經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 阿茹汗 乳制品行業(yè)內(nèi)有一種討論：怎么能夠把產(chǎn)品的溢價做出來？而不是一味的打折促銷？尤其是在乳制品消費整體疲軟，行業(yè)內(nèi)部競爭激烈的當下，這個問題的答案對于企業(yè)維持利潤變得尤為重要。一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，可以看看隔壁劉奶奶是如何做的。

2017年成立于深圳的深圳青叢生物科技有限公司，在創(chuàng)立之初就切入了乳業(yè)里相對小眾的水牛奶賽道，取了一個有趣親切的品牌名稱“隔壁劉奶奶”。5年之后，該品牌旗下一款包裝規(guī)格僅為125ml（市面常見的牛奶規(guī)格為200ml、250ml）的mini水牛配方奶很快出了圈，銷售規(guī)模也獲得了快速的增長。根據(jù)京東價格，一件裝有18盒、125ml的水牛配方奶，自營店的售價為109元，折算下來，定價要高于頭部品牌高端有機奶的價格。

根據(jù)魔鏡市場情報的數(shù)據(jù)，天貓2023年前半年水牛奶規(guī)模同比增速為42%，隔壁劉奶奶份額為13%；京東今年上半年的水牛奶規(guī)模增速為75%，隔壁劉奶奶的品牌份額占到了30%。

隔壁劉奶奶創(chuàng)始人劉明亮在創(chuàng)業(yè)之前從未涉足消費領(lǐng)域，他的創(chuàng)業(yè)故事源于要給自己喝奶過敏的孩子找到一款適合其體質(zhì)的牛奶，最后發(fā)現(xiàn)生長于亞熱帶地區(qū)和熱帶地區(qū)的水奶牛所生產(chǎn)出來的奶，營養(yǎng)物質(zhì)更高，口感也更好。于是劉明亮便一頭扎進了水牛奶的創(chuàng)業(yè)中。

2021年，清流資本領(lǐng)投完成了隔壁劉奶奶的A輪融資。清流資本投資副總裁陶凱是在2021年下半年接觸的隔壁劉奶奶團隊，對該品牌的核心印象是“一個極具創(chuàng)業(yè)初心和產(chǎn)品主義的團隊”。陶凱認為，乳制品賽道是受眾廣而競爭殘酷的，但這意味著一個用戶價值明確的小切口能帶來巨大的杠桿效應(yīng)。在目前消費品的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，相較靜態(tài)地去看細分品類規(guī)模，投資人會更在意創(chuàng)始人對品類的堅定和對通過產(chǎn)品定義創(chuàng)造獨特用戶價值的堅持，這種聚焦是未來可能突破天花板的力量。

對于劉明亮來說，做水牛奶這個差異化細分品類在當下的消費環(huán)境下，對自身反而有利。他說：“中國消費品市場的好處就在于市場容量大，所以市場的好壞對于我們自身影響不是很大，即便乳制品市場的整體規(guī)模下降了5%，但是也有將近4750億元的市場容量，我們在整體市場里的占比是按照千分之一來算的。所以說，‘市場不好，我們受到影響’是很不實事求是的論斷，我不會讓公司內(nèi)部有這種聲音。”

劉明亮的目標也只是在近5000億元的乳制品行業(yè)里，去切一小塊蛋糕。而這塊蛋糕要切得差異化鮮明、要足夠懂消費者，同時也要把供應(yīng)鏈做扎實。

以下為對話：

乳制品市場的細分機會

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：在中國市場，乳制品是充分競爭的賽道。你認為成熟度如此高的行業(yè)里，留給新品牌的機會在哪里？

劉明亮：乳業(yè)市場很成熟，但并不是沒有分化的機會。從日本、歐洲等成熟市場的經(jīng)驗看，有寡頭品牌，也有幾十個億規(guī)模的新品牌，這才是成熟市場的表現(xiàn)。新品牌的機會首先在于功能性的產(chǎn)品上、細分品類的差異化延伸，比如做奶種的差異；第二，來自新一輪的行業(yè)技術(shù)的迭代，比如當年利樂包裝技術(shù)的出現(xiàn)，使得牛奶可以被長時間儲存和長距離運輸；第三，行業(yè)的產(chǎn)品升級，比如配方的升級、技術(shù)的升級、工業(yè)方式的升級等。

隔壁劉奶奶切的是牛奶品類細分的市場。從全球分布來看，水牛奶是全球第二大奶源，尤其是在意大利中部地區(qū)、法國的南部地區(qū)、巴西的中部地區(qū)以及印巴地區(qū)，水牛奶是很重要的奶源種類。此外，從產(chǎn)品的特性上看，水牛奶本身的口感比普通牛奶好，干物質(zhì)含量高，營養(yǎng)物質(zhì)也高。所以對于將近5000億元的大乳制品市場體量，水牛奶哪怕切走5%的份額，就是250億元的市場，也已經(jīng)足夠大了。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：水牛奶本身就是具有鮮明差異化的小眾賽道。作為一家年輕的品牌，如何把差異化做大，獲得消費者的認可？

劉明亮：我在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，就非常確定的是，隔壁劉奶奶鎖定的客群為1-6歲的幼兒，要做中國寶寶喜愛的液態(tài)奶品牌。此外，我們也是行業(yè)里，在專注于用戶需求上做的比較好的品牌。我們現(xiàn)在最主要的大單品水牛配方，就是根據(jù)用戶對口感、配方的測試來不斷調(diào)整、迭代優(yōu)化而來，它本身就是與百位媽媽們共創(chuàng)出來的產(chǎn)品。

再舉一個例子，我們在做用戶溝通的時候發(fā)現(xiàn)，小朋友不愿意喝奶的原因首先是不好喝，還有一類是抵觸，因為市場上的很多牛奶都是按照大人的標準來設(shè)計的量，如200ml，這對于小朋友來說就是負擔。所以根據(jù)用戶的反饋，我們把水牛配方做成了125ml的量，是小朋友能接受的。

供應(yīng)鏈建設(shè)的時機

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：在做細分奶品類的路上，有哪些難點嗎？

劉明亮：就我們而言，把細分做大的難點在于供應(yīng)鏈。水奶牛的整體養(yǎng)殖水平和荷斯坦牛比要小很多，不論是規(guī)模還是標準化上還沒有那么完善，因此我們的供應(yīng)鏈選擇很有限。所以銷售到了一定規(guī)模后，就要提前布局水奶牛的基建。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：到目前為止，隔壁劉奶奶的奶源和生產(chǎn)都是與皇氏乳業(yè)來合作的。可是縱觀近幾年乳制品行業(yè)的新興品牌，幾乎都由代工走向了自建牧場、自建工廠的模式。你會這樣的計劃嗎？

劉明亮：每家企業(yè)都有自己的考量。有的企業(yè)會通過供應(yīng)鏈的自建來提升生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，也有的企業(yè)會因為沒有合適的代工廠而超前布局自己的工廠，一旦銷售規(guī)模達不到工廠產(chǎn)能的需求，工廠的成本就會增加。所以在我看來，工廠的建設(shè)是一門藝術(shù)，什么時候去做，做到什么規(guī)模需要有很多科學的財務(wù)測算路徑和數(shù)據(jù)支撐。

我認為，奶源的建設(shè)首先能夠解決增長天花板的問題，銷售達到一定規(guī)模后，通過奶源、工業(yè)端的建設(shè)可以把生產(chǎn)效率提升到最大化。對于我們來說，50億的規(guī)模或許是自建工廠的比較好的時機，現(xiàn)在離50億還比較遙遠。

從我們自身來講，最近才開始有了奶源基地的三年、五年規(guī)劃，一期、二期的建設(shè)計劃。目前一期、二期還是與戰(zhàn)略合作伙伴皇氏乳業(yè)合作進行，合作的方式我們還在探討中。產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是屬于重資產(chǎn)的投入，在水牛奶的行業(yè)里除了我們兩家之外，很少有企業(yè)愿意去做這么重的投入。我們公司也會主動承擔更多的責任，通過基礎(chǔ)建設(shè)的完善，讓水牛奶的品類在市場得到深度耕耘和更廣泛的認可。

大單品的密碼

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：水牛配方是公司目前最主要的產(chǎn)品。可否介紹大單品的打造邏輯？

劉明亮：公司在2017年成立，我們從深圳起步，主要做水牛配方低溫鮮奶，以牛奶入戶配送為主，也布局了幾家線下門店。因為深入社區(qū)，我們天天和用戶黏在一起，發(fā)現(xiàn)因為產(chǎn)品自身好，用戶的黏性也很高。其間，也有用戶提出常溫奶的需求。所以我們是在2020年才立項去研究做常溫奶，推出了第一款常溫奶產(chǎn)品。直到2022年產(chǎn)品才迭代為現(xiàn)在的水牛配方這款產(chǎn)品。

最開始我們就有一百人的核心用戶的溝通群，從口感、配方、營養(yǎng)物質(zhì)甚至包裝、定價上，都去征求用戶的意見，再去迭代產(chǎn)品。現(xiàn)在的產(chǎn)品至少迭代了3個版本。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：從什么時候開始，你感覺這款產(chǎn)品成功了？

劉明亮：從數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)上看，首先是看曝光點擊率，如果在行業(yè)里排在前幾，就證明它有爆品基因；第二，看產(chǎn)品的點擊轉(zhuǎn)化率，如果高就意味著產(chǎn)品的口感、營養(yǎng)、產(chǎn)品的設(shè)計包裝，吃中了消費者的喜好點；第三，看線上的復購率。這三個方面我們品牌的數(shù)據(jù)都還不錯，增長也很快。目前該單品貢獻了公司80%的營收。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：接下來，大單品上還有哪些計劃？

劉明亮：今年公司的重點是把現(xiàn)有的銷售策略、線上精細化運營做得扎實一些，進一步提升復購率以及水牛奶類目的占有率。此外，從今年第三季度開始要發(fā)力線下的銷售團隊，流通渠道、KA賣場、傳統(tǒng)渠道上都要重點搭建團隊。乳制品的經(jīng)銷體系很成熟，但是這幾年也有分化的趨勢，我們會做多種嘗試，把線下的模型跑出來之后再去復制。

在大單品上的動作上，我們堅持“單品復利”，會嘗試一些副線的產(chǎn)品。副線產(chǎn)品的邏輯是滿足部分核心用戶的需求，比如用戶提出了需要健康好喝的酸奶產(chǎn)品，我們會去滿足。

經(jīng)濟觀察網(wǎng)：你個人工作的重點又是什么？

劉明亮：我個人工作的重心會在團隊能力和組織效率的提升上。隨著公司規(guī)模的增長，也會出現(xiàn)溝通上的壁壘、效率的下降，所以我要去做這方面的抵抗。

我為什么關(guān)注組織？因為它對公司的發(fā)展很關(guān)鍵。消費品的發(fā)展有兩個邏輯，第一個是不斷打爆品邏輯，就是通過不同的產(chǎn)品來搶占不同的渠道，把規(guī)模做大；第二就是大單品邏輯，在某一個品類里用單品來占領(lǐng)心智，做到用戶把某個品類等同于某種需求，這才會讓產(chǎn)品發(fā)展越來越好。

單品邏輯的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部溝通的理念，跟不斷打爆品邏輯的組織形態(tài)是完全不一樣的。組織能力也是不一樣的。打品邏輯是所有的產(chǎn)品為銷售服務(wù)，所以當遇到議價能力較強的渠道和超頭部達人來議價的時候，打品邏輯的公司一般會讓步的，因為要拿銷售結(jié)果。但是大單品邏輯的絕對不會讓步，因為單品邏輯的公司要通過價盤的穩(wěn)定來保證整個產(chǎn)品經(jīng)銷系統(tǒng)的穩(wěn)定性，通過持續(xù)增加銷售點位和渠道來擴大銷售規(guī)模，同時穩(wěn)定的售價也錨定了產(chǎn)品的價值。