陳春花/文

01

被數(shù)字技術(shù)改變的世界

 《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書放在深圳首發(fā)，有著多重的意義，最重要的是我們在這里見證了中國企業(yè)的成長。 

為什么要研究組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是要源于我們要去理解這樣一個被數(shù)字改變的世界。這是一個我們熟悉的世界，這也是一個全新的世界。數(shù)字技術(shù)在顛覆世界的同時，其實也是在重塑這個世界。

就像我們今天講的最多的ChatGPT，人機共生可能是未來最主要的基本生存形態(tài)。

對于管理者來講，我們不得不面對一些新的難題，我們必須回答：在被數(shù)字世界改變的世界里，管理者應(yīng)該如何塑造組織？

而這恰恰是我本人最關(guān)注的話題，我相信每個人也都有自己的答案。

在組織這個話題上，我們一直探討的核心內(nèi)容其實就是個體、目標(biāo)以及持續(xù)性。即：

• 如何關(guān)心個體在組織中的成長以及個體本身的變化，才能保證社會進(jìn)步？
• 如何關(guān)心組織的目標(biāo)實現(xiàn)，才能保證組織有績效？
• 更重要的是，怎么關(guān)注持續(xù)性，無論是個體層面，還是組織層面以及社會層面？

所以我們在討論組織這個概念時，一直要回答的實際上是：如何確保這三個核心功能的價值不被淡化？

02

什么是組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型包括三個層面：

• 技術(shù)層面，比如企業(yè)微信；
• 業(yè)務(wù)層面，比如東鵬飲料；
• 企業(yè)層面，這正是我研究的部分。

在這三個層面，我們都必須回答轉(zhuǎn)型如何做的問題。在企業(yè)層面，我選了一個視角——組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

關(guān)于組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多人從不同的視角賦予了不同的定義。而我從實踐的視角出發(fā)，將其定義為：

企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù)，然后賦能員工、客戶和伙伴這三組人，以幫助企業(yè)無限貼近C端，為顧客創(chuàng)造全新體驗和全新價值。

很多人問為什么組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如此難做？這是因為我們要賦能三組人。如果我們只幫助自己的員工，并不能真正完全貼近客戶端。

我們必須把供應(yīng)伙伴和產(chǎn)業(yè)伙伴組合起來，才有能力貼近最終的消費者。如果我們沒有能力觸達(dá)和賦能客戶本身或最終的消費人群，其實也不能貼近他們。

明確組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義之后，我們怎么去實現(xiàn)它？在本書中，我們選取了5個深度案例跟大家分享。

其中一個案例是大童保險服務(wù)公司。

這家公司通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來貼近兩組最重要的顧客，一組是保險經(jīng)紀(jì)人，一種是保險的消費者，當(dāng)它能夠貼近并賦能這兩組人時，其實就解決了怎么讓保險在人的全生命周期中創(chuàng)造價值的問題。

因此，大童保險數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)論是：轉(zhuǎn)型的難點永遠(yuǎn)不是技術(shù)，而是對新業(yè)務(wù)的理解，對顧客價值的理解。

另一個案例是波司登。

這家企業(yè)在近年來的品牌煥新和產(chǎn)品創(chuàng)造中，顯現(xiàn)出非常好的成長性，而在整個過程中有一個很重要的能力——數(shù)字化能力。

波司登的創(chuàng)始人高德康非常清晰地理解到：“數(shù)字化的能力既是技術(shù)能力，更是業(yè)務(wù)能力，必須實現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)的高度融合，才能取得較好的效果。”

我在這本書中，系統(tǒng)梳理了組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全過程。

無論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是企業(yè)發(fā)展，排在第一位的永遠(yuǎn)都是戰(zhàn)略。因此，本書中首先討論的是構(gòu)建數(shù)字化的戰(zhàn)略——共生戰(zhàn)略。

接著討論的話題是依次是：重構(gòu)組織、重構(gòu)人力資源、重構(gòu)工作方式，最后討論的是構(gòu)建為顧客創(chuàng)造的新價值空間——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三維空間。在書的后半部分，為大家分享了5個深度企業(yè)案例。

今天我想聚焦探討組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織重構(gòu)問題，從以下4個維度討論，分別是：

重構(gòu)管理模式；重構(gòu)流程；重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)；重構(gòu)組織文化。

03

組織管理模式的三次變遷

管理模式為什么要重構(gòu)？其實很簡單，就是人變了。

現(xiàn)在大家感觸最深的就是年輕人不是那么容易被我們按照傳統(tǒng)的方式去管。今天核心的管理團隊普遍都是40多歲以上，但最重要的有創(chuàng)造力的員工人群是85后、90后或00后，對世界的認(rèn)識和價值觀的差異非常大。

更大的一個“人”變化是機器人，這也是未來的組織系統(tǒng)中最主要的一個合作對象。當(dāng)人變成數(shù)字人的時候，業(yè)務(wù)模式會變。

組織模式支撐業(yè)務(wù)模式，所以在今天所有的管理當(dāng)中，挑戰(zhàn)最大的是業(yè)務(wù)模式變化帶來的管理模式的變化。

最初的組織模式是管控—命令式，最大的特點是高組織效率。無論是層級結(jié)構(gòu)、分層管理還是命令與角色鏈條，都會給組織帶來高效率。所以，工業(yè)時代，科層制和管控-命令式是基本的管理模式。

這種管理模式還有一個最大的好處，就是讓管理者有高權(quán)威感。今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型很困難的一個原因，就是領(lǐng)導(dǎo)者不愿意失去權(quán)威性。

管控-命令式的管理模式，應(yīng)工業(yè)時代而出現(xiàn)，適合于工業(yè)時代穩(wěn)定的、大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)，但并不適應(yīng)今天的多變復(fù)雜的環(huán)境。

組織管理繼續(xù)往前發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)如果把人固定在一個崗位角色上，人會很難受。因此，組織開始尊重個人的成長與成就，管理模式進(jìn)入服務(wù)-指導(dǎo)式。

服務(wù)-指導(dǎo)式最大的特點是，以人為本。當(dāng)企業(yè)強調(diào)“人本”這一概念時，組織管理發(fā)展到了一個新的高度。管理者不再具有權(quán)威性，而是可以當(dāng)教練，由“權(quán)威感”轉(zhuǎn)向“成就感”。

組織管理來到數(shù)字化的今天，新技術(shù)、新領(lǐng)域、新場景的層出不窮，讓一部分管理者陷入認(rèn)知的被動。

在這種情況下，管理者需要構(gòu)建一個賦能場景，這就要求企業(yè)進(jìn)入一種新的組織管理模式，我們稱之為激活-賦能式。

今天，好的企業(yè)其實是一個工作賦能場。賦能場景高的企業(yè)會得到很多優(yōu)秀人才，賦能場景低的企業(yè)會流失很多人才。

所以，對于人才的吸引程度，我們常常說新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更有吸引力，原因就在于人們認(rèn)為，來這里可以學(xué)到很多新東西，會有更多新的嘗試。

當(dāng)工作場景變成賦能場景，不再依靠管理者個人能力的時候，管理者需要做什么？我們叫做“去自我中心化”，管理者必須成為一個 “無我”管理者。

這實際上是一個非常困難的挑戰(zhàn)。以微信為例，從騰訊到微信再到企業(yè)微信，它們一直專注于一個點，即技術(shù)跟人到底是什么關(guān)系？

人工智能來了之后，我個人更強調(diào)的是，智能部分歸機器，人工部分歸人自己。如果人工智能把人完全替代掉，我相信這既不是技術(shù)的方向，也不是我們追求的價值。

就像張小龍對微信的定位，數(shù)字技術(shù)不是目的，一切技術(shù)最終都是服務(wù)于人。

按照這個邏輯去看，我們就會發(fā)現(xiàn)，整個組織管理的模式經(jīng)歷了三次變遷。管理者自身也經(jīng)歷了三個層次的變化，從權(quán)威感到成就感，轉(zhuǎn)到最后的無我和忘我。

雖然整個挑戰(zhàn)非常大，但是必須走到這一步，我們才有機會。

04

重構(gòu)流程系統(tǒng)

組織價值重構(gòu)的第二塊，叫重構(gòu)流程系統(tǒng)。

我一直想跟大家講一個概念，也是我去設(shè)立知識實驗室想做的一件事情——幫助企業(yè)擁有組織成長的能力。

數(shù)字化時代，“變”是特點，但最大的變化是你的組織能不能跟上或者引領(lǐng)變化。對于今天的企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)不再是滿足需求，而是能不能創(chuàng)造需求。從這一部分來講，就需要組織能力的不斷提升。

什么叫做組織能力？克里斯坦森提出的企業(yè)能力分析框架模型——RPV模型可以幫助我們理解。他認(rèn)為，組織能力分為三部分：

• 資源（Resource）：包括人、財、物、技術(shù)、設(shè)備、品牌等，我們都稱為組織的資源。
• 流程（Process）：企業(yè)在把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)過程中，所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策模式。
• 價值觀（Value）：就是確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。

我為什么要給大家強調(diào)這一部分，實際上是想告訴大家，在重構(gòu)組織流程當(dāng)中，我們需要特別關(guān)注資源當(dāng)中，有一個特殊的資源，即人力資源。

換個角度來講，我們有這么多的資源，但今天企業(yè)要強調(diào)的實際上是人力資源在里面起的作用。

就像我們很多傳統(tǒng)制造企業(yè)，早期的時候會強調(diào)有多少廠房，用什么樣的設(shè)備，有多少制造面積，這些都是有形資源。

在今天這個時代，對企業(yè)挑戰(zhàn)最大的是無形的部分，也就是有活力的人力資源。

在流程和價值觀當(dāng)中，我們需要特別關(guān)注的是，它本身會形成慣性。因此大家一定要懂一件事情，流程和價值觀從本質(zhì)上來講，就意味著不可改變。

所以，當(dāng)做組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，我們最大的難題是，傳統(tǒng)的流程和價值觀都是固化的，我們要怎么樣去改變它。

在《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書里，讓我們了解到可以采用數(shù)字技術(shù)。

比如，在企業(yè)微信的實踐案例中，很多企業(yè)采用企業(yè)微信提供的協(xié)同辦公平臺，通過這套數(shù)字技術(shù)工具，讓組織能夠集成一體化的工作，更高效率的溝通和更高效率的價值創(chuàng)造。

但需要注意的是，我們在講數(shù)字化的組織價值重構(gòu)時，流程和價值觀是組織最基本的能力。

如果我們引入了數(shù)字化技術(shù)和資源，但還在沿用原有的組織流程和價值觀體系，也會走不通。因為傳統(tǒng)的流程和價值觀，會將擁有新技術(shù)和新資源的扼殺掉。

因此，要想實現(xiàn)流程數(shù)字化重構(gòu)，企業(yè)需要改變兩個方面：

第一，打破現(xiàn)有組織分工界定，形成新的組織資源合作模式；

第二，構(gòu)架價值分配流程，而不僅僅是資源分配流程。

另外，企業(yè)要想實現(xiàn)流程的數(shù)字化重構(gòu)，還需要企業(yè)進(jìn)行全流程的變革。在書中，我通過首鋼股份案例給大家做了進(jìn)一步闡釋。

它們怎么通過企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)、組織跟技術(shù)有效組合，實現(xiàn)全流程的調(diào)整。

在首鋼看來，業(yè)務(wù)是載體，技術(shù)是驅(qū)動，組織是保障。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，取決于組織和組織中的人，取決于組織結(jié)構(gòu)是否轉(zhuǎn)變、人的意識是否轉(zhuǎn)變、能力提升方法是否轉(zhuǎn)變。

正是因為首鋼將價值觀和流程作為整個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的保障基礎(chǔ)，使得他們在新的數(shù)字時代當(dāng)中，獲得了自己成長的空間和可能性。

05

重構(gòu)組織系統(tǒng)：

共享服務(wù)體系與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系

組織結(jié)構(gòu)最重要的作用是讓人們在組織內(nèi)進(jìn)行分工跟協(xié)調(diào)。因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心要解決4層關(guān)系：

• 權(quán)力與責(zé)任，讓承擔(dān)責(zé)任的人擁有權(quán)力。
• 責(zé)任與資源，讓承擔(dān)責(zé)任的人獲得資源。
• 職責(zé)與層級，清楚責(zé)任與分工的關(guān)系。
• 穩(wěn)定性與動態(tài)性，通過穩(wěn)定性獲得績效，通過動態(tài)性獲得適應(yīng)能力。

這是組織結(jié)構(gòu)一定要解決的4個關(guān)系。但是我們今天遇到的難題是什么？在重構(gòu)結(jié)構(gòu)時，我們需要解決3大矛盾：

矛盾一，企業(yè)會尋求大規(guī)模的發(fā)展，但獲得靈活性一定要劃小單元；

矛盾二，管理者都有集中管控的偏好，但組織必須要開放獲得靈活性。

矛盾三，組織復(fù)雜程度的加速，與員工的成長速度之間比較難一致。

我們既要懂得這4個最根本的關(guān)系，同時要注意這3大矛盾，才可以真正重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。

因此，企業(yè)需要構(gòu)建“協(xié)同-平臺化“的組織結(jié)構(gòu)形式。前段時間阿里的組織架構(gòu)調(diào)整，很多人覺得是否因此就否定了“組織中臺”，也許并非如此。

在之前的發(fā)展中，阿里需要用中臺來解決前臺和后臺快速協(xié)同的問題。在今天，它劃分為6個事業(yè)單元，是為了解決細(xì)分價值如何更直接面對C端、服務(wù)客戶的問題。

因此，在企業(yè)的每個發(fā)展階段采用不同的組織結(jié)構(gòu)，都是為了完成一件事情，如何真正服務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，如何服務(wù)顧客，而在今天，采用協(xié)同和平臺化的管理，可以更好地接近消費者。

無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，最終要做的事情都是：在組織體系當(dāng)中建立共享服務(wù)體系和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系，從而幫助到業(yè)務(wù)系統(tǒng)更好地為顧客創(chuàng)造價值。

海爾和智盛的案例告訴我們，組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能三組人——員工、客戶和伙伴，即組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型三個維度：業(yè)務(wù)-客戶維度，組織-運營維度，產(chǎn)業(yè)-伙伴維度，也就是賦能了三組人——客戶、員工、伙伴。

為什么今天這三組人有更大的價值？

這是因為我們給顧客的體驗和價值多了兩個空間。原來我們只有一個業(yè)務(wù)的產(chǎn)品空間，現(xiàn)在我們加上了運營的空間和生態(tài)的空間，因此你貼近c端的價值就會更多，我把它稱之為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個維度。

06

刷新組織文化 獲得逆勢增長

我們特別喜歡深圳的一個原因在于它所擁有的中國特區(qū)的文化沉淀。現(xiàn)在我們不再特別強調(diào)它是一個特區(qū)，但是它已經(jīng)把敢為人先、不斷創(chuàng)新、一直突破、一直引領(lǐng)的概念，融在了深圳文化里面，成為深圳人的一個重要特點。

討論文化這個概念，我們也可以將組織定義由一組文化構(gòu)成。今天講的組織文化，最重要的是三個核心問題：

問題一，以顧客為中心。

你可能會認(rèn)為所有人都在講這個概念，但是坦白講，我們在做調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，能夠以顧客為中心的企業(yè)并不多。我們常常會以權(quán)力為中心，以領(lǐng)導(dǎo)為中心，以自我為中心，以資源為中心，以產(chǎn)品為中心......但偏偏就沒有以顧客為中心。

問題二，尋求多元化和包容性

如果我們沒有能力去尋求多元化和包容性，就會非常的困難。全球的格局也是如此，如果有一個國家不能接受多元的存在，依然會被這個時代所淘汰。

問題三，利他共生的價值取向。

如果你能夠廣泛形成共生體，與更多的人在一個命運共同體之中，在今天就會有機會。

這就是今天組織文化三個最核心的問題。

沿著這個邏輯，我們可以看到很多企業(yè)反而在今天很難的環(huán)境下，可以有逆勢增長，可以有更好的經(jīng)營成果。

我想跟大家簡單分享一下東鵬飲料的案例。我第一次接觸東鵬就是了解他們?nèi)绾斡脭?shù)字技術(shù)賦能140多萬家渠道合作伙伴。

我很感動于東鵬的做法。因為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的是微小企業(yè)，而東鵬做了一件很重要的事情，就是讓這些微小的企業(yè)和個人能夠一起跟上了時代的步伐。

因此，在東鵬看來，數(shù)字化運營不僅是解決一個具體問題，而是圍繞產(chǎn)品，系統(tǒng)思考公司如何做生意，如何經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展的問題。

組織很核心的一個問題是持續(xù)發(fā)展，無論是個人還是組織，都必須有利他共生的價值取向，同時尋求多元化和包容性，并具備以顧客為中心的價值取向，才可以有更多的機會。

07

管理層正面臨多重困境

我們都面臨一個最大的難題，也是《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書的最后一個部分，叫做管理層的挑戰(zhàn)。

管理層最大的挑戰(zhàn)其實在于能否勝任新的職責(zé)和具備新的能力。今天所有的管理者，不缺失機會，也不缺失崗位，實際上缺的是對新職責(zé)和新能力的理解。

很多人會認(rèn)為自己能走到今天，一定有成功的經(jīng)驗，而恰恰這個經(jīng)驗會成為你被淘汰的根本的原因。

對于大家來講，最大的難題在于：既要面對當(dāng)下的考驗，又要對長期發(fā)展去作出承諾。因為，數(shù)字化的加速度讓時間軸變短，沒有人敢說自己只做短期，現(xiàn)在犯點錯誤沒問題，未來再去調(diào)整。當(dāng)下即是未來。

所以，這意味著管理者需要面對4大困境：

（1）認(rèn)知困境

我們都知道，人都是有局限的，因此，我們必須要能夠認(rèn)知到自己的認(rèn)知局限性，持續(xù)主動學(xué)習(xí)，并洞察外部變化轉(zhuǎn)化為內(nèi)部發(fā)展的可能性。

（2）認(rèn)同困境

現(xiàn)在越來越多元，而且每一代的代溝越來越深，甚至變成鴻溝。如果你不能夠跟管理團隊和組織成員達(dá)成認(rèn)同，其實不太可能產(chǎn)生績效。

所以，走出認(rèn)同困境，需要我們有更大的包容性，接納不同的觀點；灰度管理，接受挑戰(zhàn)，授權(quán)協(xié)同，甚至要把你的權(quán)威性全部拿掉。

（2）時間困境

現(xiàn)在最稀缺的其實是時間。在時間上，我們面臨兩個方面的挑戰(zhàn)：

第一個挑戰(zhàn)是內(nèi)部與外部。如果在內(nèi)部花的時間多，在外部花的時間就會少，今天所有的機會和變化都來源于外部；如果在外部的時間花多了，內(nèi)部時間就會變少，但是今天我們要求內(nèi)部快速的變化。

還有一個很重要的挑戰(zhàn)是，如何平衡當(dāng)下和未來。

因此對大家最難的地方在于：怎么杜絕虛假繁忙？找到那些虛假的繁忙，把它拿掉，這個是很關(guān)鍵的一件事情。

（3）技能困境

在今天，其實所有人的技能都不夠用，我們必須想辦法加速學(xué)習(xí)，融入新場景，勇于實踐。

08

付諸行動，自我塑造

當(dāng)我們走出這一切困境時，我們要意識到一件對于管理者來說變化最大的事情；

在傳統(tǒng)組織管理中，組織承擔(dān)培養(yǎng)管理者的職責(zé)；在數(shù)字化時代的組織管理，管理者要承擔(dān)培養(yǎng)自己的責(zé)任。

在傳統(tǒng)組織中，員工和管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理中一項重要的工作，但是在今天，同樣遭遇到全新的挑戰(zhàn)。

前一陣還有企業(yè)管理者問我怎么為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，我的回答是最好就別做了，因為你還沒給他做，員工就已經(jīng)走了。最近幾年的招聘數(shù)據(jù)顯示，新入職的員工平均離開企業(yè)的時間不足2年。

還有一個就是問如何為管理者做職業(yè)生涯規(guī)劃，可能也做不太成功，原因是什么？有可能公司轉(zhuǎn)型，管理者首先就被淘汰了。

因此，今天我們最大的挑戰(zhàn)在于：管理者要承擔(dān)培養(yǎng)自己的責(zé)任，跟上組織轉(zhuǎn)型的過程，才不會被淘汰。

組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實是一個“自我塑造”的過程，以及面向未來付諸的行動。

一個是個體的自我塑造，即管理者要培養(yǎng)自己；

一個是組織的自我塑造，包括戰(zhàn)略、工作方式和人力資源等各個方面的更新。

在文章的最后，我也預(yù)祝大家，在數(shù)字化來臨的新世界當(dāng)中，成為獲得成長的那個人，而不是被淘汰的那個人，一起攜手進(jìn)步，共同成長。