吳晨/文 2019年是流媒體創(chuàng)業(yè)的好時(shí)代。網(wǎng)飛的快速增長(zhǎng)推動(dòng)HBO和迪士尼這樣的傳統(tǒng)媒體加速向流媒體的轉(zhuǎn)型，也催生了一批流媒體創(chuàng)業(yè)企業(yè)，Quibi就是其中之一，一家由好萊塢著名制片人卡森伯格和惠普前CEO惠特曼合作創(chuàng)建的在線流媒體公司。

這家公司2018年底籌劃，2020年中推出，從概念到投放市場(chǎng)，只用了18個(gè)月，完全是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的行動(dòng)力。而且推出的時(shí)機(jī)絕佳，因?yàn)橐咔榻o全球流媒體帶來(lái)了巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇。可嘆的是這家融資不錯(cuò)、由資深業(yè)內(nèi)人士下海操盤(pán)的初創(chuàng)企業(yè)并沒(méi)有抓住大勢(shì)的紅利，很快就折戟沉沙，不到200天就倒下了。

復(fù)盤(pán)Quibi的失敗案例，有助于我們思考在劇變的時(shí)代無(wú)論是創(chuàng)業(yè)還是守成的公司，都需要哪些觀念、管理與組織的轉(zhuǎn)型？

首要的問(wèn)題是創(chuàng)始人的思維。雖然Quibi是一家在智能數(shù)字時(shí)代的創(chuàng)業(yè)公司，但創(chuàng)始人卡森伯格并沒(méi)有走出工業(yè)時(shí)代的思維。作為一位經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)內(nèi)人士，他構(gòu)建的仍然是傳統(tǒng)的階層組織，自己做出所有最重要的決定，卻極少顯示出改變方向或改變主意的開(kāi)放性。問(wèn)題是，人工智能所驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)變化是無(wú)法依靠陳舊僵化的階層組織來(lái)適應(yīng)的。

舉個(gè)例子。公司推出流媒體節(jié)目后不久就發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)大問(wèn)題：第一是視頻片段無(wú)法分享到社交媒體，也因此無(wú)法產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代口碑營(yíng)銷(xiāo)的效果；第二它限制在手機(jī)之外的屏幕上觀看影片，引發(fā)許多用戶的抱怨。看到問(wèn)題，改變卻很緩慢，因?yàn)榭ㄉ窈茈y聽(tīng)得進(jìn)不同的聲音。Quibi雖然抓住了最佳創(chuàng)業(yè)時(shí)點(diǎn)，卻只有計(jì)劃，沒(méi)有迭代。

Quibi之所以會(huì)犯下這兩個(gè)問(wèn)題，根子在卡森伯格。作為工業(yè)時(shí)代的老人，他并不懂得社交媒體口碑營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值，反而覺(jué)得內(nèi)容隨意分享會(huì)侵蝕產(chǎn)品的價(jià)值。同樣作為一個(gè)希望學(xué)習(xí)擁抱智能時(shí)代的老人，他又會(huì)拍腦袋做出激進(jìn)的想法，比如認(rèn)為手機(jī)時(shí)代，電視還是電腦都將是沒(méi)落的屏幕，卻全然不知向下兼容和給用戶自由度的重要性。

犯錯(cuò)不怕，就怕沒(méi)有糾錯(cuò)的機(jī)制。Quibi可以說(shuō)是一家貌似硅谷創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)公司，但缺乏創(chuàng)業(yè)公司最重要的兩大內(nèi)核：自主性和開(kāi)放度。自主性強(qiáng)調(diào)的是每一個(gè)員工都能夠參與決策，而且要盡可能減少?zèng)Q策的鏈條，減少說(shuō)不的人。開(kāi)放度則是在組織內(nèi)部形成一種開(kāi)放討論的氛圍，讓不同人都愿意且能夠質(zhì)疑老板的想法。自主性和開(kāi)放度是極客方法的核心，道理很簡(jiǎn)單，在變化的時(shí)代，眾人的智慧在很多時(shí)候都強(qiáng)于一個(gè)人的判斷力。

從2020年開(kāi)始，外部環(huán)境的變化和技術(shù)的迭代都在加速，推動(dòng)企業(yè)必須開(kāi)啟從工業(yè)時(shí)代向智能數(shù)字時(shí)代的大轉(zhuǎn)型。新書(shū)《極客方法》（TheGeekWay）延續(xù)了麻省理工學(xué)院教授安德魯·邁克菲在前兩本書(shū)《第二次機(jī)器革命》和《人機(jī)平臺(tái)》(Machine,Platform,Crowd）中對(duì)工業(yè)時(shí)代向智能數(shù)字經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的研究思路，通過(guò)對(duì)硅谷創(chuàng)新企業(yè)的研究，大膽提出工業(yè)時(shí)代所強(qiáng)調(diào)的階層組織、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力與多單位協(xié)同的組織方式，必然讓位給更加敏捷、開(kāi)放、響應(yīng)迅速、科學(xué)決策的組織。

SOSO框架

什么是極客方法？簡(jiǎn)言之就是擁有好奇心、自我驅(qū)動(dòng)、小眾而多元，因?yàn)闃O客們更在意自己的熱情，而不是主流觀點(diǎn)。極客方法驅(qū)動(dòng)的組織因此會(huì)減少等級(jí)與階層，減少自上而下的管理，避免僵化。極客方法喜歡辯論而厭惡官僚主義，它更青睞迭代而不是計(jì)劃，它能容忍更多的混亂，而且也不喜歡花很多時(shí)間在多部門(mén)的協(xié)作上。

換句話說(shuō)，智能數(shù)字時(shí)代的組織在重新思考一系列組織的終極問(wèn)題：如何建立一家公司？

還有，如何做出良好的決策？如何組織一個(gè)大型項(xiàng)目？人們應(yīng)該如何互動(dòng)？信息應(yīng)該如何分享？

麥卡菲提出了數(shù)字智能時(shí)代企業(yè)組織SOSO原則。SOSO是四個(gè)關(guān)鍵詞的首字母組合，分別是科學(xué)（Science）、自主性（Ownership）、速度（Speed）和開(kāi)放（Openness）。

工業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)是穩(wěn)定，但變化慢。只要客戶持續(xù)需要相同的東西，需求就是可預(yù)測(cè)的，企業(yè)也可以提供良好的產(chǎn)品與服務(wù)。如果消費(fèi)者的需求持續(xù)發(fā)生變化，工業(yè)時(shí)代的組織就很難適應(yīng)。智能數(shù)字時(shí)代的特點(diǎn)是變化快，技術(shù)不斷顛覆產(chǎn)品和服務(wù)，而消費(fèi)者的行為也因此產(chǎn)生劇烈變化。數(shù)字時(shí)代組織的首要任務(wù)就是適應(yīng)變化，快速抓住新機(jī)遇。

在一個(gè)變化不大，尤其是消費(fèi)者需求變化不大的世界，階層組織、效率優(yōu)先、規(guī)模化帶來(lái)的性價(jià)比基本上就能適應(yīng)需求了。但是在一個(gè)變化特別快，消費(fèi)者需求也跟著轉(zhuǎn)變，企業(yè)要跟上消費(fèi)者需求，就需要領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)“極客方法”，這也是為什么要強(qiáng)調(diào)科學(xué)、自主性、速度和開(kāi)放的原因。

舉幾個(gè)常見(jiàn)的例子來(lái)凸顯極客方法帶來(lái)的組織變化。

首先是速度。這里強(qiáng)調(diào)的是迭代的速度，而不是做事的速度。如果只是更快地把事情做完，而在這一過(guò)程中沒(méi)有迭代的能力——即將一個(gè)新想法在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中嘗試，搜集外部的反應(yīng)，尤其是最終消費(fèi)者的反應(yīng)，然后不斷改善的能力——那不叫速度。當(dāng)然，迭代的速度也需要很快，尤其是打破之前固有做法的快。

同樣是研發(fā)小衛(wèi)星，NASA的系統(tǒng)思維導(dǎo)致它需要考慮到各種外太空可能出現(xiàn)的情形，穩(wěn)健從事，其結(jié)果是衛(wèi)星研發(fā)的速度要慢很多，成本也要高很多。相比之下，太空領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者則要更冒險(xiǎn)，比如他們嘗試把500美元的手機(jī)發(fā)射到太空，看看是否能拍攝照片并回傳地面。其實(shí)500美元的手機(jī)與50萬(wàn)美元的小衛(wèi)星有90%的零部件是一樣的。當(dāng)成本大幅削減之后，冒險(xiǎn)迭代自然變得更容易了。馬斯克的SpaceX的迭代就要快得多，以至于觀察者這么說(shuō)：我們實(shí)際上看到他們圍繞火箭建造工廠，而不是相反。

其次是自主性。亞馬遜就特別強(qiáng)調(diào)自主性，只要一位員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，與另一位同事商量之后就能著手解決，而不需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。亞馬遜內(nèi)部將這種做法叫做“按下按鈕”，不需要領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)就采取做改變。這也是為什么亞馬遜特別強(qiáng)調(diào)“雙向門(mén)”決策的原因，因?yàn)槿绻鰡?wèn)題，大不了退回來(lái)。

第三是開(kāi)放度。網(wǎng)飛在開(kāi)放度上就栽過(guò)跟頭。進(jìn)入流媒體的早期，CEO哈斯廷斯決定將公司分拆成兩個(gè)品牌，老品牌網(wǎng)飛提供流媒體服務(wù)，創(chuàng)建一個(gè)新品牌繼承原有DVD的郵遞租借業(yè)務(wù)。想法一推出，市場(chǎng)嘩然，甚至有人給他起了“Greed（貪婪）哈斯廷斯”的綽號(hào)（他的名字是Reed，Greed正好是諧音梗），因?yàn)閮蓚€(gè)平臺(tái)，需要兩次登陸，捆綁的訂閱費(fèi)用也增加了六成。

雖然網(wǎng)飛內(nèi)部號(hào)稱提倡開(kāi)放討論的氛圍，但大多數(shù)人看到老板如此執(zhí)著，也都三緘其口，人之常情，結(jié)果哈斯廷斯的決策沒(méi)有經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論就推出來(lái)，引發(fā)巨大輿情。反思這次失誤，哈斯廷斯很清楚，在組織內(nèi)部推動(dòng)開(kāi)放討論，光喊口號(hào)沒(méi)用，重要的還是建立制度保障。于是他推動(dòng)了建立重大決策都需要爭(zhēng)取“反對(duì)”意見(jiàn)的制度，以及把重大想法事先在公司內(nèi)部傳播（socializ－ing）的機(jī)制。

后續(xù)，當(dāng)網(wǎng)飛內(nèi)部討論是否需要加強(qiáng)兒童內(nèi)容的投資時(shí)，雖然哈斯廷斯十分反對(duì)，但有了確保開(kāi)放討論的機(jī)制，就能糾偏老板的執(zhí)念，結(jié)果網(wǎng)飛在兒童影視內(nèi)容上也斬獲頗豐。

最后一點(diǎn)是科學(xué)方法。在高科技企業(yè)，尤其是面向消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，A/Btesting（A/B測(cè)試）已經(jīng)成為常態(tài)。一個(gè)決策正確與否，最好的方式是讓消費(fèi)者來(lái)做選擇。谷歌是這一做法的始作俑者，在早期選擇官網(wǎng)頁(yè)面設(shè)計(jì)的時(shí)候，經(jīng)常做這樣的嘗試。網(wǎng)飛也有類(lèi)似的做法，到底選擇拍攝什么主題的內(nèi)容，七成應(yīng)來(lái)自科學(xué)實(shí)驗(yàn)，搜集用戶真實(shí)反饋數(shù)據(jù)，三成依賴管理者的判斷，包括對(duì)數(shù)據(jù)的解讀。按照網(wǎng)飛聯(lián)席CEO薩蘭多斯的說(shuō)法，需要科學(xué)方法和有溫度的判斷的結(jié)合。

何以行百里路，半九十

《極客方法》不僅提出了SOSO框架，也對(duì)企業(yè)普遍存在的大企業(yè)病做出了深刻的批評(píng)。什么是大企業(yè)病？簡(jiǎn)言之有兩方面：一是企業(yè)內(nèi)部無(wú)法對(duì)齊，小團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)脫節(jié)，企業(yè)內(nèi)部無(wú)論是上下還是橫向，都缺乏有效溝通，存在太多信息繭房；二是企業(yè)內(nèi)部許多復(fù)雜項(xiàng)目都需要不同團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)和協(xié)同，而協(xié)調(diào)和協(xié)同往往要么是資源的爭(zhēng)奪，要么是無(wú)謂的內(nèi)耗。

中國(guó)有句古話，“行百里路，半九十”，本意是艱苦的努力往往在最后關(guān)頭堅(jiān)持不下去，所以千萬(wàn)不要以為事情做完了九成就可以放輕松了。如果放在工業(yè)時(shí)代組織框架下理解，這句話也比較好地抓住了大項(xiàng)目為什么常常延期的原因。

研究者發(fā)現(xiàn)，許多復(fù)雜大項(xiàng)目，一開(kāi)始都可以比較好地推進(jìn)，但是推進(jìn)大概九成的時(shí)候就會(huì)慢下來(lái)，甚至有時(shí)候不進(jìn)則退，問(wèn)題也紛紛暴露，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，費(fèi)用也超標(biāo)。案例很多，比如幾年前大眾的首款電動(dòng)車(chē)項(xiàng)目沒(méi)有辦法通過(guò)遠(yuǎn)程軟件更新（OTA），引發(fā)各方詬病，要知道通過(guò)OTA更新軟件是特斯拉的標(biāo)配。結(jié)果，大眾首款電動(dòng)車(chē)上市不得不推遲。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況？主要原因是因?yàn)閺?fù)雜大項(xiàng)目通常都是由許多團(tuán)隊(duì)來(lái)共同完成，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)并不喜歡公開(kāi)透明，刻意保持內(nèi)外的信息差。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展，外部人士——無(wú)論是其他團(tuán)隊(duì)還是項(xiàng)目經(jīng)理——都不一定能了解。如果團(tuán)隊(duì)自己的進(jìn)度出現(xiàn)問(wèn)題，一種新的納什均衡就會(huì)出現(xiàn)（納什均衡的定義是不管別人做什么，你的選擇都是對(duì)你而言的最優(yōu)選擇）——你會(huì)選擇在所有團(tuán)隊(duì)參加的周會(huì)或者年會(huì)上不分享這些壞消息。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)你的項(xiàng)目進(jìn)展如何，你會(huì)說(shuō)一切順利。

之所以不分享壞消息是最佳選擇，首先因?yàn)橥馊瞬⒉蝗菀琢私庹嫦啵椅覀円部倳?huì)更樂(lè)觀，會(huì)相信現(xiàn)在只是小挫折，假以時(shí)日或許很快就能趕上。其次，如果現(xiàn)在承認(rèn)問(wèn)題，你就很容易被人怪罪成那個(gè)拖累整個(gè)大項(xiàng)目的人。如果你誠(chéng)實(shí)分享，所有管理者的鎂光燈都將聚焦在你的身上，把你的工作放在顯微鏡下面盤(pán)查，未來(lái)想要趕上去都不容易。

大項(xiàng)目之所以在九成階段出問(wèn)題，是因?yàn)榧埌蛔』穑傆袌F(tuán)隊(duì)到最后階段已經(jīng)沒(méi)有可以拖延的時(shí)間，不得不分享壞消息。而且只要有人開(kāi)了頭，后續(xù)的人也樂(lè)得個(gè)順?biāo)浦郏掷m(xù)暴雷（第二個(gè)暴雷的人，心理上要輕松不少）導(dǎo)致整體項(xiàng)目出問(wèn)題。

理解這種“九成悖論”，需要我們對(duì)《極客方法》最重要的立意——即工業(yè)時(shí)代與數(shù)字時(shí)代的組織方式的最大區(qū)別——做深刻的理解。工業(yè)時(shí)代強(qiáng)調(diào)自上而下制定的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)管控和協(xié)作，所以才會(huì)有定期的會(huì)議，也才會(huì)逐漸形成階層官僚組織。但這樣的組織形式已經(jīng)不再適應(yīng)復(fù)雜劇變時(shí)代的需求。

想要推動(dòng)改變，需要做到以下三步：

首先，要推動(dòng)組織內(nèi)部的信息分享，讓小團(tuán)隊(duì)既不能也沒(méi)有動(dòng)力藏著掖著自己的資訊，形成機(jī)制讓人人樂(lè)于分享。

其次，要讓市場(chǎng)去檢驗(yàn)進(jìn)度，讓團(tuán)隊(duì)及時(shí)聽(tīng)到外部的反饋。自上而下的項(xiàng)目管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期太長(zhǎng)，缺少市場(chǎng)檢驗(yàn)的環(huán)節(jié)，也沒(méi)有辦法在過(guò)程中提供反饋和糾錯(cuò)。

第三，讓項(xiàng)目自身有持續(xù)改變的動(dòng)能，團(tuán)隊(duì)不是在完成一個(gè)既定的目標(biāo)，而是要真正達(dá)到特定目的，解決特定問(wèn)題，這樣團(tuán)隊(duì)才有動(dòng)力不斷能夠整合進(jìn)外部的信息，不斷改善。

這三步驟契合了SOSO環(huán)節(jié)中開(kāi)放度、速度和自主性的原則。

回歸敏捷

罹患大企業(yè)病的官僚組織會(huì)鼓勵(lì)兩種不良行為：一種是降低可觀察性，最常見(jiàn)的就是濫竽充數(shù)，擠在一堆人里，很難發(fā)現(xiàn)你到底會(huì)不會(huì)吹奏；另一種則是“可否認(rèn)性”，指的是在某種情況下，一個(gè)人或組織有意保持自己不知情或不涉及某件事情，以便在需要時(shí)否認(rèn)參與或知情。

回溯一下2001年軟件業(yè)開(kāi)啟的敏捷軟件開(kāi)發(fā)運(yùn)動(dòng)，不難發(fā)現(xiàn)，極客方法就是要通過(guò)增加可觀察性，減少可否認(rèn)性來(lái)解決大企業(yè)病的問(wèn)題。

敏捷運(yùn)動(dòng)引入了四個(gè)重要的步驟：

首先，它引入看板，以應(yīng)對(duì)的是官僚系統(tǒng)中存在的低可觀測(cè)性和高可否認(rèn)性的問(wèn)題。看板讓不同的團(tuán)隊(duì)盡可能地分享信息，增加透明度，讓所有人都看到團(tuán)隊(duì)開(kāi)始做了什么，哪些是正在做的；哪些是已經(jīng)完成的。更重要的是，它強(qiáng)調(diào)必須減少正在進(jìn)行的項(xiàng)目（WIP），因?yàn)閃IP的信息量最少。

其次，它引入外部視角。具體項(xiàng)目是否完成，并不是由團(tuán)隊(duì)來(lái)決定，而是由中間客戶（其他團(tuán)隊(duì)）和最終客戶來(lái)決定。這么做就避免出現(xiàn)因?yàn)榭梢院嘶蛘咭驗(yàn)樽约哼^(guò)于自信而導(dǎo)致的信息不對(duì)稱。

第三，縮短項(xiàng)目周期，加快迭代速度，這也是釜底抽薪之計(jì)。之所以一些團(tuán)隊(duì)在大項(xiàng)目中早期不愿意分享挫折，臨到末了才不得不承認(rèn)問(wèn)題，就是因?yàn)檫€有拖延的空間。每周/每?jī)芍艿捻?xiàng)目迭代節(jié)奏，讓小團(tuán)隊(duì)沒(méi)機(jī)會(huì)拖延，斷了他們自欺欺人的后路，反而有助于問(wèn)題的及時(shí)暴露，鼓勵(lì)誠(chéng)實(shí)的文化。而且一兩周為一個(gè)周期，即使出問(wèn)題拖了其他團(tuán)隊(duì)的后腿，也不會(huì)帶來(lái)更嚴(yán)重的損失。

最后，在敏捷開(kāi)發(fā)過(guò)程中尋求并整合新信息。

敏捷涌動(dòng)推動(dòng)了軟件業(yè)的轉(zhuǎn)型與迭代。二十多年后，敏捷涌動(dòng)的一系列法則也變得更加普適，延緩成為《極客方法》給智能數(shù)字時(shí)代組織提出的SOSO框架，其核心是摒棄工業(yè)時(shí)代關(guān)于溝通、合作和跨職能協(xié)調(diào)的傳統(tǒng)智慧，努力構(gòu)建自治且對(duì)齊的組織，解放人們，讓他們擁有主權(quán)，有自主能動(dòng)性。

再?gòu)?qiáng)調(diào)一下SOSO框架：第一個(gè)S，科學(xué)，強(qiáng)調(diào)就證據(jù)進(jìn)行辯論，實(shí)事求是；第一個(gè)O，自主性，強(qiáng)調(diào)在對(duì)齊的基礎(chǔ)上給團(tuán)隊(duì)以充分的自由度；第二個(gè)S，速度，強(qiáng)調(diào)循環(huán)迭代，在快速迭代過(guò)程中吸收客戶和市場(chǎng)的反饋，也不斷吸納新信息；第二個(gè)O，開(kāi)放，則強(qiáng)調(diào)信息透明公開(kāi)的重要性，要反思，不要辯護(hù)。《極客方法》取材于硅谷的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也順應(yīng)了時(shí)代的變化。我們所處的時(shí)代，外部環(huán)境變化迅速，技術(shù)變革迅猛，這都需要企業(yè)和組織能有快速的響應(yīng)和迭代的速度，減少內(nèi)部信息差。可以說(shuō)SOSO框架是智能數(shù)字時(shí)代每個(gè)人和組織都需要擁抱的新常識(shí)。

（作者為著名財(cái)經(jīng)作家，“晨讀書(shū)局”創(chuàng)辦人，著有《突圍》《商業(yè)場(chǎng)景》《超越烏卡》等）