陳春花/文
在今天,很多企業(yè)發(fā)展到一定階段時,都會遇到了一個最大的問題,就是組織的創(chuàng)造和適應(yīng)變化的能力不夠。如果從人力資源的視角去看,這些組織中的個體都非常優(yōu)秀,所以導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn),往往會歸結(jié)為“組織懈怠”。
為什么組織會出現(xiàn)“懈怠”?原因是在這些組織當(dāng)中,往往冒險改變與創(chuàng)新的人得不到信任;相反,不做改變、固守陳舊的人,反而得到信任。這一現(xiàn)象表明,信任是一個極為需要關(guān)注的話題。
信任作為一種核心能力,決定和影響著組織能夠真正具有面向未來的能力,以及與環(huán)境共處的能力。
構(gòu)建三種契約關(guān)系
實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏模式
對于企業(yè)來說,員工協(xié)作的障礙根源于個體、組織之間具有不同的目標(biāo)與利益,但這一障礙可以通過設(shè)計巧妙的契約安排來解決。而契約安排也可以提升各主體的信任感,進(jìn)而帶來協(xié)同效率的提升。
企業(yè)和員工之間契約關(guān)系有三種構(gòu)成,我們通常了解的是經(jīng)濟契約,另外還有心理契約和社會契約,只有把三種契約結(jié)合起來,才會真正形成員工與企業(yè)的共贏模式。
1. 經(jīng)濟契約
經(jīng)濟契約一般是正式合約,是當(dāng)事各價值主體明確表示認(rèn)可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規(guī)定相互之間的權(quán)利和義務(wù),確定合作的范圍以及合作成員的責(zé)任和角色分工。
2. 心理契約
心理契約不是一種有形契約,在心理契約的系列研究中,研究者發(fā)現(xiàn),員工心理契約的主要內(nèi)容包括培訓(xùn)、工作穩(wěn)定、薪資福利、公正、信任、安全、協(xié)商等。
在數(shù)字化組織變革的背景下,由于個體價值崛起,個體的獨立性與個性化需求逐漸增強,當(dāng)組織不能履行自己對于員工或是利益相關(guān)者的承諾,則會導(dǎo)致違背心理契約的情況發(fā)生。一旦心理契約違背,會傷害員工的情感,進(jìn)而影響組織的發(fā)展。
當(dāng)組織需要和內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行更加高效、靈活的合作互動時,對方卻從良性互動的關(guān)系中撤出,這時會因為心理契約的違背導(dǎo)致消極的行為,進(jìn)而影響企業(yè)的績效。
3. 社會契約
對于企業(yè)主體來講,企業(yè)需要遵守有利于人類自然發(fā)展的最基本的社會準(zhǔn)則,需要同時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部社會契約。
前者是經(jīng)濟層面的社會契約,后者是倫理層面的社會契約。企業(yè)社會責(zé)任的履行,就是企業(yè)層面社會契約履行的一種外在表現(xiàn)。
在企業(yè)的契約體系設(shè)計中,存在一個具有挑戰(zhàn)性的問題是,由于外部技術(shù)的沖擊、環(huán)境的變化,組織契約設(shè)計關(guān)聯(lián)的主體不再是有限的主體,而可能會有更多的外部利益相關(guān)者,契約的內(nèi)容和形式也將更多元與動態(tài)。
此外,還有一個觀點需要厘清,契約設(shè)計的核心不是為了權(quán)力、控制,而是為了實現(xiàn)各價值主體之間的共享共生。因為在管理實踐中,大多管理者契約安排的出發(fā)點在于控制,這其實反而削弱了個體的能動性及創(chuàng)造力。
建立認(rèn)同的信任文化
促進(jìn)個體與組織協(xié)同成長
雖然經(jīng)濟與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ),契約設(shè)計能夠幫助組織獲得有效的信任。但我們還需要認(rèn)識到,人們高效合作是因為相互信任,擁有相似的道德觀,遵循相同的道德默契,這種基于認(rèn)同形成的信任才是組織內(nèi)外協(xié)同的關(guān)鍵。
組織信任的研究表明,信任可以顯著降低緊張關(guān)系,并提升個體績效、團(tuán)隊績效與組織績效。因此如何建立組織內(nèi)的信任,形成一種良性的組織文化,對于企業(yè)如何面對環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。一些新興企業(yè)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該“去管理化”,我沒有同意這樣的觀點。
因為組織內(nèi)的信任隨著組織成長的變化而變化,在組織的創(chuàng)立初期,組織成員特別是核心管理人員較少,人際交往、溝通比較頻繁,彼此了解對方的意圖、動機和行為習(xí)慣,認(rèn)同感較強,可以形成一種基于認(rèn)同的信任氛圍。
但隨著企業(yè)的成長,企業(yè)需要越來越多的員工,眾多新員工的加入,導(dǎo)致了組織規(guī)模與復(fù)雜性迅速擴張,會沖淡組織內(nèi)的信任。另外,組織規(guī)模與復(fù)雜性的擴張,帶來了組織控制的加強,也會減少組織內(nèi)的信任。
所以,我沒有同意“去管理化”這一觀點。當(dāng)組織發(fā)展到一定的規(guī)模,由于規(guī)模與復(fù)雜性導(dǎo)致的信任危機必然會產(chǎn)生,從而導(dǎo)致組織競爭力的降低。
信任的發(fā)展要經(jīng)歷基于計算(交易或者利益)的、基于知識的、基于認(rèn)同的三個階段。
在信任發(fā)展的初期,即基于計算的信任階段,組織的運轉(zhuǎn)主要依靠制度控制,此時,信任和控制主要體現(xiàn)為互補關(guān)系,所以在組織需要擴張和發(fā)展的時候,組織應(yīng)將較多的精力用于組織的制度建設(shè)。
由于外部環(huán)境具有太多的不確定性,組織成員個體價值的崛起、外部系統(tǒng)的開放,以及組織自身的開放性等等因素,都需要組織重視組織文化建設(shè),培養(yǎng)和強化基于認(rèn)同的信任。
因為這個時期,即便是組織可以支付極高的成本來維系組織成員,或者去尋求更強有力的成員來幫助組織成長所需要的新能力,但是管理者都需要清醒地認(rèn)識到,基于認(rèn)同的信任的建立,才是根本解決之道。
在這樣的信任文化基礎(chǔ)之上,每一個創(chuàng)造價值的個體,才可能與組織組合在一起,共同創(chuàng)造價值,才能夠通過基于認(rèn)同的信任,獲得組織與個體之間的協(xié)同成長。
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