經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 李佩珊/文 4月初，ZARA要在中國掀起“關(guān)店潮”的消息不脛而走。雖然官方回應(yīng)稱該說法不屬實，但從數(shù)據(jù)來看，ZARA在中國確實過得不太好：ZARA中國在內(nèi)地的門店已經(jīng)從2018年的179家減少到2023年年底的96家。今年3月底到4月初，又有3家門店關(guān)閉。

同樣值得關(guān)注的是，2022年ZARA母公司愛特斯（Inditex）集團(tuán)的新掌門人上任，集團(tuán)在戰(zhàn)略層面將產(chǎn)品和運營的調(diào)性轉(zhuǎn)向“高端時裝”，逐步剝離自己“輕”“快”的傳統(tǒng)標(biāo)簽，試圖通過提升品牌定位和調(diào)性，開發(fā)更有消費力的客戶群。ZARA中國也開始“關(guān)小店開大店”，僅在2022年，ZARA在長沙和上海就連開了兩家巨型門店。

放棄自己賴以成名的“快時尚”標(biāo)簽、擁抱更為傳統(tǒng)的路線，表明ZARA在全球范圍內(nèi)都面臨著求變的壓力。但這一轉(zhuǎn)型在中國市場能否成功還有待觀察。與在發(fā)達(dá)國家市場中一直定位在“輕量級”不同，2006年ZARA剛進(jìn)入中國市場時，曾嘗試過“高端”路線。這導(dǎo)致它在產(chǎn)品線設(shè)置與品牌語言上與消費群體脫節(jié)。經(jīng)過幾年的摸索，ZARA中國重新找準(zhǔn)了自己的消費者畫像：年輕、追求潮流、有一定消費意愿。在2018年頂峰時期，ZARA中國開了接近200家門店。

ZARA的擴(kuò)張之路告一段落，是因為環(huán)境發(fā)生了變化。首先，經(jīng)濟(jì)波動對ZARA的目標(biāo)消費者影響更大。面對不明朗的未來，年輕人更傾向于選擇“節(jié)衣縮食”，尋找更低價位的商品來滿足對潮流的需求。其次，ZARA的成功秘訣——高周轉(zhuǎn)、零庫存、快速迭代，在供應(yīng)鏈極度發(fā)達(dá)的中國市場也很難稱得上是制勝絕招。本土廉價品牌近年來從設(shè)計、打樣再到量產(chǎn)的周期不斷縮短。借力新電商平臺，它們正好戳中了新形勢下價格敏感消費群體的需求痛點，蠶食了ZARA的市場份額。

ZARA的遭遇并非個例，其反映了國際快消品牌近幾年在中國市場面臨的共同困境。時尚巨頭H&M在中國內(nèi)地的門店數(shù)也從2018年的530家銳減至2022年的360家。美國品牌GAP在經(jīng)歷了密集關(guān)店潮之后，于2022年將中國業(yè)務(wù)出售給中國公司寶尊電商。其他低知名度的失敗者更是數(shù)不勝數(shù)。

站在ZARA中國的角度，面對本土廉價品牌不斷上漲的競爭“水位”，選擇往價值鏈“高地”避難乍看起來確實順理成章。但是在市場格局不斷分化的當(dāng)下，在低端與高端之間找準(zhǔn)自己新的定位并不容易。經(jīng)濟(jì)增長放緩時，消費需求會分別向高端和低端靠近，掏空市場的中間部分。ZARA和其他“快時尚”品牌都面臨困境，不是因為它們做錯了什么，而是因為其所在的細(xì)分段位正不斷跌落到單純拼價格的低端市場。

另一方面，ZARA還需要面對逆流而上、不斷鞏固陣地的優(yōu)衣庫的競爭。曾經(jīng)和ZARA同列“時尚快消”四大天王的優(yōu)衣庫，大中華區(qū)2023年銷售額又創(chuàng)歷史新高，其營業(yè)利潤占母公司迅銷集團(tuán)的27%。這意味著，中國正成為優(yōu)衣庫在日本之后的第二大市場。與ZARA中國關(guān)閉門店形成鮮明對比的是，優(yōu)衣庫計劃未來數(shù)年在中國年均開設(shè)80家到100家新店。

剛剛過世的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼的洞見可以幫助我們分析，為何表面相似的兩家品牌公司走勢卻截然不同。某種程度上，優(yōu)衣庫的成功與ZARA的困境都可歸結(jié)為“框架效應(yīng)”的作用。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的框架效應(yīng)理論指出，人們對一件事物價值高低的判斷，會受到他們的參照點影響。同樣是面對半滿的水杯，如果參考點是“滿杯”，人們會覺得自己少了半杯水；如果參考點是“空杯”，人們會覺得自己賺了半杯水。這其實就是消費市場上大家熟悉的“對標(biāo)”。

ZARA之前的定位和宣傳導(dǎo)致它對標(biāo)的是低端市場。現(xiàn)在，在大眾印象中，Zara變成了價格虛高的廉價產(chǎn)品。在ZARA能夠提供額外的品牌價值和設(shè)計價值時，消費者尚且愿意付出溢價，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)前景不確定，相似定位的廉價競爭者不斷涌現(xiàn)時，情況就不那么樂觀了。

優(yōu)衣庫則反其道而行之。該品牌潛在消費者們對標(biāo)的是服裝市場上更加高端的那部分。因此優(yōu)衣庫就是“消費降級”時他們首先會考慮購買的品牌。如果說買ZARA是加價買時尚，買優(yōu)衣庫就是降價買品質(zhì)。相較于時尚和設(shè)計這些容易被復(fù)制的賣點，品質(zhì)與舒適更加考驗供應(yīng)鏈的強(qiáng)度，同時也意味著優(yōu)衣庫面對競爭時有著更深更廣的護(hù)城河。

同為瞄準(zhǔn)中間市場的快消品牌，ZARA和優(yōu)衣庫因為定位的不同而讓消費者產(chǎn)生了“徒有其表”和“物美價廉”兩個對立的印象。ZARA需要設(shè)立新的參考點，讓自己躋身為“體面俱樂部”的一員，才能重新打造自己“性價比”之選的形象。這是一場勝負(fù)未定的豪賭，但可以肯定的是，留給ZARA的時間不多了，它不能繼續(xù)原地徘徊下去。