【超級平臺】

陳永偉/文

意外的競價者

最近，TikTok事件引起了全世界的關(guān)注。人們在對特朗普政府動用國家力量強(qiáng)令一家商業(yè)公司出售其業(yè)務(wù)的蠻橫行為表示震驚和憤慨的同時，也在期待著一個問題的答案，那就是究竟誰會從字節(jié)跳動手里買走TikTok。

好貨當(dāng)然是不愁賣的。TikTok即將被出售的消息一經(jīng)傳出，微軟和甲骨文這兩大科技巨頭就先后遞交了投標(biāo)書。有意思的是，在TikTok的競購者當(dāng)中，我們還看到了一個比較令人意外的名字——超市巨頭沃爾瑪。最初，沃爾瑪試圖和谷歌的母公司Alphabet，以及軟銀結(jié)盟對TikTok進(jìn)行收購，以謀求成為TikTok的多數(shù)股東。但在美國政府對交易期限進(jìn)行了限制，并提出希望由一家科技公司主導(dǎo)交易之后，Alphabet和軟銀就隨之退出，這一聯(lián)盟因此瓦解。不過，沃爾瑪并沒有因此而放棄對TikTok的興趣，轉(zhuǎn)而和微軟合作，繼續(xù)謀求收購TikTok。也有一些消息認(rèn)為，在這種方案下，沃爾瑪只能成為小股東，因而不排除其撇開微軟，獨(dú)立參與競價的可能，但到目前為止，沃爾瑪并沒有明確表示這一意愿。

在多數(shù)人眼中，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)一直集中于線下商超，對于這樣的一家企業(yè)來講，收購TikTok這樣一個短視頻企業(yè)又有什么意義呢？難道它是想要用TikTok來為自己的超市直播帶貨不成？

沃爾瑪是否還是人們印象中的那個線下商超巨頭？它試圖收購TikTok的目的又究竟何在？對于我們來說，又可以從沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)舉動中獲得哪些信息和啟示？且讓我們細(xì)細(xì)道來。

沃爾瑪和亞馬遜的上半場

在很長一段時間里，沃爾瑪總是以亞馬遜的對立面出現(xiàn)在商學(xué)院的案例中。為了襯托亞馬遜在電商領(lǐng)域的積極進(jìn)取，沃爾瑪通常會被塑造成一個因循守舊、固守線下基本盤、拒絕將業(yè)務(wù)數(shù)字化的角色。

在一定意義上，這種關(guān)于沃爾瑪?shù)臄⑹率钦_的。從歷史上看，沃爾瑪接觸電商的時間很早，大約在1996年的時候，它就開始了自己的電商業(yè)務(wù)。不過，在最初的一段時間里，沃爾瑪并沒有認(rèn)識到這種嶄新的商業(yè)形態(tài)所蘊(yùn)含的價值，只是把它看作了對其線下業(yè)務(wù)的一個無足輕重的補(bǔ)充。至于亞馬遜，在當(dāng)時的沃爾瑪眼里，它只不過是一家還算成功的網(wǎng)上書店而已，對自己的威脅根本可以忽略不計。

2000年時，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，當(dāng)時的沃爾瑪CEO李·斯考特曾把亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯請到沃爾瑪總部，“共同商討一些可能的合作”。當(dāng)然，大家都知道，所謂的“合作”只是一種委婉的說法，其真實意思其實是讓亞馬遜充當(dāng)沃爾瑪?shù)钠蛷模蛘咧苯颖晃譅柆斒召彙Ｎ覀儾⒉恢喇?dāng)時這場會談的細(xì)節(jié)，但顯然進(jìn)行得并不會太愉快。因為如果沃爾瑪能夠給出讓當(dāng)時身處困境的亞馬遜足夠心動的價格，那么以后二十年的零售史就會徹底被改寫。然而，這一切并沒有發(fā)生，因為在當(dāng)時的沃爾瑪看來，亞馬遜并不具有很高的價值，沒有必要在它身上花費(fèi)太多的錢。

后來的歷史發(fā)展證明了沃爾瑪這次放虎歸山的失策。此后不久，亞馬遜就迅速地從互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響中緩了過來，并調(diào)整了自己的經(jīng)營策略，從一家經(jīng)營書店為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型成了“萬物商店”，隨后又從管道式的模式演化出了平臺模式，通過吸引獨(dú)立第三方商家的入駐迅速壯大了自己的經(jīng)營規(guī)模。在一系列的操作之下，亞馬遜搖身一變，成為了電商領(lǐng)域的霸主。目睹亞馬遜的成功，沃爾瑪也逐漸清醒了過來，開始重視電商業(yè)務(wù)。本來，以沃爾瑪所掌握的資源，是很容易對亞馬遜形成反擊的。然而，事實上，沃爾瑪?shù)碾娚滩呗詤s十分笨拙。在實踐中，它基本采取了線上線下彼此獨(dú)立的策略，線下的資源很難被利用起來。舉例來說，在電商配送中，自提是一種十分重要的形式，以沃爾瑪?shù)木€下資源，開通這個業(yè)務(wù)是十分容易的。但在現(xiàn)實中，一直到2007年時，沃爾瑪才推出了這一配送形式，憑空給亞馬遜讓出了很長一段時間的優(yōu)勢。就這樣，在亞馬遜的凌厲進(jìn)攻，以及沃爾瑪?shù)牟讲绞Р咧拢瑑杉移髽I(yè)的力量對比很快逆轉(zhuǎn)。到2015年時，亞馬遜的市值終于超越了沃爾瑪。這段歷史，就是我們經(jīng)常在商學(xué)院案例中看到的亞馬遜發(fā)家史和沃爾瑪衰落史。

沃爾瑪進(jìn)軍電商

不過，沃爾瑪與亞馬遜的故事并沒有就此終結(jié)。就在亞馬遜的市值超越沃爾瑪?shù)?015年，沃爾瑪內(nèi)部發(fā)生了巨大的人事變動。雷戈里·彭納（GregoryB.Penner）接棒羅伯森·沃爾頓（RobsonWalton），成為了沃爾瑪?shù)男氯味聲飨Ｅc此同時，一位從基層采購員做起，在沃爾瑪服務(wù)長達(dá)三十年的老員工董明倫（DougMcMillon）則被任命為了沃爾瑪?shù)男氯蜟EO。沃爾瑪?shù)男乱粚妙I(lǐng)導(dǎo)班子就此誕生。

所謂新人新氣象。沃爾瑪?shù)男骂I(lǐng)導(dǎo)班子一成立，就給公司設(shè)定了全新的發(fā)展目標(biāo)：在全世界最大的零售企業(yè)內(nèi)部建造一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。由此，數(shù)字化和線上化從一個局部的策略一躍變成了沃爾瑪?shù)恼w公司戰(zhàn)略。

圍繞著新的公司戰(zhàn)略，沃爾瑪這個沉睡已久的巨人很快蘇醒了過來。為了彌補(bǔ)自己在電商領(lǐng)域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購兩條腿走路的策略：

一方面，它斥巨資建立自己的電商基礎(chǔ)設(shè)施。2015年，沃爾瑪投入11億美元對其線上零售網(wǎng)站以及購物APP技術(shù)進(jìn)行了全面的提升。2016年6月，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網(wǎng)購用戶提供兩日無低消免費(fèi)送達(dá)。2017年7月，沃爾瑪開啟了名為“8號店”（StoreNo.8）的科技孵化器，專門為其電商及新零售發(fā)展提供技術(shù)儲備和支持。為了完成自己的平臺布局，最近沃爾瑪又和著名的零售服務(wù)企業(yè)Shopify達(dá)成了合作，此后在Shopify建立網(wǎng)站的企業(yè)將可以直接導(dǎo)入沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站。經(jīng)過這一系列的基建投入，沃爾瑪?shù)碾娚棠芰Λ@得了巨大的提升。

另一方面，它則利用手中掌握的巨額資金，在全球范圍內(nèi)大肆“買買買”，收購、參股成功的電商企業(yè)。2015年7月，沃爾瑪收購了一號店100%的股份。2016年6月，沃爾瑪獲得了京東10%的股份，并與京東建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。2016年9月，沃爾瑪收購了美國頭部雜貨電商平臺jet.com，順帶收編了其創(chuàng)始人馬克·羅爾（MacLore），讓一直放話說要“殺死亞馬遜”的他成為了沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的CEO。2017年，沃爾瑪將收購的目標(biāo)定在了服飾領(lǐng)域，一口氣收購了Bonobos、Shoebuy等五大美國頭部服飾電商。2018年，沃爾瑪又以160億美元的巨資收購了印度最大的電商企業(yè)Flipkart……通過這一系列的兼并收購，沃爾瑪?shù)碾娚棠芰Φ玫搅司薮蟮臄U(kuò)張。不僅讓它的電商覆蓋范圍迅速擴(kuò)展到了全球，還迅速在服飾等重要的垂直領(lǐng)域建立起了自己的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，更重要的是，通過收購，它還獲得了像羅爾這樣優(yōu)秀的電商運(yùn)營人才，這些人才都為沃爾瑪反擊亞馬遜作出了卓越的貢獻(xiàn)。

通過自建和并購，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)實現(xiàn)了迅速的發(fā)展，很快就成為了GMV僅次于亞馬遜的美國第二大電商企業(yè)。不過，沃爾瑪這個倉促得來的“第二大”水分也很大：一方面，雖然名為第二，但從市場份額看，它和亞馬遜之間的差距依然非常大。目前，亞馬遜在美國電商市場上所占的份額大約是37%，而沃爾瑪只有5%左右。另一方面，迅速的并購雖然讓沃爾瑪?shù)碾娚腆w量實現(xiàn)了暴漲，但卻給沃爾瑪?shù)挠麕砹司薮蟮膲毫ΑＮ覀冎溃娚贪l(fā)展的背后是需要巨大的物流和服務(wù)來進(jìn)行支撐的。對于沒有電商根基的沃爾瑪來講，所有的這些都需要建設(shè)，需要花費(fèi)一筆巨大的投入。與此同時，相比于亞馬遜基于算法的定價方案，沃爾瑪一向奉行的低價策略又限制了其收入。在這種背景下，攤子鋪得越大，虧損壓力也就越大。在過去幾年中，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)幾乎每年都要付出數(shù)十億美元的虧損。面對這樣的局面，沃爾瑪不得不對自己過于激進(jìn)的策略進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)閉了部分虧損比較嚴(yán)重的業(yè)務(wù)，并對剩余的電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合和優(yōu)化。

一些評論認(rèn)為，沃爾瑪在電商領(lǐng)域的失敗意味著戰(zhàn)略的失敗。他們認(rèn)為，作為一家線下的商超巨頭，沃爾瑪在早年錯失了電商發(fā)展先機(jī)本身固然是一種遺憾，而在亞馬遜已經(jīng)做大后卻積極投注電商，與亞馬遜正面交鋒則可以算得上是一種愚蠢，而采用盲目擴(kuò)張的手段來實現(xiàn)擴(kuò)張則更是饑不擇食、慌不擇路。對于這種觀點(diǎn)，我個人并不太認(rèn)同。這是因為，在亞馬遜成為電商老大的同時，電商已經(jīng)逐漸成為了人們購物的一種重要形式。依托在電商領(lǐng)域的優(yōu)勢，亞馬遜不僅可以蠶食本來由沃爾瑪?shù)染€下商超占據(jù)的市場，還可以通過發(fā)展線上線下的“新零售”，直接挑起對這些線下商超的戰(zhàn)爭。從這個意義上講，沃爾瑪發(fā)展電商業(yè)務(wù)的首要目標(biāo)本來就不是為了單純的盈利，而是為了縮小和亞馬遜之間的差距，同時積累各種必要的技術(shù)和經(jīng)驗，為在線下迎擊亞馬遜做好準(zhǔn)備。從這個意義上講，雖然面臨不小的虧損，但這幾年來沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展總體來講還是值得肯定的。

沃爾瑪和亞馬遜的“新零售”之爭

就在沃爾瑪積極發(fā)展電商業(yè)務(wù)，努力追趕和亞馬遜之間的差距時，亞馬遜則開始推廣其“新零售”戰(zhàn)略，試圖將其優(yōu)勢延伸到線下。2015年11月，AmazonBooks開業(yè)，亞馬遜進(jìn)軍線下的步伐開始啟動。2017年5月，亞馬遜推出了用戶自主提貨的零售門店AmazonFreshPickup，用戶可以通過線上下單，線下自提的方式，在門店完成生鮮購買。2018年1月，亞馬遜又推出了全新的無人零售店AmazonGo。借助計算機(jī)視覺、深度學(xué)習(xí)以及傳感器融合等技術(shù)，消費(fèi)者在AmazonGo可以直接拿貨走人，實現(xiàn)“刷臉支付”。如果說，書店、生鮮、無人店都只是小規(guī)模的戰(zhàn)略試探的話，那么亞馬遜對全食超市(WholeFoods)的收購和改造就是大規(guī)模的進(jìn)攻了。作為專注于高端有機(jī)食品的超市，全食在美國享有很高的品牌認(rèn)知度，并在全美范圍內(nèi)擁有四百余家門店。2017年6月份，亞馬遜宣布以137億美元的價格對其進(jìn)行了并購，并花費(fèi)了一年的時間對全食的門店進(jìn)行了改建。改建之后，遍布美國各地的全食就可以很好地扮演起亞馬遜的線下體驗店和前置供貨倉角色。由此，亞馬遜全面進(jìn)軍線下的態(tài)勢就形成了。

面對來勢洶洶的亞馬遜，沃爾瑪又是如何應(yīng)對的呢？

一方面，沃爾瑪試圖依靠本身在線下的既有優(yōu)勢來發(fā)展新的服務(wù)，以此抑制亞馬遜的優(yōu)勢。相比于亞馬遜，沃爾瑪優(yōu)勢的最重要一點(diǎn)就是其密布的線下網(wǎng)點(diǎn)。正如沃爾瑪電商業(yè)務(wù)CEO所言，如果把這些線下網(wǎng)點(diǎn)視為倉庫，它們就是一筆巨大的財富。

以物流為例：我們知道，亞馬遜的物流是十分卓越的，依托其在全球的109個運(yùn)營中心，它可以十分高效地把消費(fèi)者訂購的商品送到他們的家門口。面對亞馬遜的這一優(yōu)勢，沃爾瑪推出了一個更為激進(jìn)的物流服務(wù)方案——In－HomeDelivery。InHomeDelivery的特點(diǎn)在于，沃爾瑪配送員會把消費(fèi)者訂購的貨物直接從附近的網(wǎng)點(diǎn)配送到客戶家里，放入冰箱擺好。為了緩解對陌生人進(jìn)家的擔(dān)憂，配送員的背心上配有專有的實時流媒體攝像頭，可以將送貨現(xiàn)場視頻發(fā)送給客戶供查看。目前，沃爾瑪已在堪薩斯城、匹茲堡和維羅海灘市等城市推出了這項服務(wù)，消費(fèi)者只需要每月支付19.95美元的價格，就可以享受到這個“負(fù)距離”送達(dá)的服務(wù)。盡管這種激進(jìn)的配送方案本身仍然存在爭議，但這一方案的本身已經(jīng)足以說明了沃爾瑪?shù)呐渌蛯嵙Γ瑸槠湓谂c亞馬遜的線下競爭中贏得了一分。

另一方面，沃爾瑪也積極學(xué)習(xí)亞馬遜，將先進(jìn)的技術(shù)和管理方法應(yīng)用于經(jīng)營。

和傳統(tǒng)的零售企業(yè)相比，亞馬遜有著十分明顯的不同，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。在經(jīng)營電商業(yè)務(wù)時，消費(fèi)者的所有行為都會被平臺所監(jiān)測、記錄，并轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，這就為亞馬遜利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者提供了可能。在進(jìn)軍線下時，亞馬遜也將這個優(yōu)良傳統(tǒng)帶了過來。借助于傳感器、支付記錄等媒介，亞馬遜可以在自己的線下零售門店搜集大量的數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的分析，亞馬遜就能及時調(diào)整其經(jīng)營策略。面對亞馬遜的壓力，沃爾瑪學(xué)得很快。目前，沃爾瑪已經(jīng)建立起了一個頗具規(guī)模的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊，負(fù)責(zé)對客戶信息、客戶行為以及來自外部媒體的數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、分析。借助這些數(shù)據(jù)，沃爾瑪就可以及時掌握市場動向和供需狀況，不至于在和亞馬遜的競爭中落于下風(fēng)。

除了積極應(yīng)用數(shù)據(jù)外，亞馬遜還注重把各項新技術(shù)及時應(yīng)用到線下。面對亞馬遜的這一策略，沃爾瑪選擇了積極的跟隨，并根據(jù)自身狀況進(jìn)行有針對性的調(diào)整，以便形成適合自己的方案。舉例來說，亞馬遜在線下門店積極推廣了無人零售的方案，用數(shù)字技術(shù)砍掉了門店的營業(yè)員，從而大幅降低了門店的成本。對于這個方案，沃爾瑪也很感興趣。不過，作為具有長期運(yùn)營線下門店的企業(yè)，沃爾瑪對于線下消費(fèi)者的需求有更為深刻的洞察。它認(rèn)識到，對于線下的消費(fèi)者來說，不少時候都會需要店員的幫助。針對這一現(xiàn)象，沃爾瑪并沒有試圖建立像AmazonGo那樣徹底讓消費(fèi)者自助的門店，而是在減少門店營業(yè)員的同時，部署機(jī)器人和無人機(jī)。這樣，消費(fèi)者在需要尋找某商品時，就可以向機(jī)器人求助，隨后，機(jī)器人就會帶著他們找到這些商品。而在消費(fèi)者沒有特別需求時，這些機(jī)器人還可以幫助整理貨架、清掃地面。為了保證讓這些機(jī)器人能夠有效地替代店員，沃爾瑪投入了大量的研發(fā)。目前，沃爾瑪在機(jī)器人和無人技術(shù)方面的專利數(shù)量甚至已經(jīng)超過了亞馬遜。

沃、亞之爭的啟示

通過以上的分析，我們會知道，和我們慣常的理解不同，如今的沃爾瑪已經(jīng)不再是一家傳統(tǒng)意義上的線下商超。至少從2015年起，它就已經(jīng)積極地對自己進(jìn)行了全方位的改造，以圖在線上和線下全面應(yīng)對亞馬遜的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，我們重新回到本文開頭的問題：為什么沃爾瑪要如此執(zhí)著于對TikTok的收購。在我看來，這在很大程度上還是出于對抗亞馬遜的需要。在最近一兩年，直播電商在我國異軍突起，淘寶、抖音、快手等直播電商平臺都創(chuàng)造了十分可觀的GMV。在美國，直播電商雖然遠(yuǎn)不及中國火爆，但其顯現(xiàn)出的流行趨勢卻是相似的。作為線上零售巨頭，亞馬遜很快就把握到了這一趨勢。從去年開始，亞馬遜就上線AmazonLive功能，借助這一功能，平臺上的賣家可以十分簡便地進(jìn)行直播，而買家則可點(diǎn)擊視頻旁邊的輪播圖或者視頻下方完成一鍵購買。除了亞馬遜之外，包括Shopee、Lazada在內(nèi)的其他一批電商也陸續(xù)開通了直播功能，加入到了運(yùn)營直播電商的行列。

顯然，亞馬遜等電商企業(yè)的這一波操作又給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。如果沃爾瑪應(yīng)對不當(dāng)，那么不僅其好不容易爭來的電商老二地位可能不保，其在線下的地盤也可能因此而遭受“降維打擊”。正是迫于這樣的局勢，沃爾瑪才急于建立自己的直播電商業(yè)務(wù)。然而，在亞馬遜等企業(yè)已經(jīng)捷足先登的情況下，要成功地在直播電商領(lǐng)域殺出一條血路又談何容易？考慮到這一點(diǎn)，要憑空建立一個直播平臺，倒不如去收購一個成熟的直播平臺，然后對其進(jìn)行必要的改造即可。而在眾多成熟的直播平臺中，又有哪一個比TikTok更為理想呢？從用戶數(shù)來看，它現(xiàn)在是美國最多的；從用戶的構(gòu)成看，它觸達(dá)的是最有消費(fèi)意愿的年輕人群；從用戶粘度來看，它也是所有平臺中最高的。明白了這一點(diǎn)，我們也就不難理解沃爾瑪為何對TikTok如此垂涎了。

雖然亞馬遜和沃爾瑪之間的競爭主要發(fā)生在海外，但這場競爭所傳達(dá)出的信息以及帶來的啟示卻是值得我們重視的。

首先，雖然電商發(fā)展迅猛，但它不太可能完全取代線下零售的地位。近年來，隨著電商的迅猛發(fā)展，無論是國內(nèi)還是國外，都有人認(rèn)為電商可能徹底取代線下零售，成為零售的主要形式。然而，從亞馬遜和沃爾瑪?shù)母偁帉嵺`中，我們可以看出，這種情況似乎并不符合目前的現(xiàn)實。盡管亞馬遜的營收一直在增長，但這并不意味著以沃爾瑪為代表的線下商超的營收在下降，事實上，在近幾年內(nèi)，沃爾瑪?shù)臓I收一直在上升。在一些時候，其營收的上升幅度甚至還超過了亞馬遜。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？從根本上說，這還是由零售的根本特征決定的。根據(jù)零售專家羅格·R·貝當(dāng)古（RogerR．Betancourt）的說法，零售本質(zhì)上是一種多部門生產(chǎn)活動。除了提供商品之外，它還同時向消費(fèi)者提供各種不同的服務(wù)。這些服務(wù)包括廉價性、多樣性、便捷性，以及消費(fèi)體驗等。顯然，對于一個給定的零售商來說，要同時提供所有的這些服務(wù)是不現(xiàn)實的，因而它們只能針對性地提供其中的部分服務(wù)。對于電商來講，它們提供的服務(wù)主要是廉價性和多樣性——相比于線下的商超，電商企業(yè)通常可以以更低的成本組織更多的貨源，因而可以在價格和商品的多樣性方面上更有優(yōu)勢。但與此同時，電商在便捷性和消費(fèi)體驗方面卻具有先天的劣勢。舉例來講，如果我們要想從網(wǎng)上買一些針頭線腦之類的小東西，那么恐怕配送成本都會高于貨物本身的價值，更不要說如果是要急用，我們根本等不到配送員送貨上門了。在這種情況下，如果附近有商超，我們多半會直接去那兒進(jìn)行購買。從這個角度看，即使電商再發(fā)達(dá)，它也無法完全取代線下零售的地位。

其次，雖然電商不會徹底取代線下零售，但傳統(tǒng)的線下零售也必須積極改造自我，否則就難免敗亡的威脅。我們說線下零售不會消失，主要是針對整個行業(yè)而言的。但究竟未來是由誰來進(jìn)行這些行業(yè)，這個行業(yè)還會不會是原來的樣子，這一切卻并不確定。事實上，一旦電商企業(yè)積累了足夠的力量，它們就會試圖把這些力量積極引導(dǎo)到線下，去繼續(xù)搶占線下的市場。面對這樣的局勢，傳統(tǒng)的線下零售商想要固守原本的地盤，幾乎是不可能的。從這個意義上講，線下零售積極對自我進(jìn)行數(shù)字化、線上化的改造，其實并不能算是一種偏離主業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，而是一種必要的戰(zhàn)略防御。

再次，在面臨電商從線上發(fā)起的降維打擊時，線下零售企業(yè)應(yīng)該圍繞本身的特點(diǎn)，積極挖掘競爭優(yōu)勢，同時可以通過并購、聯(lián)合等方法，從外部引入資源和力量。從總體上看，線下在與線上競爭時，通常是處于相對弱勢的地位的。但是，這也并不是說線下就毫無勝算。正如我們已經(jīng)指出的，線下零售在便捷性、消費(fèi)體驗等方面都有先天的優(yōu)勢。在和電商的競爭中，線下零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極挖掘這些優(yōu)勢，在這些優(yōu)勢上努力培養(yǎng)出具有特色的運(yùn)營模式，使其成為自己的殺手锏。與此同時，線下企業(yè)也需要積極引入外部的技術(shù)、人才等資源。在資金允許時，可以考慮通過并購來實現(xiàn)這一切，而在資金不足時，則可以考慮通過與其他企業(yè)的合作來實現(xiàn)這一點(diǎn)。通過這些手段，線下的企業(yè)就可以有效地達(dá)到借勢的目的，從而有效地對抗線上企業(yè)所發(fā)起的進(jìn)攻。