（圖片來源：東方IC）

陳白 高若瀛/文 根據(jù)日本朝日電視臺(tái)、NHK 8月30日消息，日本著名實(shí)業(yè)家、京瓷名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)稻盛和夫去世，終年90歲。這位被全球企業(yè)譽(yù)為經(jīng)營之神的一代傳奇企業(yè)家就此謝幕。

籠罩在稻盛和夫身上有太多的光環(huán)：他白手起家，創(chuàng)立的京瓷公司已經(jīng)成功運(yùn)營超過五十年，他也是迄今為止全球唯一曾創(chuàng)立兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的人；不僅如此，他更在暮年把第三家世界500強(qiáng)企業(yè)日本航空拉出了巨虧的泥潭。

早在2019年時(shí)，稻盛和夫就宣布了他作為企業(yè)家角色的隱退，但這并不影響他的管理之道，始終作為經(jīng)典被全球企業(yè)家所反復(fù)學(xué)習(xí)。如今我們?cè)倩仡^看，稻盛和夫?qū)τ谏虡I(yè)世界的影響，已經(jīng)絕不僅僅止步于商業(yè)。

今天人們依然把稻盛和夫奉為圭臬，除了對(duì)經(jīng)營之神的尊崇之外，更多還是希望能夠?qū)W會(huì)其創(chuàng)建兩家世界500強(qiáng)公司、拯救日航的經(jīng)營之術(shù)。然而我們探尋稻盛和夫的管理之道，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于一些哲學(xué)根本問題的追問，組成了他的管理思想底層。

在稻盛和夫73歲時(shí)，他出版了代表他經(jīng)營哲學(xué)的《活法》，這本書被譽(yù)為日本21世紀(jì)最勵(lì)志第一書。在《活法》中，稻盛和夫這樣寫道：所謂“現(xiàn)世”，是上蒼賜予我們提升心性的一段時(shí)間，磨煉靈魂的一個(gè)場(chǎng)所。人活著的意義和人生的價(jià)值，就在于提升心性，磨煉靈魂。

如果仔細(xì)翻閱稻盛和夫的著作會(huì)清晰發(fā)現(xiàn)，“意義”是稻盛和夫哲學(xué)中的高頻詞匯，無論是對(duì)于企業(yè)的“活法”還是人生的“活法”，他都抽象出“意義”本身的價(jià)值——在稻盛和夫所總結(jié)的自己的“經(jīng)營12條”中，意義被置于了第一條：明確事業(yè)的目的與意義。

為什么稻盛和夫總是強(qiáng)調(diào)：人生的意義、工作的意義、公司的意義？在他離開之時(shí)，探討這一問題，或許也是對(duì)他傳奇一生的一種紀(jì)念。

經(jīng)營法則第一條：明確意義

在稻盛和夫經(jīng)典的“經(jīng)營12條”的第一條中，他這樣寫道：

“為什么要從事這個(gè)事業(yè)？這個(gè)公司為什么而存在？這個(gè)問題可能有各種各樣的答案，首先要明確表示自己從事這個(gè)事業(yè)的目的意義。

其中可能會(huì)有人回答說’我是為了賺錢而從事這個(gè)事業(yè)的’。也可能會(huì)有人回答說’我是為了養(yǎng)家’。這些回答都可以理解，然而我認(rèn)為要想帶領(lǐng)眾多的員工前進(jìn)，僅憑這些是不夠的。

說到底，應(yīng)該將開創(chuàng)事業(yè)的目的與意義置于盡可能高的層次。換言之，開創(chuàng)事業(yè)的目的與意義必須正大光明。”

就中國而言，在過去將近四十年的快速發(fā)展中，我們往往過度沉迷于速度所帶來的激情，在成功學(xué)當(dāng)?shù)乐畷r(shí)，我們卻很少有時(shí)間去仔細(xì)思考意義究竟是什么。

如果我們稍稍盤點(diǎn)一段時(shí)期的熱門商業(yè)新聞——流量造假、財(cái)務(wù)造假、研發(fā)中心造假、燒錢式打法、PPT式生態(tài)神話……這些分布在不同行業(yè)不同公司中的共性新聞，展現(xiàn)了快速發(fā)展的陰暗面：在短期主義的考量下，賺快錢、博眼球成為了第一選擇，持續(xù)堅(jiān)持做“正確的事”反而是公司真正的挑戰(zhàn)。

人們希望成就“快公司”，卻已經(jīng)很少有人思考公司存在的意義本身。

當(dāng)然，稻盛和夫在中國也有許多同行者。比如任正非就曾經(jīng)說過：“稻盛和夫是一位白手起家的傳奇人物，也是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡的締造者和重要的見證者之一，成就了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。在商海經(jīng)歷浮沉的稻盛和夫即使在最忙碌的時(shí)刻，也沒有忘記心靈的追求。他一直在潛心研究哲學(xué)與宗教，始終都在追問一個(gè)終極問題——作為人，何為正確？稻盛和夫哲學(xué)的根本就是敬天愛人，自利利他，這不僅是他的人生哲學(xué)，也是他經(jīng)營哲學(xué)的根本。”

張瑞敏也曾經(jīng)說過，敬天愛人之所以重要，是“因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)如果沒有對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶的敬畏，沒有真正說‘我就是完全在創(chuàng)造用戶價(jià)值’，而只是為了利潤，那么這個(gè)企業(yè)就做不下去”。

我們可以看到，當(dāng)那些同樣具有傳奇色彩的中國企業(yè)家們?cè)谟^察稻盛和夫時(shí)，意義是他們共通的主題。

在中國商業(yè)世界里，從任正非、張瑞敏到各個(gè)中小企業(yè)主，我們能看到諸多稻盛和夫的門徒。對(duì)于身處轉(zhuǎn)型期、開始從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)で蠊芾硇侍嵘漠?dāng)下中國公司和它們背后的掌舵者來說，如何塑造企業(yè)的價(jià)值觀已經(jīng)是迫在眉睫，這時(shí)日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的哲學(xué)思想恰好來到中國。稻盛和夫是東方人，他的經(jīng)營哲學(xué)中的核心理念又受到王陽明心學(xué)的影響，因此相比西方管理思想在中國實(shí)踐時(shí)多少有點(diǎn)“水土不服”，稻盛和夫的思想更容易被中國企業(yè)家接受。

剝離“意義”的中國式阿米巴

回到管理思想本身。稻盛和夫在管理學(xué)上最引人注目的貢獻(xiàn)，莫過于其首創(chuàng)的經(jīng)營模式“阿米巴”。創(chuàng)業(yè)早年，稻盛和夫一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到百人以上規(guī)模時(shí)，他非常渴望有多個(gè)分身，可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。

于是，稻盛和夫用“阿米巴”的概念把公司打散，把部門分拆成一個(gè)個(gè)獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營體，以解決員工沒有獨(dú)立經(jīng)營意識(shí)的問題。他把這種通過職能分工，計(jì)算成本、收入、利潤的獨(dú)立經(jīng)營體，叫做阿米巴經(jīng)營模式。

也正是阿米巴得以讓京瓷和第二電信（KDDI）都成長(zhǎng)為了世界500強(qiáng)企業(yè)。多年來，這種創(chuàng)新的組織模式也被很多中國企業(yè)爭(zhēng)相模仿和借鑒。

但在中國企業(yè)界的模仿實(shí)踐中，很多時(shí)候卻得其形而未得其神。2021年7月，一篇《稻盛和夫，和他尷尬的阿米巴》，挑起了和阿米巴中國布道者之間關(guān)于“阿米巴究竟是否適合中國企業(yè)”的爭(zhēng)論，揭開了阿米巴落地中國時(shí)遭遇的種種尷尬。

這一方面是因?yàn)椋?dāng)下中式阿米巴們面對(duì)的中國千禧一代與稻盛和夫面對(duì)的日本平成世代存在很大的代際理念差異；更為重要的是，在實(shí)踐中，許多企業(yè)誤解阿米巴經(jīng)營過程是一種管理工具，實(shí)質(zhì)上它是一種管理方式。

阿米巴作為組織模式，確實(shí)能提升團(tuán)隊(duì)活力、組織敏捷性和員工的主動(dòng)性，但操作稍有不慎，這種組織模式又很容易導(dǎo)致個(gè)體缺乏全局觀，過分關(guān)注自身團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，追求局部利益而忽視整體利益，進(jìn)而失去了規(guī)模化帶來的效率優(yōu)勢(shì)與成本優(yōu)勢(shì)。

小團(tuán)隊(duì)雖活力有余，一旦組織協(xié)同性不到位，每個(gè)阿米巴不但無法與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，有競(jìng)無合，很容易變成被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手個(gè)個(gè)擊破的散兵游勇。

稻盛和夫通過弱化物質(zhì)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化管理哲學(xué)及企業(yè)文化解決上述問題。因此，稻盛和夫的阿米巴，雖然計(jì)算每個(gè)阿米巴創(chuàng)造的價(jià)值，但公司不以這個(gè)價(jià)值來作為阿米巴經(jīng)營者收入分配的考核依據(jù)；而“利他主義、敬天愛人、個(gè)人利益服從集體利益、義利合一”等稻盛哲學(xué)，則成為阿米巴經(jīng)營當(dāng)中從上到下宣貫的重中之重。

反觀中國市場(chǎng)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，阿米巴在落地本土規(guī)劃小經(jīng)營單位的同時(shí)，還引入了收入分成、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制甚至股權(quán)激勵(lì)的杠桿，來激勵(lì)管理者和員工。通過導(dǎo)入分利機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，某種程度上可以更好地解決內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的活力問題，但面對(duì)“如何形成合力”等組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題上，弊端也日益顯露：內(nèi)部定價(jià)落不下去、阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)、相互抄襲、短期主義、各種內(nèi)耗……這些都成為了一些企業(yè)家對(duì)阿米巴的詬病。

事實(shí)上，這樣的阿米巴更多是“去稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)”的“中國式阿米巴”，是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、物質(zhì)驅(qū)動(dòng)的自主經(jīng)營。“稻盛和夫版阿米巴”則是以追求集體利益和社會(huì)利益的“心學(xué)”為主的自主經(jīng)營，二者核心價(jià)值觀完全不同。

稻盛和夫在2010年回答海爾集團(tuán)高層關(guān)于“阿米巴考核”的問題時(shí)說：“在阿米巴里，用每個(gè)人每小時(shí)創(chuàng)造的‘附加價(jià)值’來表達(dá)績(jī)效，某個(gè)阿米巴‘單位時(shí)間’創(chuàng)造的效益高，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，那么全公司的人都會(huì)向他們表示贊賞，都會(huì)尊敬他們，感謝他們。但只限于名譽(yù)上的褒獎(jiǎng)，而不用金錢來刺激。考慮到整個(gè)企業(yè)的情況，效益好時(shí)我會(huì)給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。”

1991年，著名管理學(xué)家約翰·科特（John Kotter）曾撰文認(rèn)為：稻盛和夫是用個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化，在保持以阿米巴為特征的利潤中心的自主性的前提下，消弭其所潛在的利益沖突，科特將這種模式稱之為“文化性控制”（cultural control）。

作業(yè)成本法提出者之一的羅賓·庫珀（Robin Cooper）1994年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文將阿米巴稱為“微利潤中心”（Micro Profit Center）。他認(rèn)為MPC既有降低決策重心，避免組織僵化的好處，也有局部利益最大化造成組織沖突的風(fēng)險(xiǎn)，所以“管理哲學(xué)”成為調(diào)和這種潛在風(fēng)險(xiǎn)所不可缺少的手段。

稻盛和夫也曾論述：“阿米巴經(jīng)營和經(jīng)營哲學(xué)兩者必須渾然一體，所以我把阿米巴的規(guī)則、運(yùn)行手法，每條每項(xiàng)都與京瓷的企業(yè)哲學(xué)做了明確的關(guān)聯(lián)。”哲學(xué)是基礎(chǔ)，阿米巴不過是哲學(xué)具體化的產(chǎn)物而已。

中國式阿米巴遭遇的困境恰恰反映出：指望用一個(gè)完美的固定套路，來一勞永逸解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的所有問題，本就不現(xiàn)實(shí)。生搬硬套的背后反映了中國很多企業(yè)急功近利的經(jīng)營心態(tài)，只硬套“干法”的皮毛，未能參透干法背后的“心法”——這也恰恰是當(dāng)下重新審視和理解稻盛和夫管理經(jīng)營哲學(xué)價(jià)值的必要性。因?yàn)椋绞菑?fù)雜的事物，越要回到本質(zhì)原點(diǎn)才能透析。

稻盛和夫一貫所強(qiáng)調(diào)的，實(shí)際是讓人去回歸常識(shí)，重申“意義”的價(jià)值，回到“人”的發(fā)展的本質(zhì)，回到對(duì)于人之所以區(qū)隔于其他動(dòng)物的本源。

這也是所有企業(yè)管理者需要回答稻盛和夫的問題：“作為人何謂正確。今日大家需要思考：作為組織何謂正確。回歸本質(zhì)和常識(shí)，你的企業(yè)，采用哪種模式？這個(gè)問題留給你找到答案。”