陳春花/文

在今天，很多企業(yè)發(fā)展到一定階段時，都會遇到了一個最大的問題，就是組織的創(chuàng)造和適應(yīng)變化的能力不夠。如果從人力資源的視角去看，這些組織中的個體都非常優(yōu)秀，所以導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)，往往會歸結(jié)為“組織懈怠”。

為什么組織會出現(xiàn)“懈怠”？原因是在這些組織當(dāng)中，往往冒險改變與創(chuàng)新的人得不到信任；相反，不做改變、固守陳舊的人，反而得到信任。這一現(xiàn)象表明，信任是一個極為需要關(guān)注的話題。

信任作為一種核心能力，決定和影響著組織能夠真正具有面向未來的能力，以及與環(huán)境共處的能力。

構(gòu)建三種契約關(guān)系

實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏模式

對于企業(yè)來說，員工協(xié)作的障礙根源于個體、組織之間具有不同的目標(biāo)與利益，但這一障礙可以通過設(shè)計巧妙的契約安排來解決。而契約安排也可以提升各主體的信任感，進(jìn)而帶來協(xié)同效率的提升。

企業(yè)和員工之間契約關(guān)系有三種構(gòu)成，我們通常了解的是經(jīng)濟契約，另外還有心理契約和社會契約，只有把三種契約結(jié)合起來，才會真正形成員工與企業(yè)的共贏模式。

1. 經(jīng)濟契約

經(jīng)濟契約一般是正式合約，是當(dāng)事各價值主體明確表示認(rèn)可和同意的法律承諾。各主體通過正式契約來規(guī)定相互之間的權(quán)利和義務(wù)，確定合作的范圍以及合作成員的責(zé)任和角色分工。

2. 心理契約

心理契約不是一種有形契約，在心理契約的系列研究中，研究者發(fā)現(xiàn)，員工心理契約的主要內(nèi)容包括培訓(xùn)、工作穩(wěn)定、薪資福利、公正、信任、安全、協(xié)商等。

在數(shù)字化組織變革的背景下，由于個體價值崛起，個體的獨立性與個性化需求逐漸增強，當(dāng)組織不能履行自己對于員工或是利益相關(guān)者的承諾，則會導(dǎo)致違背心理契約的情況發(fā)生。一旦心理契約違背，會傷害員工的情感，進(jìn)而影響組織的發(fā)展。

當(dāng)組織需要和內(nèi)外部利益相關(guān)者進(jìn)行更加高效、靈活的合作互動時，對方卻從良性互動的關(guān)系中撤出，這時會因為心理契約的違背導(dǎo)致消極的行為，進(jìn)而影響企業(yè)的績效。

3. 社會契約

對于企業(yè)主體來講，企業(yè)需要遵守有利于人類自然發(fā)展的最基本的社會準(zhǔn)則，需要同時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部社會契約。

前者是經(jīng)濟層面的社會契約，后者是倫理層面的社會契約。企業(yè)社會責(zé)任的履行，就是企業(yè)層面社會契約履行的一種外在表現(xiàn)。

在企業(yè)的契約體系設(shè)計中，存在一個具有挑戰(zhàn)性的問題是，由于外部技術(shù)的沖擊、環(huán)境的變化，組織契約設(shè)計關(guān)聯(lián)的主體不再是有限的主體，而可能會有更多的外部利益相關(guān)者，契約的內(nèi)容和形式也將更多元與動態(tài)。

此外，還有一個觀點需要厘清，契約設(shè)計的核心不是為了權(quán)力、控制，而是為了實現(xiàn)各價值主體之間的共享共生。因為在管理實踐中，大多管理者契約安排的出發(fā)點在于控制，這其實反而削弱了個體的能動性及創(chuàng)造力。

建立認(rèn)同的信任文化

促進(jìn)個體與組織協(xié)同成長

雖然經(jīng)濟與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ)，契約設(shè)計能夠幫助組織獲得有效的信任。但我們還需要認(rèn)識到，人們高效合作是因為相互信任，擁有相似的道德觀，遵循相同的道德默契，這種基于認(rèn)同形成的信任才是組織內(nèi)外協(xié)同的關(guān)鍵。

組織信任的研究表明，信任可以顯著降低緊張關(guān)系，并提升個體績效、團(tuán)隊績效與組織績效。因此如何建立組織內(nèi)的信任，形成一種良性的組織文化，對于企業(yè)如何面對環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)至關(guān)重要。一些新興企業(yè)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該“去管理化”，我沒有同意這樣的觀點。

因為組織內(nèi)的信任隨著組織成長的變化而變化，在組織的創(chuàng)立初期，組織成員特別是核心管理人員較少，人際交往、溝通比較頻繁，彼此了解對方的意圖、動機和行為習(xí)慣，認(rèn)同感較強，可以形成一種基于認(rèn)同的信任氛圍。

但隨著企業(yè)的成長，企業(yè)需要越來越多的員工，眾多新員工的加入，導(dǎo)致了組織規(guī)模與復(fù)雜性迅速擴張，會沖淡組織內(nèi)的信任。另外，組織規(guī)模與復(fù)雜性的擴張，帶來了組織控制的加強，也會減少組織內(nèi)的信任。

所以，我沒有同意“去管理化”這一觀點。當(dāng)組織發(fā)展到一定的規(guī)模，由于規(guī)模與復(fù)雜性導(dǎo)致的信任危機必然會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致組織競爭力的降低。

信任的發(fā)展要經(jīng)歷基于計算（交易或者利益）的、基于知識的、基于認(rèn)同的三個階段。

在信任發(fā)展的初期，即基于計算的信任階段，組織的運轉(zhuǎn)主要依靠制度控制，此時，信任和控制主要體現(xiàn)為互補關(guān)系，所以在組織需要擴張和發(fā)展的時候，組織應(yīng)將較多的精力用于組織的制度建設(shè)。

由于外部環(huán)境具有太多的不確定性，組織成員個體價值的崛起、外部系統(tǒng)的開放，以及組織自身的開放性等等因素，都需要組織重視組織文化建設(shè)，培養(yǎng)和強化基于認(rèn)同的信任。

因為這個時期，即便是組織可以支付極高的成本來維系組織成員，或者去尋求更強有力的成員來幫助組織成長所需要的新能力，但是管理者都需要清醒地認(rèn)識到，基于認(rèn)同的信任的建立，才是根本解決之道。

在這樣的信任文化基礎(chǔ)之上，每一個創(chuàng)造價值的個體，才可能與組織組合在一起，共同創(chuàng)造價值，才能夠通過基于認(rèn)同的信任，獲得組織與個體之間的協(xié)同成長。