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      五位餐飲老板的自述:扛過疫情各有招術,2023年要這么干

      鄭淯心2023-02-13 22:37

      經濟觀察網 記者 鄭淯心 2023年開年不久,渝是乎創(chuàng)始人王勇接待了來自全國各地的七八位意向合伙人,其中不乏在當地有十幾家連鎖門店的餐飲企業(yè)老板。

      渝是乎在全國有70多家直營門店,是一家專門做酸菜小魚的連鎖餐廳。今年,王勇打算要在公司內部進行組織變革,從只開直營店轉變?yōu)楹Y選地方合伙人進行拓展,將加盟商轉為地方合伙人,為的是更快速的發(fā)展。

      王勇的目的是為了“適應熱起來的市場”。

      正如王勇所說,2023年開年餐飲行業(yè)迎來了開門紅。美團2月10日提供的數據顯示:今年以來,美團平臺上到店餐飲訪問量同比上漲9.7%,交易額上漲11.4%,黑珍珠上榜餐廳的訪問量增長36.7%。

      餐飲業(yè)是受疫情嚴重影響的產業(yè)之一,反復關店、不能堂食,讓很多餐飲企業(yè)的經營承壓。在扛過疫情挑戰(zhàn)后,餐飲企業(yè)們能否像開年時一樣,迎來2023年的消費復蘇?在疫情中總結的穿越低谷的方法,隨著外部環(huán)境好轉還會出現哪些調整?

      除了渝是乎創(chuàng)始人王勇之外,記者還與其他四位餐飲行業(yè)的老板聊了聊。這些餐飲企業(yè)分布于快餐、正餐、西餐、餐酒結合業(yè)態(tài)等垂直領域。采訪中,他們不約而同地提到,今年的情況一定會好于去年。2023年也成為了他們重要的轉折點。

      以下為五位餐飲企業(yè)負責人的自述。

      煲仔皇創(chuàng)始人薛國巍:品牌定位、開店模式調整之后

      煲仔皇是一家起步于北京的連鎖快餐。在疫情之前,我們在全國只有30多家店,2020年到2022年這三年,我們反而開了100多家,而且在高速開店的同時還實現了盈利。

      2020年6月,隨著北京的一輪疫情沖擊結束,我們開始走出北京,開啟全國化。當時世紀金源集團想要收購我們,但我們最終沒談攏。對方在合肥有兩家購物中心,正好疫情期間購物中心的商鋪也有調整。這兩個購物中心都給我們找了一個商鋪,我們和世紀金源合資開了煲仔皇,他們出大頭,我們出一部分錢并承擔運營。這兩家店的經營效果都非常好,我們也由此拓展出來合資開店的方式。

      合資開店——是我們能夠在疫情期間快速擴張門店數量的秘訣。在安徽開了十幾家店后,世紀金源也看好我們業(yè)務的增長性,最終對我們進行了投資。

      我們在其它省份的拓展方式也是如此,找尋當地有資金和資源、對當地市場了解的合作方合作,開展全域市場合作,而非單店合作。

      靠這種開店模式,我們先后拓展了南京、合肥、上海、成都、杭州以及蘇錫常等多個消費熱點地區(qū)。2023年,我們規(guī)劃開50家店,這一速度我認為較為合理,相比往年速度幾乎沒有變化。

      同時,我們也對品牌的定位進行了調整,之前的定位是一分鐘出餐的煲仔飯。當時我們把煲仔飯當做一個普通快餐業(yè)態(tài)來做,但后來發(fā)現,消費者吃煲仔飯并不是來吃一個普通的快餐,他們的預期也不是要一分鐘出餐。考慮到煲仔飯的核心特征是鍋巴,我們采取了煲煲現做的方式,圍繞核心價值重新修改了品牌定位和商業(yè)模型。

      煲仔皇的核心競爭力是發(fā)揮煲仔飯炊具又是餐具的優(yōu)勢,堅持現做現賣,外賣體驗如同堂食,消費者的體驗很好。如此調整,雖然出餐時間慢了,但體驗提升帶來了客流量的增長。現在我們的門店模型可以做到一年半回本,這在快餐品類里面還是很高效的。

      對于今年的市場預判,我認為上半年可能還會有一些反復或震蕩,下半年的經濟形勢會好,對活下來的餐飲品牌來說,更考驗核心競爭力。

      在我看來,核心競爭力是用戶運營的能力。我認為占領消費者心智是企業(yè)的長期戰(zhàn)略,顧客需求是運營的核心,很多餐飲公司把顧客當流量運營,那樣會偏離本質。當顧客在你的心里只是一個數字時,你并不清楚顧客的需求是什么。餐飲企業(yè)最終比拼的還是產品能不能滿足顧客的需求,這是生意的本質。當顧客的需求反復被滿足,他總來你的店吃飯,這就形成了品牌忠誠度。

      雖然疫情對餐飲行業(yè)的收入造成了打擊,但也讓行業(yè)發(fā)展的質量上了一個新臺階,餐飲的門檻會提高,競爭會更加激烈。

      COMMUNE聯合創(chuàng)始人范夏萌:優(yōu)化SKU、求穩(wěn)為主

      COMMUNE的業(yè)態(tài)比較特殊,屬于餐酒結合的復合型模式。目前,COMMUNE有80多家店,疫情中雖有持續(xù)增長,但疫情三年壓低了整體利潤。

      我們的經營難度體現在全時段下的多元產品結構。目前,我們的產品SKU超過一千種,供應鏈復雜,這帶來了較大管理難度,很考驗經營組合拳的能力。所以我們希望降本增效,在保證多品類、全時段的經營模式基礎上,優(yōu)化管理體系。為保證經營管理的標準化和品牌的統(tǒng)一建設,雖然現在80多家直營店的投入是重資產,但我們仍會堅持走直營模式。

      過去三年,我們不斷在精準經營戰(zhàn)略方向,從什么都想做轉向聚焦,把產品進行了精簡,規(guī)范了選品和出品。這么多的SKU,去掉哪個、留下哪個、強化哪個,都是值得研究的問題。

      我們發(fā)現在中國,洋酒消費文化并不扎實,一意孤行的推介所謂的高端酒、經典酒并不一定是年輕人需要的。我們根據后臺消費分析,選擇了一些入口好、符合社交需求的酒,及時引入新品,從而我們的餐酒營收占比沒有在疫情中受到負面影響。

      2020年上半年,我們開了甄選店,但并不是每個城市都有,北京只在華貿和三里屯商圈開設甄選店。我們的想法是伴隨消費升級和品牌發(fā)展,能夠滿足消費品味更高端客群,通過和優(yōu)質商圈的合作,提高品牌影響力。但COMMUNE的各類店型均會強調為更多人創(chuàng)造美好社交體驗的使命。

      2023年,我們發(fā)現消費者對消費體驗的需求提高,對產品、環(huán)境、價格都更加敏感。對品牌經營方來說,這意味著新的風險出現。如果我們提供的某一要素如產品、環(huán)境、服務等,不達消費者預期,就會被消費者放棄,消費者不會給品牌方二次犯錯的機會,品牌運營的壓力增加。

      我認為,報復性消費不會出現,理性消費才是主流,疫情讓消費者更注重健康和安全。今年我們的發(fā)展也會求穩(wěn)。今年我們預計拓展20家店,也會進入一些新城市,主要以標準店為主,甄選店會擇優(yōu)物業(yè)開設,我們沒有定“宏偉”的KPI,穩(wěn)健發(fā)展才是第一大要務。

      蛙來噠董事長羅清:從經營好業(yè)績轉為提升組織管理能力

      蛙來噠是一家起源于湖南長沙的牛蛙美食餐飲品牌,在全國現有360多家門店。今年是我做餐飲業(yè)的第13年,疫情這三年抵得過我之前所經歷的全部挑戰(zhàn)和改變。

      三年來,公司從組織管理和團隊建設都有不同程度的提升。疫情前,牛蛙市場發(fā)展狀況很好,我們以經營好業(yè)績?yōu)闃藴剩咔閬頃r才發(fā)現,作為品牌更重要的是具備強大的組織管理力才能應對各種挑戰(zhàn)。

      過去,蛙來噠是科層制的管理結構,一層一層的直線匯報方式。但疫情多點爆發(fā),每個地區(qū)面對的情況不一樣,我們就把全國分成幾大戰(zhàn)區(qū),每個戰(zhàn)區(qū)是獨立的作戰(zhàn)單位。每個戰(zhàn)區(qū)設立負責人,總部建立中臺,支持戰(zhàn)區(qū)負責人和總部職能部門的協(xié)調和資源的整合。門店本身的組織架構也發(fā)生了變化,去掉中間層級,全員在一線。根據每個地區(qū)的情況,制定應對方案,事后總結提煉,打磨優(yōu)化應對方案,不停的反復演練。

      疫情后,很多商場的客流發(fā)生了根本性變化,甚至商圈都發(fā)生了變化。為應對疫情帶來的線下市場變化,我們把店型進行升級改造,通過在180平米店型效能提升,原有菜單結構進行優(yōu)化,345提薪增效精簡用工,打造了運營成本更低的模型,甚至嘗試增加夜宵場景。

      2023年,我們的目標是總門店數量要達到500家,這是基于對自己情況的了解。通過三年疫情不確定性帶來門店運營的巨大挑戰(zhàn),我們經受住市場檢驗之后,對我們自身的運營實力更有信心了。而且,我們要開好店,通過門店模型的提升,適應市場場景變化;基于市場容量來考慮開多少店,我們有清晰的實現“千店目標”的步驟和規(guī)劃。

      我想提醒所有餐飲創(chuàng)業(yè)者,餐飲也不是一個暴利行業(yè)。消費市場的變化很大,總是有很多新問題,所有人都不能保證自己的團隊是無所不能的,但我們要做到無所不學。例如,疫情前我們幾乎很少做外賣;但疫情后,我們的外賣在正餐版塊已經達到頭部水平,無論是營銷的投入轉出比、下單率、單店評分等指標,我們的排名均靠前。

      當疫情結束,消費者又回到門店,會首選在疫情中沒有辜負期望值的品牌。我們仍然相信,餐飲靠的是每一天每一餐的堅持,練好基本功,才能給消費者更加優(yōu)質、全新的體驗。

      比薩瑪尚諾CEO王東生:從直營轉為特許經營和直營一體化模式

      比薩瑪尚諾是一家起源于英國,主打意大利薄底披薩的休閑連鎖餐廳,特色產品是手工薄底披薩。過去幾年,我們是以守為主,最難的時間已經過去,接下來我們要由守轉攻,多打糧食才能做到家里有糧心里不慌。

      今年,瑪尚諾要完成幾件大事,最重要的是商業(yè)模式的變化。2022年,我們從直營轉為特許經營和直營一體化的模式,借鑒麥當勞、肯德基的模式,強品牌管理方式,品牌所有權仍屬于企業(yè),經營權給省合作伙伴或者城市合作伙伴,找那種認同比薩瑪尚諾文化和品牌,有資金,熟悉當地市場的人強強合作。

      我們重新劃分了大區(qū),分為四個片區(qū):以上海為中心的華東,以廣深為中心的大灣區(qū),以北京為中心的華北片區(qū),以武漢為中心的華中片區(qū),我們關停了長久不盈利的門店,預計新開30家店。

      今年,我們繼續(xù)打磨數字化為基礎的單店模型,優(yōu)化包括目標管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、值班訂貨盤點和數字化管理系統(tǒng)等,縮短投資回報期。目前,我們精選店的模型150-200平米,1.8-2年回收成本,標準店的模型200-250平米,2-2.5年回收成本。

      疫情后門店的流量也發(fā)生了變化。我將門店流量模型分為幾塊,一是傳統(tǒng)線下流量如堂食和外帶;二是線上的流量外賣,現在我們外賣占比30%以上;三是社群流量,我們社群人數已經突破15萬人,每家店都有10-20個社群,由店長做維護,在群內會進行訂餐、宣傳新品等業(yè)務動作,四是直播帶貨,我們今年會在這幾方面都進行發(fā)力。

      面對多變的形勢,我認為信心和勇氣至關重要。我們團隊一直保持著戰(zhàn)斗意志,咬牙咬牙再咬牙,我很感謝團隊看準了方向,2021年沒有激進開店,我們守住了企業(yè)核心價值觀,那就是以人為本。

      疫情中,我們從未降薪,只做過緩發(fā)。疫情三年,我們持續(xù)打開上升通道,晉升了500多人,我們做了很多員工人文關懷的事情,穩(wěn)住了人心。過去三年是個果,人心齊聚是可以發(fā)力的一個因。

      今年最大的變化是人可以動起來,見面交流就會一起吃飯。今年預計我們將增加更多消費群體,有老外、兒童、學生群體、女士白領等,顧客需求也發(fā)生了變化,更多消費者追求提高身體免疫力藥食同源,我們也會注重產品的健康性。另外,在政策支持下,一些展會展覽的開放和旅游的打開,也會給我們周邊門店帶來客流。

      雖然消費力和消費頻次可能需要長時間爬坡,但我們堅信今年的情況一定好于去年。

      渝是乎創(chuàng)始人王勇:發(fā)展地方代理級合伙人

      渝是乎是一家起源于北京的連鎖中餐廳,特色產品是酸菜小魚。

      疫情三年,我們最大的變化是合伙人制的推進,包括將員工晉升為合伙人和對外找合伙人,以前,一個店投入100-120萬,可能激勵合伙人讓出去十個點。雖然成本投入大,但我們實現了上下一心、共度時艱,讓渝是乎在疫情中得以平穩(wěn)發(fā)展。其次,在用人方面渝是乎的非核心崗位采用了小時工制,大大降低了用人成本。

      關于渝是乎的發(fā)展模式,過去我們開出了70多家店,是純直營的方式,企業(yè)沒有拿外面的融資,走得很慢。現如今時代在發(fā)展,我們也需要組織變革。

      今年春節(jié)后,興許是市場反饋活躍,一開年就有七八個咨詢加盟的來找我們,其中不乏在當地有十幾家連鎖的餐飲企業(yè)尋求合作,未來我們會把有實力的,傾向做加盟的人轉變?yōu)榈胤胶匣锶恕?/p>

      大致方向是以一個地級市或省級為單位,成立分公司,總部與地方合伙人共同出資,總部控股并直接經營管理,總部占大股份,我們最近在進行外地合伙人的選拔工作。今年我們計劃新開80-120家門店,店型以80-120平方米為主,還是主要以商超店為主,部分社區(qū)店為輔。

      渝是乎開創(chuàng)了酸菜小魚這個品類,我們想要兼顧正餐和快餐的消費場景,在消費時長和消費場景上拓展,疫情中我們增加了SKU,比如說,適應正餐的烤魚,也有應對外賣場景的一人食小份烤魚等,但新增產品都是圍繞渝是乎的品牌基因去開發(fā),比如川渝類小吃等。

      反觀行業(yè)內,大多連鎖餐飲都在疫情中增加了SKU,目的也都是增加消費者選擇的可能性,提高產品豐富度。未來我們將進入正常周期性的新品開發(fā)和老品迭代,回歸該有的步調。

      今年餐飲業(yè)被市場看好的同時,也會迅速吸引行外人涌入,餐飲人需要應對市場沖擊和激烈的競爭。

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      大消費新聞部記者
      長期關注大消費行業(yè)的市場發(fā)展和公司動向,擅長深度調查報道、高端人物專訪和產業(yè)剖析。
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