經濟觀察報 記者 阿茹汗 一杯黑咖啡，能有多少種呈現(xiàn)形態(tài)？有多少口味細分？作為咖啡賽道上的老牌軍，雀巢從中國消費者層出不窮的喜好中找到了靈感。6月8日，雀巢大中華大區(qū)咖啡業(yè)務資深副總裁何文龍向記者介紹，根據(jù)雀巢的數(shù)據(jù)觀察，2021年中國黑咖啡銷售額占咖啡整體銷售額的52%，首次超過了混合咖啡。

在此變化之下，就在今年的“618”電商大促期間，雀巢一口氣推出了7個系列、20余款新品，全面加碼黑咖啡品類，涉及到速溶、即飲、濃縮液、掛耳、咖啡豆等多個細分品類。如此大規(guī)模的橫掃各個品類，在雀巢咖啡的推新中也屬于重磅級動作。

雀巢可以說是中國咖啡市場最早的玩家，推出速溶咖啡和咖啡伴侶的二合一禮盒，解決了消費者方便快捷的喝到咖啡的問題，距今已有30年的時間。即便是在中國咖啡市場規(guī)模已經達到870億的今天，雀巢依然在中國咖啡市場占據(jù)一席之地。Euromonitor歐睿數(shù)據(jù)顯示，2021年，以零售總額計算，雀巢在速溶咖啡市場的份額高達7成以上；在即飲咖啡市場其市場份額也接近47%。

可是雀巢如今面對的消費者和競爭者，都發(fā)生了翻天覆地的變化。何文龍說，在中國消費者的口味喜好三年一個大趨勢，每年一個小趨勢；從玩家上看，本土新咖啡品牌涌入市場，且表現(xiàn)活躍，除了本土餐飲零售的瑞幸、Man－ner等品牌加速開店外，永璞、三頓半、隅田川等新興品牌也憑借其創(chuàng)新的產品形態(tài)和消費者互動，捕獲了年輕消費群體；更有華為、李寧等跨界玩家的加盟。

作為全球最大的食品集團之一，雀巢也在加快咖啡市場布局的動作。2018年，雀巢收購了星巴克零售咖啡業(yè)務，加碼即飲市場。不過，何文龍說不論外部市場如何變化，雀巢咖啡堅持的核心是培養(yǎng)中國消費者喝咖啡的習慣，從消費者人生的第一杯咖啡開始，慢慢滲透培養(yǎng)。這也是雀巢與其它品牌的差異化定位。

在何文龍看來，中國消費者每年人均咖啡飲用量僅為10杯，與日本市場的184杯、與美國的144杯相差甚多，中國咖啡文化也只是初步形成，這個賽道極具潛能。而雀巢將如何保持品牌的動能？雀巢的研發(fā)、消費者洞察、品牌建設上有哪些可供外界參考的路徑？何文龍對此進行了解答。

|對話|

經濟觀察報：根據(jù)雀巢的觀察，咖啡市場有哪些最新的變化和趨勢？

何文龍：從整個咖啡品類的消費趨勢來看，我們主要觀察到幾個方向：第一，健康化，咖啡已經成為消費者健康飲品的選擇之一。2021年黑咖啡的銷量已經超過了混合型的咖啡，背后的推動力之一就是消費者認為黑咖啡是比較健康的；第二，高端化，喝咖啡已經成為一種生活方式，也能夠看到咖啡館逐漸走入社區(qū)；第三，本地化，非常多新的咖啡品牌進入到這一市場上，非常活躍。

經濟觀察報：咖啡賽道涌入諸多本土新興消費品牌。您認為這個賽道足夠寬嗎？雀巢在咖啡賽道已經深耕30年，面對新競爭如何定位自己？

何文龍：首先，如果對比其它食品品類的話，咖啡這個品類發(fā)展空間是無限的，因為喝咖啡是一個習慣問題，中國消費者是需要時間培養(yǎng)習慣的。過去短短30年，我們的咖啡文化很快地迭代，現(xiàn)在多元的咖啡文化已經誕生，不論是在一線城市還是下沉市場。從這個角度說，我覺得咖啡賽道肯定是一個非常抓眼球的賽道。

對雀巢來說，我們最終還是追求建立咖啡文化，從讓消費者喝到第一杯咖啡開始，慢慢培養(yǎng)每天喝一杯咖啡的習慣。不論是咖啡市場潮流、大環(huán)境如何影響，這一點我們始終沒有改變。當然，這其中，即飲咖啡扮演著比較重要的一個角色，我們還是希望通過即飲去招募新消費者，配合不同場景，比如在家辦公、戶外，去培養(yǎng)消費者喝咖啡的習慣，在各個細分品類中，我們都會有不同品牌不同產品支持。

經濟觀察報：從外部市場看，消費者口味和消費習慣的變化很快，也給企業(yè)的創(chuàng)新帶來壓力。雀巢如何能做到咖啡品類一直保持創(chuàng)新和增長？

何文龍：消費口味是實時變化的狀態(tài)，大口味的趨勢，大概三年會有一些比較明顯的趨勢變化，但每年又會有不一樣的小趨勢，比如濃縮液是這兩年興起的咖啡形式，消費者認為更加方便。

消費者的需求很多，我們研發(fā)的方向會更加分解到細分人群。比如，一線城市經常喝咖啡的愛好者，他喝咖啡的追求會考慮產地、工藝、場景。針對這些用戶，我們就會推出既有研磨又有精品的凍干產品，符合從原料到品質、再到體驗的過程。一些新用戶可能對口味、季節(jié)性非常感興趣，我們就會追著季節(jié)來給他們更加適合當下的產品。

雀巢的創(chuàng)新會跟隨這些不同細分人群，針對他們對咖啡各個緯度的需求去做兩件事情。第一，如果看到現(xiàn)有咖啡更好的升級機會，我們會進行革新，讓產品保持生命力；第二，通過人群細分的研究，找到空白點，推出新產品。我們上新也有更多方式，會提前引入消費者的共創(chuàng)和參與以及通過大數(shù)據(jù)更多了解前沿的趨勢。

從創(chuàng)新的形式上來講可以總結為兩點，一是用數(shù)據(jù)賦能，幫助更好的判斷趨勢；二是讓消費者參與到更前端，來幫助我們去打磨什么樣的咖啡更適合他們。雀巢在新品開發(fā)中一貫秉持“60/40+”原則，即新品在口味盲測中必須有超過60%的消費者選擇，它才有面世的機會。

經濟觀察報：行業(yè)正在面臨原料成本上漲的壓力，上海疫情期間，咖啡供應鏈的問題也比較突出，一些咖啡企業(yè)甚至面臨無原料可用的情況。供應鏈是不是未來企業(yè)競爭的一個核心？

何文龍：供應鏈是能夠保障我們可以穩(wěn)定發(fā)展的一個非常重要的因素，現(xiàn)在中國有很開放的平臺，所以大家可以很輕量級的創(chuàng)業(yè)，一旦遇到特殊情況或者想要規(guī)模化發(fā)展的時候，就要拼供應鏈。

品牌要實現(xiàn)非常穩(wěn)定的輸出，確保消費者無論什么時候都能買到這個產品。品牌這樣的輸出，對消費者來說感受是不一樣的。從這個角度，雀巢的供應鏈的保障，其實也是能夠保障產品體驗的一個很重要的因素。雀巢咖啡雖然不覆蓋種植，但我們有扶植農戶種植的部分，前端是直接從產地采購的。現(xiàn)在各種成本上升，我們也從各個環(huán)節(jié)中節(jié)約運營的一些成本，緩沖成本波動。

經濟觀察報：在打造品牌上，雀巢有哪些經驗？

何文龍：我們看品牌的時候是很簡單的，一是品牌的認知度，一是品牌的滲透率。我覺得這兩點是看品牌最主要的緯度。從這個角度說，我們還是專注于母品牌的滲透以及未來的方向鋪墊。現(xiàn)在，雀巢咖啡本身已經打磨了這么多年，建立起一定的忠誠度，其它的品牌也都是我們在母品牌的基礎上做的。

如果一個消費者購買一個母品牌加一個子品牌，再加上一個產品，對他來說信息是比較復雜的。所以當一款產品經過時間的考驗，有很強認知度的時候，我們會推出子品牌。但更多時候，我們看到的是消費者對咖啡的需求，我們會從產品概念這個角度，把產品放在“雀巢咖啡”這個大咖啡品牌的下面，推出新品。或者有一些比較新的咖啡概念，我們也都會放在雀巢咖啡這個母品牌下，有認知度，也更貼近用戶。