經(jīng)濟觀察報 記者 王雅潔 李明的抵押金被扣了。

從春節(jié)后到目前，身為一家央企二級企業(yè)經(jīng)理層的他，一直在為這件事而奔走不平。

年初的時候，他簽訂了經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書與風(fēng)險抵押金的相關(guān)協(xié)議。

按照協(xié)議規(guī)定，年薪45萬的李明，需要拿出5萬出來做風(fēng)險抵押金，如果年底完成了指標(biāo)，便能三倍返還，拿到15萬，如果主要指標(biāo)達到了，某一些指標(biāo)沒達到，便返還10萬，如果主要指標(biāo)沒達到，風(fēng)險抵押金就會被扣押下來。

由于疫情的影響，他沒有完成既定的考核任務(wù)，按照本級企業(yè)最新推進的改革舉措，剛剛完善起來的子企業(yè)董事會研究決定，按上述比例扣除李明的抵押金。

這在諸多央企子企業(yè)當(dāng)中，是鮮例。

高管薪酬怎么改？

2021年李明所在公司的董事會開始建立完善，在董事會建立完善之前，李明的薪酬由集團相關(guān)職能部門來敲定。

曾參與討論制定相關(guān)風(fēng)險抵押金操作方案的一名工作人員說：“主要是本部下面的分子公司負責(zé)人施行經(jīng)營業(yè)績風(fēng)險抵押，簽署業(yè)績責(zé)任書的時候，對上級集團任務(wù)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)進行分解，一部分結(jié)合上級集團對我們的要求，一部分是結(jié)合我們自己的規(guī)劃，上級集團的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個子公司去，有經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的單位，要求他們簽署目標(biāo)業(yè)績責(zé)任書一并簽署風(fēng)險抵押協(xié)議。目前這項試點工作仍在推進當(dāng)中。”

根據(jù)該企業(yè)一名黨委工作人員的說法，最新的改革進程是，到2022年底，上述剛組建的董事會將要落實 6項重點職權(quán)：中長期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財務(wù)事項管理權(quán)。

經(jīng)理層成員的薪酬管理權(quán)包括三個方面：制定薪酬管理辦法、制定薪酬分配方案以及建立健全約束機制。在“建立健全約束機制”時，該企業(yè)首次嘗試了建立薪酬扣減、追索扣回等制度。這便是李明薪酬受到影響的最直接原因。

“這有一定難度”，上述黨委工作人員表示，難度體現(xiàn)在包括李明在內(nèi)的不理解。

李明說：“現(xiàn)在公司的意思是，（效益）不好了絕對要往下降，不能像以前那樣只升不降。”

李明不能完全接受這個結(jié)果，他認(rèn)為疫情的影響所造成的效益下降，是不可抗力因素所造成的，并不是自己主觀判斷失策。李明曾數(shù)次向上級反映上述問題。

像李明所在企業(yè)如此堅決推進新改革舉措的央企子企業(yè)，并不是多數(shù)。

央企經(jīng)理層薪酬改革難點眾多。

比如如何根據(jù)國家和公司關(guān)于薪酬管理相關(guān)政策的同時，參考境內(nèi)市場可比人員薪酬價位，統(tǒng)籌考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及成效、薪酬策略等因素，制定經(jīng)理層成員薪酬管理辦法，決定經(jīng)理層成員的薪酬結(jié)構(gòu)和水平？

如何根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，決定經(jīng)理層成員薪酬分配事項，合理拉開差距，探索具體的薪酬分配方案和薪酬分配事項？

對于該企業(yè)來說，上述探索均是“摸著石頭過河”。且不提該企業(yè)自身此前尚未推動過上述改革，同類型的央企子企業(yè)中，真正做到落實薪酬管理權(quán)的，亦是寥寥無幾。

一名國資人士補充道，從落實薪酬管理權(quán)的角度來說，并不是所有央企子企業(yè)都有條件推動這項改革，因為目前只在試點董事會職權(quán)試點的企業(yè)推動上述改革，沒有推動試點的企業(yè)，尚未真正推進。

外部董事如何發(fā)揮作用？

 上述國資人士表示，以往子企業(yè)的工資總額，是在國資委給集團企業(yè)批復(fù)的工資總額基礎(chǔ)上，再來分這塊大蛋糕，基本上不會出現(xiàn)大幅的波動，他說：“舉個例子，改革前，下面的二級企業(yè)一年原來有2個億的工資總額額度，現(xiàn)在根據(jù)設(shè)定出的規(guī)則，業(yè)績做得好，工資總額可以到2.5個億。而過去即使業(yè)績再翻番，工資總額增長也很少。”

工資總額，是指由企業(yè)在一個會計年度內(nèi)直接支付給與本企業(yè)建立勞動關(guān)系的全部職工的勞動報酬總額（包括工資、獎金、津貼、補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等）。

他所言的“設(shè)定出的規(guī)則”，包括報批工資總額決定機制的公式和模型，公式和模型定完后，再由子企業(yè)董事會根據(jù)財務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)做工資總額預(yù)算。董事會向經(jīng)理層授權(quán)機制改革的推進，促使子企業(yè)董事會擁有了更多的自主權(quán)，其中包括自主決定相關(guān)的工資總額并向上級備案。

這也是有難度的，畢竟整個的工資總額盤子就那么大，分來分去，不是你多就是我少。所以，未來還需要工資總額決定機制的進一步市場化改革。

按照國企改革的思路，確定這一“規(guī)則”主體的是公司的董事會，但董事會的有效運行恰恰也在面臨挑戰(zhàn)。

以該企業(yè)為例，剛剛成立的董事會董事，外部董事占過半數(shù)，內(nèi)部董事其實就是內(nèi)部班子的人員，自己不能決定自己，而是由過半數(shù)的外部董事來商討決定，可是，目前外部董事的履職保障還不夠。

上述黨委工作人員說：“外部董事一年過來開一兩次會議，壓根干不了薪酬考核分配的事情，而且，外部董事大多是兼職干這件事，本身有他自己的工作，到這邊就是來開會，對經(jīng)營班子的經(jīng)營履職成果，以及年底的考核事項并不清楚。”

基于此，在討論的過程中，外部董事是沒法科學(xué)制定經(jīng)營班子的薪酬的，難度也是很大，他們平時來的太少，沒有充足的信息給他們的判斷提供支撐，他們能拿到的都是經(jīng)理層給他們看的資料。

上述黨委工作人員說：“這是被考核對象給你的資料，外部董事之前掌握的信息幾乎沒有，基本上都是你好我好，所謂的職權(quán)下放當(dāng)然會落空。”

該人士所說的情況，該企業(yè)的一名外部董事表示認(rèn)同：“我們不了解情況，總不能指手畫腳，那樣太不合適了。”

上述黨委工作人員認(rèn)為，按照頂層的要求，董事會固然是建立起來了，但是權(quán)利的真正下放乃至落實，還需要一個漫長的過程。

要想推動解決這個問題，上述國資人士表示，可以通過進一步完善董事會薪酬與考核委員會來完成。

4月6日，該企業(yè)黨委工作人員表示，該企業(yè)正在就這一方向努力。

未來，該企業(yè)擬設(shè)薪酬與考核委員會主任1名，由公司董事長擔(dān)任。委員會任期與同屆董事會任期一致，委員任期與董事任期一致。

在職權(quán)上，該委員會將主要負責(zé)組織擬訂企業(yè)經(jīng)理層的經(jīng)營業(yè)績考核辦法和薪酬管理辦法；組織開展經(jīng)理層的業(yè)績考核；向董事會提出經(jīng)理層的考核結(jié)果建議、薪酬兌現(xiàn)建議方案；向董事會提出企業(yè)工資總額預(yù)算內(nèi)的職工薪酬分配方案以及董事會授予的其他職權(quán)。

高管薪酬改革脈絡(luò)

國企高管薪酬制度改革是國企改革的重要環(huán)節(jié)，也是社會廣泛關(guān)注的環(huán)節(jié)。

2015年，國企高管薪酬水平整體偏高曾引起廣泛討論并觸發(fā)了一輪薪改。

彼時，央企高管薪酬開始實施的差異化薪酬改革，企業(yè)負責(zé)人薪酬將由過去的基本年薪和績效年薪兩部分構(gòu)成，調(diào)整為由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構(gòu)成。

2020年啟動國企改革三年行動以來，全面推進經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，具備條件的企業(yè)推進職業(yè)經(jīng)理人制度。在薪酬待遇上，一方面鼓勵企業(yè)綜合運用股權(quán)激勵、崗位分紅、超額利潤分享等中長期激勵方式，不斷豐富完善經(jīng)理層成員的薪酬結(jié)構(gòu)。另一方面強調(diào)剛性兌現(xiàn)，年度考核不合格，扣減全部績效年薪，并建立薪酬追索扣回制度。這樣一來，激勵和約束并重，促進國企高管擔(dān)當(dāng)作為。

上海天強管理顧問有限公司總經(jīng)理祝波善認(rèn)為，從這一輪的國企高管薪酬改革思路來看，有三個特點：

一是“控水平”，國企高管薪酬水平整體偏高是觸發(fā)2015年薪改的主要原因。而國企高管本質(zhì)上屬于國家公職人員，盡管在企業(yè)任職，但薪酬水平不應(yīng)太高。

二是“一適應(yīng)”，國企高管貢獻難衡量是給高管定薪的難點問題。因此，本輪改革的一大亮點是實現(xiàn)企業(yè)高管薪酬水平和企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)。整體而言，商業(yè)一類企業(yè)高管薪酬水平較高，商業(yè)二類、公益類企業(yè)高管薪酬水平較低。

三是“一匹配”，和選任方式相匹配。國企高管身份難界定是高管薪酬確定的另一大難點問題。因此，本輪改革提出根據(jù)企業(yè)高管的身份及其選拔任用機制來確定其薪酬決定機制。如職業(yè)經(jīng)理人薪酬總水平就按照“業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)”原則，由董事會與職業(yè)經(jīng)理人協(xié)商確定。

國企薪酬分配癥結(jié)何在？

改革并非易事。

陽光時代律師事務(wù)所合伙人朱昌明表示，國企薪酬分配制度與員工的切身利益息息相關(guān)，直接影響到員工的積極性和忠誠度，最終影響企業(yè)效益和競爭力。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國有企業(yè)薪酬分配制度改革雖取得一定成效，但是薪酬分配制度的依然存在諸多問題。

其中包括，現(xiàn)代國有企業(yè)制度尚未成熟定型，薪酬分配自主權(quán)未落實。

他說：“隨著國有企業(yè)從公司制改革到加強國資監(jiān)管等不斷深入，國企改革的復(fù)雜性和艱巨性也日益顯現(xiàn)，現(xiàn)代國有企業(yè)制度尚未成熟定型，以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制尚未成熟定型，導(dǎo)致國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，包括薪酬分配在內(nèi)的經(jīng)營權(quán)未得到有效落實。事實上，國資委成立后，在‘管人管事管資產(chǎn)’的國資監(jiān)管體制下，國有大股東和國資監(jiān)管部門經(jīng)常以行政性指令或者其他手段對國有企業(yè)的薪酬分配進行干預(yù)并強化控制。”

“而且，現(xiàn)有的薪酬分配制度不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，國有企業(yè)的薪酬分配制度還沒有完全與市場接軌，國有企業(yè)的經(jīng)營層與市場化的職業(yè)經(jīng)理人、正式工與勞務(wù)派遣工之間壁壘分明，同工不同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，難以在短時間內(nèi)建立市場化的薪酬分配制度。此外，國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，績效工資固化，沒有真正地將薪酬分配與企業(yè)經(jīng)營效率和效益掛鉤，阻礙了國有企業(yè)運營效率的提高。再從績效考核來看，不排除流于形式的表現(xiàn)。”

朱昌明發(fā)現(xiàn)，很多國有企業(yè)在制定績效考核體系時，沒有充分考慮員工的崗位價值、業(yè)績貢獻、勞動技能等因素，績效考核流于形式，考核結(jié)果也大同小異，薪酬激勵福利化，不能體現(xiàn)員工的勞動價值，績效工資的差異化分配難以真正落地，形成新的大鍋飯，薪酬激勵不能推動企業(yè)業(yè)績增長。因此，作為現(xiàn)階段國有企業(yè)薪酬分配結(jié)構(gòu)中最具有激勵性的績效工資，卻由于國企績效考核流于形式而無法有效激勵員工。

從配套環(huán)境來看，薪酬分配制度改革是勞動、人事、分配“三項制度改革”組成部分，其中勞動、人事制度等配套改革是薪酬分配制度改革的基礎(chǔ)，干部是否能上能下、人員是否能進能出、考核是否動真格等因素是影響薪酬分配改革成效的重要因素。

朱昌明預(yù)判，未來的改革，還將從平均分配向差異化分配轉(zhuǎn)變。同時，還將從“效率優(yōu)先”向“效率公平并重”轉(zhuǎn)變。

他認(rèn)為，國資委成立后尤其是黨的十八大以來，分配制度改革堅持“效率與公平并重”的導(dǎo)向，初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，從制度上確保各類人才的勞動和貢獻與他們的收入相適應(yīng)，從而充分調(diào)動廣大勞動者的積極性和創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)分配制度效率和公平的有機統(tǒng)一。

（文中李明系化名）