經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 葉心冉 2020年“雙十一”前一晚，太平鳥位于寧波的總部大樓，一場(chǎng)狂歡晚會(huì)正在上演。

一個(gè)超大型的會(huì)議室坐滿了太平鳥的員工，會(huì)議室內(nèi)一塊大屏幕上不斷上揚(yáng)的數(shù)字，是太平鳥全品牌正在取得的“雙十一”業(yè)績(jī)。零點(diǎn)剛過(guò)5分鐘，太平鳥“雙十一”全渠道零售總額累計(jì)突破10億元，創(chuàng)下新高。

也是在那一年，太平鳥拿下成立以來(lái)最好的凈利潤(rùn)成績(jī)——7.13億元。那一年，太平鳥擁有員工12081人。

但2022年，太平鳥的凈利潤(rùn)就銳減到了1.85億元，同比減少72.73%，扣非凈利潤(rùn)-2684萬(wàn)元，這也是其上市以來(lái)的首度虧損。

相比兩年前的信心高峰，太平鳥正陷入低谷。不止是太平鳥，2022年還是本土服裝品牌集體失速的一年。與運(yùn)動(dòng)服飾品牌憑借國(guó)潮東風(fēng)不斷重振品牌形象不同，資本市場(chǎng)為數(shù)不多的幾家老牌時(shí)裝類品牌，紛紛陷入流年不利。

中國(guó)服裝賽道容量巨大，為何始終沒有出現(xiàn)品牌基礎(chǔ)雄厚、規(guī)模不斷擴(kuò)大的本土?xí)r裝品牌？打造本土高端時(shí)裝品牌究竟難在何處？

策略失靈

“太平鳥是中國(guó)鞋服行業(yè)最近三年來(lái)轉(zhuǎn)型相對(duì)有成效的企業(yè)，但它的打法非常簡(jiǎn)單粗放，就是把‘聯(lián)名’玩到底。”在一位資深服裝行業(yè)人士看來(lái)，太平鳥的錯(cuò)誤在于，把聯(lián)名這一手段誤當(dāng)作了戰(zhàn)略。

2019年、2020年，太平鳥分別推出30+、50+款I(lǐng)P聯(lián)名系列，歷年聯(lián)名對(duì)象包括可口可樂、迪士尼、漫威、哈利波特、火影忍者、寶可夢(mèng)、鳳凰、飛躍、洛天依等。

太平鳥或許是想通過(guò)聯(lián)名傳達(dá)品牌年輕化的內(nèi)涵，期望與不同興趣圈層的年輕消費(fèi)者建立情感共鳴。

而早在2016年，太平鳥就開展了一系列年輕化轉(zhuǎn)型的策略，將太平鳥女裝、太平鳥男裝的年齡圈層定位向下調(diào)，官宣多位新代言人，不斷推出聯(lián)名合作款，在流量平臺(tái)進(jìn)行投放。

銷售費(fèi)用相應(yīng)的水漲船高。2021年，太平鳥銷售費(fèi)用達(dá)到39.49億元峰值。但在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，熱鬧的聯(lián)名猶如一場(chǎng)煙花表演，煙花燃盡后，沒有為品牌留下可以沉淀的資產(chǎn)，“頻繁聯(lián)名使消費(fèi)者產(chǎn)生審美疲勞，不再有新鮮感。”

激進(jìn)的策略還包括上新與拓店。

太平鳥有一套爆品打造策略：通過(guò)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析定位流行趨勢(shì)和消費(fèi)者需求，反哺產(chǎn)品開發(fā)，接著通過(guò)與供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)的快反機(jī)制，加快產(chǎn)品上新周轉(zhuǎn)速率。國(guó)金證券研報(bào)顯示：太平鳥女裝上新周期約為1.3周，相比之下，市場(chǎng)傳言Zara的上新周期是7-14天。

而一旦爆品策略失靈，產(chǎn)品不受歡迎，高企的庫(kù)存會(huì)拖慢周轉(zhuǎn)。2019年-2022年間，太平鳥的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為179天、166天、168天、189天。2021年，太平鳥的存貨達(dá)到25.4億元的最高水平。

在服裝產(chǎn)業(yè)投資人、UTA-brand優(yōu)他投資創(chuàng)始人、CEO楊大筠看來(lái)，太平鳥雖然定位快時(shí)尚，但又沒有辦法完全達(dá)到快時(shí)尚“小單快反”的極致效率。

過(guò)去兩三年，通過(guò)“小單快反”模式崛起的最具代表性的公司便是電商SHEIN，其在線上實(shí)時(shí)分析時(shí)尚趨勢(shì)，針對(duì)每個(gè)SKU可以下單非常小的單量，一般100-200件。銷售趨勢(shì)好立刻返單，如果銷售不達(dá)預(yù)期則中止生產(chǎn)。

反觀太平鳥4600多家線下門店，如此體量的線下渠道鋪貨，提升快反極致效率面臨不小挑戰(zhàn)。

在拓店方面，2021年太平鳥還在加快開店節(jié)奏。2019年、2020年，太平鳥的門店數(shù)量分別為4496家、4616家，2021年增長(zhǎng)到5214家。2022年，門店數(shù)量又收縮回4600余家。

此外，2020年，太平鳥收購(gòu)意大利街頭滑板潮牌COPPOLELLA中國(guó)業(yè)務(wù)，切入運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域。但該品牌的線上旗艦店在2022年已停止上新，且一直在打折清理庫(kù)存。

關(guān)于品牌收縮以及2023年以來(lái)的應(yīng)對(duì)之策，記者聯(lián)系太平鳥方面，截至發(fā)稿，尚未收到回復(fù)。

收縮轉(zhuǎn)向

2023年是太平鳥業(yè)績(jī)承壓的一年。降本成為這一階段太平鳥穩(wěn)住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞。

2023年一季度，太平鳥營(yíng)收同比減少15.83%，至20.74億元；歸母凈利潤(rùn)增長(zhǎng)14.20%至2.16億元，扣非凈利潤(rùn)增長(zhǎng)58.55%至1.78億元。

不久前，太平鳥披露的4月份的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示：營(yíng)業(yè)收入5.41億元，同比減少0.32億元；歸母凈利潤(rùn)0.21億元，同比增加0.64億元；扣非凈利潤(rùn)為0.16億元，同比增加0.62億元。

太平鳥在公告中解釋，稱公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)主要得益于兩點(diǎn)：一是零售折率明顯提升，銷售毛利率得到改善；二是公司持續(xù)推進(jìn)降本控費(fèi)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降幅明顯，對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)顯著。

此外，5月27日，太平鳥對(duì)“科技數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的募投項(xiàng)目進(jìn)行了延期。原本該項(xiàng)目應(yīng)該在2023年底完成，被延期到2025年。太平鳥在公告中指出，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承受較大壓力，考慮到該項(xiàng)目無(wú)法直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，從而整體延緩實(shí)施進(jìn)度。

太平鳥在年報(bào)中還表示，2023年是公司啟動(dòng)全面變革、開啟第三次創(chuàng)業(yè)的一年。2022年底，董事長(zhǎng)張江平親自操刀公司的組織架構(gòu)調(diào)整，將原有的六大獨(dú)立事業(yè)部（女裝、男裝、樂町、童裝、鳥巢、物流）以及線上運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，轉(zhuǎn)化為三大職能中心（產(chǎn)品研發(fā)中心、供應(yīng)鏈管理中心、零售運(yùn)營(yíng)中心），意在加強(qiáng)品牌間的資源協(xié)同。

突圍

不止太平鳥，2022年也是本土服裝品牌集體失速的一年。

森馬服飾（002563.SZ）交出過(guò)去5年來(lái)的最差成績(jī)單，營(yíng)收從2021年的154.2億元減少至133.3億元；歸屬凈利潤(rùn)腰斬至 6.4億元。地素時(shí)尚（603587.SH）、歌力思（603808.SH）均在2022年交出凈利潤(rùn)大跳水的成績(jī)單；安正時(shí)尚（603839.SH）則巨虧3.55億元，也為上市以來(lái)的首度虧損。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)也顯示：2022年，服裝鞋帽、針、紡織品類商品零售額累計(jì)13003億元，同比下降6.50%，服裝類商品零售額累計(jì)為9222.6億元，同比下降7.7%。

近些年，諸多老牌服裝品牌離場(chǎng)或轉(zhuǎn)型。拉夏貝爾在2022年退市。搜于特近期也處在退市邊緣。“高端女裝第一股”朗姿股份(002612.SZ)自2016年開啟醫(yī)美條線以來(lái)，醫(yī)美業(yè)務(wù)營(yíng)收占比在2022年已超過(guò)36%。

今年一季度，整體服裝、鞋帽和針紡織品類商品零售額同比增長(zhǎng)9%至3703億元。具體到時(shí)尚服飾類目，依然不及運(yùn)動(dòng)服飾類目表現(xiàn)，且跑輸大盤。

與運(yùn)動(dòng)服飾品牌憑借國(guó)潮東風(fēng)不斷重振品牌形象的不同，資本市場(chǎng)為數(shù)不多的幾家老牌時(shí)裝類品牌,紛紛陷入流年不利。

安正時(shí)尚、日播時(shí)尚(603196.SH)、地素時(shí)尚、錦泓集團(tuán)（603518.SH）、歌力思的一季度營(yíng)收，都僅實(shí)現(xiàn)個(gè)位數(shù)微增，太平鳥則是下降。

對(duì)服裝行業(yè)超過(guò)十年洞察，曾操盤過(guò)安踏等多個(gè)閩商系頭部服裝品牌的撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢聯(lián)席總裁陳繼認(rèn)為，這背后既有品類本身的原因，也有品牌運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題。

陳繼表示，時(shí)裝作為非標(biāo)品，不像運(yùn)動(dòng)鞋服、家居服等標(biāo)準(zhǔn)品，更易達(dá)到大體量規(guī)模；另一方面，當(dāng)主品牌達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)往往會(huì)尋求構(gòu)建品牌矩陣，以輻射更多人群，但這會(huì)導(dǎo)致資源投入大幅增加，如果品牌間區(qū)隔不夠明顯，會(huì)導(dǎo)致子品牌間相互爭(zhēng)奪受眾、單個(gè)品牌不能實(shí)現(xiàn)獨(dú)立造血等問(wèn)題，反而會(huì)拖累營(yíng)收和利潤(rùn)。

此外，品牌老化也是本土服裝品牌面對(duì)的共性問(wèn)題。陳繼認(rèn)為，品牌老化的背后是認(rèn)知老化的問(wèn)題。目前，具有代表性的服裝品牌大多成立于上世紀(jì)90年代，借助傳統(tǒng)打法起家，迅速做大規(guī)模。但傳統(tǒng)策略如今早已失靈，消費(fèi)者、消費(fèi)偏好、媒體環(huán)境、渠道結(jié)構(gòu)都在發(fā)生巨變。

楊大筠認(rèn)為，這些品牌正面臨著如何以新姿態(tài)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商業(yè)模式等創(chuàng)新，迎合年輕消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的課題。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生了一批采用更新穎策略打法的服裝品牌，都對(duì)這些老牌服裝企業(yè)提出了挑戰(zhàn)。比如，新生品牌會(huì)采取線上線下一盤貨的整體邏輯，流量互導(dǎo)裂變，協(xié)同推進(jìn)產(chǎn)品銷售，不會(huì)存在線上線下的割裂。他們還會(huì)在門店增加互動(dòng)體驗(yàn)，給予消費(fèi)者進(jìn)店打卡的理由，而不僅僅是讓門店承擔(dān)銷售職能。

楊大筠認(rèn)為，這些老牌時(shí)裝企業(yè)只有創(chuàng)新商業(yè)模式，并且在品牌調(diào)性塑造、生活方式輸出上下功夫，培養(yǎng)品牌軟實(shí)力，與消費(fèi)者建立共鳴，才有可能提升品牌溢價(jià)能力，增加品牌對(duì)市場(chǎng)周期波動(dòng)的抵抗力。

只有徹底的創(chuàng)新才有可能穿越低迷，在陳繼看來(lái)，并非老牌未在謀變，但如果品牌還在用傳統(tǒng)的店效、坪效的運(yùn)營(yíng)思維，來(lái)進(jìn)行新店型的擴(kuò)張，即便進(jìn)駐年輕人聚集的商圈、購(gòu)物中心，品牌老化的問(wèn)題依然得不到解決。

“也許到需要年輕化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，時(shí)機(jī)已經(jīng)晚了。”陳繼認(rèn)為年輕化是一道偽命題，品牌需要做的是始終圈定的都是這一年齡層的人，不斷納新是長(zhǎng)久課題。年輕化是服裝品牌一直要做的必答題，而不是醒悟后的轉(zhuǎn)向。