經(jīng)濟(jì)觀察報 吳晨/文 出海是2024年中國企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。雖然出海已經(jīng)被討論了很多年，去年因為全球供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移的關(guān)系，躍升為許多企業(yè)的戰(zhàn)略重心，但我仍然覺得“出海”并不足以涵蓋這一大趨勢。我們應(yīng)該深刻意識到當(dāng)更多在中國創(chuàng)建的企業(yè)開始深入探索全球市場、構(gòu)建全球版圖時，它們其實(shí)和歐美日韓的前輩一樣，在開啟跨國公司的路程。從出海到構(gòu)建起能支撐一家快速成長的跨國公司所需要的組織、文化和投射力，還需要巨大的跨越。換句話說，2024將是中國本土跨國公司的元年。

有許多人認(rèn)為中國很像上世紀(jì)90年代的日本，希望中國汲取日本失去的30年的教訓(xùn)，不要重蹈覆轍。轉(zhuǎn)換視角，中國與上世紀(jì)90年代日本的相似之處在于，從中國成長起來的跨國公司的崛起，背后有三重的推動力。

首先，中國國內(nèi)市場太卷。因為少子化和老齡化的加速，中國消費(fèi)也將發(fā)生深遠(yuǎn)變化，這些都推動中國企業(yè)對外拓展市場，也有能力對外拓展市場。

其次，中國企業(yè)的能力基于中國制造在國內(nèi)競爭中積累的強(qiáng)大競爭力，尤其在直接面向消費(fèi)者（2C）的領(lǐng)域，經(jīng)歷中國市場的洗禮之后的中國企業(yè)，進(jìn)入到迭代相對緩慢的成熟市場，可以降維打擊。歐美這樣的成熟市場，正在經(jīng)歷一場算法驅(qū)動、KOL/KOC/自媒體驅(qū)動以及渠道顛覆（包括對線下傳統(tǒng)渠道和上一代在線渠道——比如亞馬遜——的顛覆）的大變革，中國市場是先行者。拼多多旗下創(chuàng)建僅僅一年多的Temu在歐美攻城掠地就是一個例證。中國制造的完備體系、快速響應(yīng)能力、可以依托這些全新渠道大力擴(kuò)張。

第三，在其他新興市場，中國制造也到了通過穩(wěn)定的質(zhì)量和性價比塑造品牌與口碑的時刻。2023年奇瑞在不少新興市場的快速成長就是一個好的例證。

那么本土跨國公司的崛起與出海，兩者之間有著哪些重要區(qū)別？我想至少有兩方面。

一方面，從品牌和認(rèn)知的視角來看，出海的語境下，公司仍然是來自中國；而跨國公司則是定位全球，淡化中國色彩。當(dāng)中國的產(chǎn)業(yè)文化還不具備降維打擊能力，還需要塑造的時候，中國塑造自己的跨國公司的路徑會更像日本，而不是美國，也就是它更多依賴的是中國制造的穩(wěn)定質(zhì)量、高性價比、中國市場中錘煉出來的對消費(fèi)者的敏銳感知以及這種認(rèn)知驅(qū)動的更加快速的迭代等等。

要成為跨國公司，就需要塑造全球品牌，其中一條道路就是打造當(dāng)?shù)厥袌鱿矏鄣?ldquo;本地”品牌，避免出現(xiàn)“中國=小眾”的現(xiàn)象出現(xiàn)。這種海外“本土”品牌嫁接上中國供應(yīng)鏈的實(shí)力將會十分強(qiáng)大。

另一方面，成為跨國公司也需要中國企業(yè)不斷構(gòu)建各種軟實(shí)力，尤其是無形資產(chǎn)的影響力。對于中國制造而言，需要在品牌商和代工廠兩者之外，走出第三條道路。在上一輪全球化中，日本學(xué)習(xí)的是歐美塑造品牌的能力，而代工廠則是中國企業(yè)過去30年成功的關(guān)鍵。之所以要探索第三條道路，因為需要順應(yīng)從工業(yè)時代向數(shù)字智能時代的轉(zhuǎn)換。不少中國企業(yè)在了解用戶需求，讓用戶深入?yún)⑴c產(chǎn)品設(shè)計，超越渠道與用戶建立直接深入的鏈接等方面已經(jīng)走在很前列。這種與用戶深度連接的能力將幫助他們用更快速的迭代與傳統(tǒng)品牌商在成熟市場競爭，同時在新興市場塑造自己的全新品牌形象。

如何成為跨國公司？我們?nèi)匀恍枰趦煞矫嫔钊雽W(xué)習(xí)。

一方面我們要學(xué)習(xí)日本企業(yè)合成營出海的方式，重視情報與金融支持的重要作用。

日本企業(yè)早期出海采用“合成營”方式，不是制造業(yè)單槍匹馬的突進(jìn)，也不只是制造業(yè)的抱團(tuán)取暖，而是資訊與情報、金融服務(wù)與制造/供應(yīng)鏈的協(xié)同出海。日資在東南亞的布局就是如此，幾大日本商社提前布局，不僅僅從事進(jìn)出口貿(mào)易，更提供資訊的薈集與分析的關(guān)鍵服務(wù)；本土金融機(jī)構(gòu)的出海，能更好地服務(wù)本土制造，比如為裝備產(chǎn)業(yè)提供融資租賃；有了前兩點(diǎn)，制造供應(yīng)商體系的整體出海，才能更有效地攻城略地。

另一方面我們要重溫歐美40年前開拓中國市場的經(jīng)驗，因為我們正在重復(fù)他們的道路，尤其是進(jìn)入其他新興市場。我們同樣要重溫日韓企業(yè)50年前進(jìn)入歐美市場的經(jīng)驗，比亞迪常常被譽(yù)為下一個豐田，它們在電動車領(lǐng)域的確有許多相似性，但因為全球化環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，中資企業(yè)需要應(yīng)對的地緣政治的風(fēng)險更多。

總之，跨國公司與出海相比要更為復(fù)雜，需要情報的搜集、金融的支持、應(yīng)對地緣政治的前瞻性和靈活度以及有更為開放的視野、更加包容的心態(tài)。

（作者系財經(jīng)作家）