(jī)在2014年開啟國際化征程后，首先瞄準(zhǔn)有著巨大人口紅利的印度，堅(jiān)持“高配低價(jià)”的產(chǎn)品定位，利用自身在國內(nèi)成功的營銷與口碑運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，順利打開印度市場(chǎng)，并不斷加深本土化程度。根據(jù)小米集團(tuán)披露2022年一季報(bào)，截至2022年一季度，小米在印度地區(qū)連續(xù)第18個(gè)季度保持智能手機(jī)出貨量第一，境外市場(chǎng)收入達(dá)到375億元，占總收入的51.1%。

2.匹配一套陣型：適應(yīng)全球化經(jīng)營的運(yùn)營模式及組織配套

企業(yè)需要根據(jù)公司類型、具體的全球化目標(biāo)，以及所處的不同發(fā)展階段及特殊情況，設(shè)立專門負(fù)責(zé)國際化的組織部門，明確其與海外分部之間的業(yè)務(wù)和管理關(guān)系。各個(gè)職能部門之間的配合要符合業(yè)務(wù)邏輯。企業(yè)還需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、資源稟賦建立適配自身當(dāng)期海外業(yè)務(wù)發(fā)展的運(yùn)營模式，持續(xù)監(jiān)控并調(diào)整運(yùn)營陣型。

吉利并購沃爾沃后成立了“沃爾沃吉利對(duì)話與合作委員會(huì)”，逐步開展多方面交流，實(shí)現(xiàn)信息共享。雙方在保持沃爾沃品牌獨(dú)立性的同時(shí)，借助沃爾沃提供的先進(jìn)、成熟的管理體系，輸入給吉利總公司進(jìn)行本土化，形成統(tǒng)一的管理體系，再反向輸入給沃爾沃，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。雙方致力于在聯(lián)合采購、聯(lián)合開發(fā)、資金、物流、基礎(chǔ)設(shè)施及人才培養(yǎng)方面展開協(xié)同，正逐步從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)制造到技術(shù)實(shí)現(xiàn)全方位融合。

3.建設(shè)一組能力：識(shí)別差距，持續(xù)搭建全球化能力

構(gòu)建高效的全球化能力，企業(yè)需要搭建堅(jiān)強(qiáng)可靠、安全合規(guī)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，從而保障全球化經(jīng)營的數(shù)字化技術(shù)支撐。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、適配當(dāng)?shù)氐牡鬃芰ζ脚_(tái)，以便于承接全球化財(cái)務(wù)、人事、合規(guī)管理等的運(yùn)營活動(dòng)。

企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)自身所處的行業(yè)和國際化階段，完善夯實(shí)相應(yīng)的基礎(chǔ)研、產(chǎn)、供、銷能力，包括快速的響應(yīng)和研發(fā)能力，全球布局、敏捷調(diào)整的韌性供應(yīng)鏈能力，以及技術(shù)驅(qū)動(dòng)、服務(wù)海外的品牌營銷及銷售能力。

具體來看，起步期的企業(yè)需要搭建快速出口能力，以求迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；開拓期的企業(yè)應(yīng)該搭建營銷服務(wù)體系，同時(shí)建設(shè)好配套的海外采購鏈條；騰飛期的企業(yè)必須具備全球供應(yīng)鏈能力，以及一體化的管理體系；在實(shí)現(xiàn)全球化之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備構(gòu)建全球合作生態(tài)的能力，同時(shí)要能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)性創(chuàng)新。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。對(duì)于中國企業(yè)而言，國際化遠(yuǎn)非一蹴而就的事情，而是一次深刻的企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型。中國企業(yè)應(yīng)堅(jiān)定推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，以全球化思維，行穩(wěn)致遠(yuǎn)，勇于拓新，助力開放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化健康前行。