（圖片來源:IC Photo)）

吳晨/文

2002年，高德威接任CEO時(shí)，全球跨行業(yè)制造企業(yè)霍尼韋爾幾乎可以說是一個(gè)爛攤子：耗時(shí)持久的通用電氣（GE）并購(gòu)案因?yàn)榉磯艛鄬彶槎舱郏瑖?yán)重打擊士氣；此前的幾次并購(gòu)缺乏整合，公司內(nèi)部不同文化對(duì)立明顯；更嚴(yán)重的是公司長(zhǎng)期缺乏方向感，滿足于粉飾報(bào)表達(dá)成短期目標(biāo)，管理流于形式，不求改變……問題愈演愈烈，卻一直被遮掩著，如果不是內(nèi)部人，很難知曉危險(xiǎn)的程度。

2008年，李思拓作為獨(dú)立董事加入諾基亞董事會(huì)時(shí)，恰逢“微風(fēng)起于青萍之末”。雖然諾基亞仍然是如日中天一般的存在，占據(jù)全球手機(jī)超過一半的市場(chǎng)份額，但長(zhǎng)期的成功也讓管理團(tuán)隊(duì)充滿了自滿和盲點(diǎn)。大船掉頭難，面臨外部大環(huán)境陡變的沖擊——2008年全球金融危機(jī)帶來的消費(fèi)跳水、智能手機(jī)領(lǐng)域蘋果作為全新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起、當(dāng)然還有后續(xù)面世的安卓手機(jī)——諾基亞一直沒有走出“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”疲于應(yīng)對(duì)的怪圈。

李思拓作為“乘客”全程見證了作為手機(jī)巨頭諾基亞的潰敗：面對(duì)劇變，公司戰(zhàn)略上沒有足夠的重視，沒有對(duì)全新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推動(dòng)的大變局做好情景分析，回答最關(guān)鍵的問題：如果蘋果所主打的觸摸屏是未來，諾基亞應(yīng)該如何安排產(chǎn)品和研發(fā)？過去十年的順風(fēng)順?biāo)沧尮芾碚咴趹?zhàn)術(shù)上無法適應(yīng)逆境，疲于應(yīng)對(duì)缺乏主動(dòng)性。而對(duì)“瘦死駱駝”的盲目自信，也讓管理層缺乏足夠的危機(jī)感——公司仍然有豐沛的現(xiàn)金流，深厚的市場(chǎng)渠道布局，挺過一兩個(gè)季度就能反轉(zhuǎn)；長(zhǎng)期的勝利也讓公司形成掩蓋壞消息的企業(yè)文化——內(nèi)部每個(gè)人都可能看到一兩個(gè)失敗的點(diǎn)，但因?yàn)闆]有足夠多橫向的聯(lián)系，沒有整體思維，缺乏外部人的視角，管理層無人能把這些失敗點(diǎn)聯(lián)系起來，無人意識(shí)到潰敗就在眼前。

大公司掉頭難，無論是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不善的霍尼韋爾，還是面對(duì)劇變應(yīng)對(duì)失據(jù)的諾基亞。但我們今天之所以還能記得這兩家公司的名字，恰恰是因?yàn)楦叩峦屠钏纪爻晒ν苿?dòng)了巨輪的轉(zhuǎn)型。

高德威在16年的CEO生涯中，將霍尼韋爾這艘百年老店的工業(yè)巨頭成功掉頭，股價(jià)翻了幾番，幫助公司塑造了打上他烙印的“一個(gè)霍尼韋爾”的文化，梳理了工作流程，還總結(jié)出一套行之有效的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。李思拓同樣臨危受命，2010年成為諾基亞董事長(zhǎng)，并短期代理CEO，抓住短暫的機(jī)遇窗口，果斷出售手機(jī)業(yè)務(wù)（微軟成了接盤俠）和手機(jī)地圖業(yè)務(wù)HERE，同時(shí)并購(gòu)諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)和朗訊阿爾卡特，推動(dòng)諾基亞浴火重生為一家5G時(shí)代排名前三的全球電信設(shè)備供應(yīng)商。

兩人在自傳《長(zhǎng)期主義：關(guān)注短期業(yè)績(jī)，更要投資長(zhǎng)期增長(zhǎng)》和《偏執(zhí)樂觀:諾基亞轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力》中分別記述了各自推動(dòng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，至少有三點(diǎn)共通之處可圈可點(diǎn)：

首先是偏執(zhí)樂觀，即能同時(shí)有效處理兩個(gè)貌似矛盾的問題。兩人能夠成功應(yīng)對(duì)危機(jī)，都源自于他們?cè)诰然饡r(shí)能夠做好各種預(yù)案，努力挖掘造成危機(jī)的深層原因，同時(shí)有不忘放眼未來。

其次是對(duì)長(zhǎng)期主義的堅(jiān)持。如果沒有對(duì)未來有長(zhǎng)期的判斷并敢于投資，他們可能能挽救公司于潰敗，卻很難重振和發(fā)展。

第三則是擁有外部視角和整體審視問題的能力。倆人都受益于外部視角，都是危機(jī)到來時(shí)才臨危受命。他們也比內(nèi)部人更具備整體去審視公司所處的行業(yè)正在發(fā)生的劇變和公司需要應(yīng)對(duì)之策的能力。

偏執(zhí)樂觀與獨(dú)立思考

高德威在自傳中把推動(dòng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)總結(jié)為長(zhǎng)期主義，其核心是能夠有效地平衡短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，在取得短期業(yè)績(jī)，應(yīng)對(duì)短期困難，甚至應(yīng)對(duì)危機(jī)的同時(shí)，能夠放眼長(zhǎng)期，有能力做長(zhǎng)期規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)投資。這種長(zhǎng)期主義的基石是獨(dú)立思考的能力。

什么是獨(dú)立思考的能力？首先是不從眾；其次是看到同樣的信息，能給出不同的想法，面對(duì)同樣的問題，能提出不同的對(duì)策；第三是面對(duì)困境、災(zāi)難、危險(xiǎn)的時(shí)候，并不懼怕，不會(huì)舉足無措，相反能從容應(yīng)對(duì)，能鎮(zhèn)定思考，懂得一步一步化解難題。

有獨(dú)立思考能力，就能夠把一些貌似對(duì)立的問題——短期和長(zhǎng)期在很多管理者眼中就是“魚和熊掌不可得兼”的一對(duì)矛盾——統(tǒng)一起來思考。通脹來襲，到底是該漲價(jià)來確保利潤(rùn)率，但可能導(dǎo)致大量的客戶流失，還是應(yīng)維持價(jià)格保有客戶？一個(gè)崗位出缺，到底是迅速補(bǔ)上，還是花時(shí)間去找比較合適的人？這些短期和長(zhǎng)期的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)常遇到，要想兼顧，需要?jiǎng)幽X筋，改流程。比如應(yīng)對(duì)第二個(gè)問題，可以短期先招到人，然后3個(gè)月和12個(gè)月地時(shí)候考核一下招聘的結(jié)果，反思流程如何改進(jìn)。

李思拓同樣有將兩個(gè)看似矛盾但實(shí)際上可以統(tǒng)一問題一并思考的能力。他在自傳中把這種能力總結(jié)為偏執(zhí)樂觀，尤其面對(duì)逆境，希望推動(dòng)轉(zhuǎn)型，更需要這種矛盾統(tǒng)一的思維。偏執(zhí)，就是要做好最壞的打算，只有對(duì)挑戰(zhàn)有充分的預(yù)期，對(duì)危險(xiǎn)充滿警惕，才能讓你真正能對(duì)未來的前景保持樂觀。

李思拓的這種管理思路其實(shí)也是從諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)大潰敗中總結(jié)得出的。因?yàn)榇饲暗某晒ΓZ基亞的管理層在危險(xiǎn)信號(hào)迭出的情況下仍然沒有對(duì)變局有清醒的認(rèn)識(shí)，根本沒有對(duì)最壞的情況——諾基亞已經(jīng)到了破產(chǎn)的邊緣——做出預(yù)案，管理層在大轉(zhuǎn)型期的樂觀都是“自欺欺人”的。

之所以能夠偏執(zhí)樂觀，也因?yàn)槔钏纪貜囊婚_始就具備外部人地整體視角。作為諾基亞董事會(huì)的成員，他仔細(xì)觀察了因?yàn)槌晒Χつ孔孕牛炊チ嗣翡J覺察外部環(huán)境變化能力的諾基亞管理層，梳理出一系列值得警惕的病癥：

首先，董事會(huì)上聽不到壞消息了。企業(yè)一旦重要信息流出現(xiàn)了梗阻，必須有所警惕。

其次，是管理層的自滿。如果管理層對(duì)許多小問題不去主動(dòng)刨根問底，挖掘信息，主動(dòng)了解可能存在的深層問題，對(duì)下屬的解釋聽之任之，可能會(huì)導(dǎo)致隱藏的問題越滾越大失控的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，決策經(jīng)常被推遲，甚至不了了之。管理者最重要的責(zé)任是做出決策并確保決策的執(zhí)行，面對(duì)危機(jī)，尤其如此。出了問題，遲遲無法決策，顯然是管理層缺乏主動(dòng)性和責(zé)任心的表現(xiàn)。

最后一點(diǎn)，在危機(jī)時(shí)孤注一擲，沒有預(yù)案，是導(dǎo)致諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)最終崩塌的原因。面對(duì)危局，好的管理者應(yīng)該準(zhǔn)備不同的預(yù)案，不能只有一種選擇，沒有備選方案。在蘋果和安卓快速崛起已經(jīng)成為智能手機(jī)的兩大主流平臺(tái)時(shí)，諾基亞的管理者選擇與微軟合作推出Windows手機(jī)，一心想鼎足而立，卻沒有考慮任何其他選擇——比如開發(fā)安卓手機(jī)。這種篤定，希望傳遞的是確定性、是信心，卻根本經(jīng)不起推敲。劇變時(shí)代，未來充滿不確定性，如果市場(chǎng)上根本不給第三個(gè)手機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)以機(jī)會(huì)呢？諾基亞選擇背水一戰(zhàn)，結(jié)果滿盤皆輸。

獲取準(zhǔn)確的信息，鼓勵(lì)信息在機(jī)構(gòu)內(nèi)快速的流動(dòng)，獲得不受干擾的信息，是所有大公司決策者都需要應(yīng)對(duì)的難題，也是挖掘問題根源，有效決策的基礎(chǔ)。高德威很清楚，自己希望獲取一手資料，下屬也很容易“上有政策下有對(duì)策”，串通起來糊弄領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)時(shí)候就特別需要花時(shí)間走基層，了解各地的情況，跟經(jīng)銷商、跟客戶一起溝通，主動(dòng)獲取一手信息。

很多下屬不愿意領(lǐng)導(dǎo)“微服私訪”。接待領(lǐng)導(dǎo)心情忐忑，人之常情。但是有一個(gè)比較得力的下屬對(duì)高德威的造訪就很坦然：多一雙審視業(yè)務(wù)的眼睛，多一些外部視角，領(lǐng)導(dǎo)來就是為了幫助我們工作做得更好，而且輕車簡(jiǎn)從，沒什么好怕的。當(dāng)然，高德威自有一套與員工拉近距離的能耐，開會(huì)時(shí)很會(huì)破冰，大家都放開了暢所欲言，自然能獲取更多的信息。

轉(zhuǎn)型管理心法

高德威和李思拓兩人在自傳中對(duì)轉(zhuǎn)型期管理的思考，很值得企業(yè)管理者借鑒。

李思拓把轉(zhuǎn)型成功歸功于企業(yè)家精神：首先就是學(xué)習(xí)能力，把任何一次挫折，面對(duì)的任何一個(gè)大問題，都當(dāng)作學(xué)習(xí)的能力；此外靈活度、信任、肩負(fù)責(zé)任，這一系都是企業(yè)家精神的要素。他也特別強(qiáng)調(diào)建立信任的重要性，認(rèn)為以誠(chéng)意和開放的心態(tài)待人是管理者的必修課，因?yàn)樾湃问枪芾淼臐?rùn)滑劑，也是團(tuán)隊(duì)共同努力的粘合劑。

同時(shí)，李思拓把情景規(guī)劃的能力放在一個(gè)很高的位置。能夠答出備選項(xiàng)是什么，才能真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的能動(dòng)力：“如果只有一個(gè)選擇，你就是乘客；如果有多項(xiàng)選擇，你才是司機(jī)。”諾基亞之所以能夠在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)將手機(jī)主業(yè)賣給微軟，獲得難能可貴的轉(zhuǎn)型資本，凸顯了靈活度和預(yù)案的重要性。外人可以說沒有了手機(jī)業(yè)務(wù)，諾基亞還是諾基亞么？的確，現(xiàn)在的諾基亞中已經(jīng)基本沒有手機(jī)時(shí)代的員工了，但諾基亞作為企業(yè)和品牌延續(xù)了下來，迭代重生，達(dá)成了決策者最重要的目標(biāo)。同樣，如果無法知己知彼，沒有對(duì)多變的未來做好預(yù)案，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)可能以破產(chǎn)告終（被微軟收購(gòu)幾年后被整體關(guān)閉）。

矛盾統(tǒng)一的心態(tài)也是應(yīng)對(duì)危機(jī)和推動(dòng)轉(zhuǎn)型最重要的思維模式。李思拓把危機(jī)中的企業(yè)比喻成受困于龍卷風(fēng)之中，這時(shí)最糟糕的事是只想著怎么應(yīng)對(duì)災(zāi)難本身，不管多困難，都需要想方設(shè)法思考龍卷風(fēng)過后的世界，并做出準(zhǔn)備。

高德威也有類似的思考，強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要在衰退期播撒復(fù)蘇的種子。2008年，當(dāng)霍尼韋爾的管理層都忙著如何應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)，把生存放在第一位的時(shí)候，高德威提出需要備戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，尤其對(duì)后危機(jī)時(shí)代可能出現(xiàn)的供應(yīng)鏈瓶頸要做好預(yù)期，敦促在危機(jī)中預(yù)先與供應(yīng)商簽訂未來合作合同。高德威承認(rèn)，在衰退期同時(shí)處理短期和長(zhǎng)期問題是最嚴(yán)峻地挑戰(zhàn)，短期問題讓人抓狂，沒有一件事情容易處理，但如果因?yàn)槎唐诘膯栴}而意識(shí)不到長(zhǎng)期一定會(huì)來的復(fù)蘇機(jī)會(huì)，并未知做好準(zhǔn)備，就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。

在《長(zhǎng)期主義》中，高德威總結(jié)了三條轉(zhuǎn)型管理的心法：

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要勤于思考，而且需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)去深入思考問題。高德威自己的習(xí)慣，每年會(huì)準(zhǔn)備一個(gè)藍(lán)色筆記本，作為自己所思所想的記錄，絕不偷懶。每年年初就在日歷本上劃出幾個(gè)日子，不安排任何會(huì)議，供自己思考，也空出時(shí)間來對(duì)之前的思考進(jìn)行反思。同時(shí)他特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)開會(huì)，提醒管理者千萬不要成為開會(huì)時(shí)最聰明的人，用開會(huì)來證明自己的睿智，而是要努力提升開會(huì)中思考和討論的質(zhì)量，把會(huì)議變成富有啟發(fā)性的辯論，讓每個(gè)人都有發(fā)言的機(jī)會(huì)，不要讓階層的權(quán)威限制了人的分享。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)激勵(lì)、能把握方向、勇于執(zhí)行，確保三者并舉。他提醒管理者，找到好的決策，以及能否有效執(zhí)行，至關(guān)重要。至于誰想出的好點(diǎn)子卻沒有那么重要。決策質(zhì)量最重要，如果結(jié)果不好，花再大力氣也是徒勞無功。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，需要有反思、有回顧、有監(jiān)督。化繁為簡(jiǎn)，用平常人能聽懂的話把戰(zhàn)略和決策講清楚，本身也是領(lǐng)導(dǎo)者判斷決策、推動(dòng)執(zhí)行、衡量結(jié)果能力的體現(xiàn)。

什么是好的接班模式

在快速變化的時(shí)代，每個(gè)人都需要不斷去迭代。即使每年變化只有5%，十年下來也會(huì)累積超過50%的變化。如果一個(gè)人十年不變，他面對(duì)的將會(huì)是革命般的浪潮。高德威特別認(rèn)同迭代的想法，應(yīng)對(duì)未來的變化，需要每個(gè)人不斷進(jìn)化，他把這一思路貫徹到對(duì)繼承人的培養(yǎng)和選擇上。

很多企業(yè)在篩選繼承人時(shí)，希望找到適應(yīng)未來挑戰(zhàn)，最好已經(jīng)具備解決未來問題的能力的人。這其實(shí)是不切實(shí)際的想法。“授人以魚，不如授人以漁”，這句話對(duì)于培養(yǎng)后備干部而言至關(guān)重要。在劇變的時(shí)代，預(yù)測(cè)未來是一件非常難的事情，但是培養(yǎng)一個(gè)人的適應(yīng)能力、應(yīng)變能力、能夠從各個(gè)方面搜取信息的能力，并據(jù)此做出決策，且高效地執(zhí)行、真正的做到。

高德威是GE人才培養(yǎng)機(jī)制中培養(yǎng)出來的管理者，也一度入圍通用電氣前CEO韋爾奇接班人的梯隊(duì)，但提前出局。對(duì)此他認(rèn)為事后看來，并非壞事，因?yàn)樽屗袡C(jī)會(huì)在更寬廣的世界中去嘗試和探索。

韋爾奇創(chuàng)建的繼承人賽馬機(jī)制，的確篩選出了一批人才來，不過那算是企業(yè)王朝政治時(shí)代的終章。如果以結(jié)果論，韋爾奇選定的接班人伊美爾特并不是最佳人選。

韋爾奇選擇繼承人有兩方面地盲點(diǎn)：一方面是，基于個(gè)人好惡，他最看中伊美爾特的特點(diǎn)是跟年少的自己相似，用自己年輕的模板來套用未來的接班人，顯然沒有為未來的變局做好充分考量，反而體現(xiàn)一種對(duì)自己過去經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的篤定。另一方面是，韋爾奇的篩選機(jī)制只用單一的業(yè)績(jī)KPI來考核，讓潛在的繼承人都為了創(chuàng)造紙面上的佳績(jī)而努力，不惜借助會(huì)計(jì)造假的手段。一美遮百丑的衡量方式，可能為未來種下苦果。

基于對(duì)劇變時(shí)代，對(duì)未來人才需求和對(duì)GE培養(yǎng)繼承人機(jī)制的反思，高德威很早就建立了潛在的繼承人梯隊(duì)，強(qiáng)調(diào)多維度對(duì)繼承人進(jìn)行考核。在對(duì)候選人考察時(shí)，他很喜歡在溝通中衡量一個(gè)人獨(dú)立思考的能力。他最常問的問題是：有什么其他選項(xiàng)？他期待的候選人是具備外部視角的內(nèi)部人。

高德威總結(jié)出具備CEO潛質(zhì)者的五大特征：

首先，他對(duì)勝利擁有強(qiáng)烈渴望。這當(dāng)然是決策者與參謀的最大區(qū)別。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者絕不應(yīng)該是一個(gè)善于為失敗找藉口的人，而是逆境中也能取勝的人。

其次，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備很高的智識(shí)水平，必須聰明好學(xué)，善于分析，具備邏輯思維能力；而且對(duì)復(fù)雜的環(huán)境有清醒地認(rèn)知，能夠避開麻煩。同樣，他必須具備智識(shí)嚴(yán)謹(jǐn)度，具備獨(dú)立思考的能力，不是隨波逐流者，或者馬屁精。

第三，他必須具備勇氣，能夠大膽做出決定，也敢于在事后檢驗(yàn)自己的決策，做錯(cuò)了敢于承認(rèn)錯(cuò)誤。

和很多管理者一樣，高德威也特別強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀的管理者必須具備好奇心。劇變時(shí)代，好奇心是唯一讓管理者不落伍的原因。因?yàn)閷?duì)新知好奇，因?yàn)閷?duì)改變有興趣，才能推動(dòng)自己不斷接觸新理念、與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)也能不斷審視自己，能夠反思。

最后，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力和建立強(qiáng)大企業(yè)文化的能力。

李思拓更強(qiáng)調(diào)如何在董事會(huì)層面推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。作為董事長(zhǎng)，他的管理思路是能夠善用資源，包括知人善任。在諾基亞最艱難的時(shí)刻，他曾經(jīng)“客串”了8個(gè)月的CEO，但是雖然他自認(rèn)可以勝任這一角色——作為一家五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的CEO不僅薪酬優(yōu)渥，而且有不少隱形福利——他仍然決定花時(shí)間尋找更優(yōu)秀的CEO來領(lǐng)導(dǎo)諾基亞的轉(zhuǎn)型。

完成轉(zhuǎn)型，順利交班，兩位資深企業(yè)家有閑暇著書立說，未嘗不是另一種對(duì)后輩的提攜。