（圖片來(lái)源：IC Photo）

吳晨/文

后新冠時(shí)代，企業(yè)和個(gè)人都有了很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，理解韌性之重要，懂得需要構(gòu)建適應(yīng)快速變化世界的能力。后新冠時(shí)代加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更增強(qiáng)了這種轉(zhuǎn)變的急迫性。如果說(shuō)新冠是分水嶺的話，新冠之前的世界是一個(gè)效率優(yōu)先的世界，后新冠時(shí)代則是一個(gè)應(yīng)對(duì)變化找尋機(jī)會(huì)重于效率的世界，需要不同的組織架構(gòu)和管理方式。安妮-瑪麗·斯勞特的這本在中國(guó)剛剛出版卻寫(xiě)于新冠之前的《棋盤(pán)與網(wǎng)絡(luò):網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的大戰(zhàn)略》，為這一從舊有的秩序向新秩序的轉(zhuǎn)型，提供了思考的空間。

棋盤(pán)（Chessboard）是舊有秩序的比喻，大國(guó)博弈，巨頭競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論是零和游戲還是正和游戲，目標(biāo)都很明確，需要贏。棋盤(pán)的組織階層分明，競(jìng)爭(zhēng)依賴實(shí)力，遵循現(xiàn)實(shí)主義的原則，且信息充分，輸贏規(guī)則清晰。

網(wǎng)絡(luò)（Web）則是新秩序、自發(fā)的秩序、90后所擁抱的那種多元而遠(yuǎn)非整齊劃一的秩序的比喻。網(wǎng)絡(luò)可以是去中心化的，也可能是多中心的網(wǎng)絡(luò)，服膺馬太效應(yīng)——強(qiáng)者恒強(qiáng)、適應(yīng)者暴富。網(wǎng)絡(luò)并不強(qiáng)調(diào)輸贏，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)在于連接，網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)的數(shù)量、節(jié)點(diǎn)連接的密度、節(jié)點(diǎn)之間的緊密程度，決定了網(wǎng)絡(luò)的效能。在網(wǎng)絡(luò)的世界，沒(méi)有全知全能的權(quán)威，沒(méi)有人掌握全部的信息，也沒(méi)有清晰的輸贏規(guī)則。

如果說(shuō)棋盤(pán)強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)人的理性和算計(jì)，當(dāng)然也包括了一種你死我活零和游戲的世界觀，網(wǎng)絡(luò)則強(qiáng)調(diào)了一種社會(huì)人所強(qiáng)調(diào)的關(guān)系跟連接。棋盤(pán)加上網(wǎng)絡(luò)會(huì)讓我們對(duì)這個(gè)復(fù)雜世界有更多維度的理解，就好像歷史上并不只有王侯將相，歷史也絕不只是被大人物所主導(dǎo)，普羅大眾，商業(yè)、藝術(shù)、文化等多個(gè)領(lǐng)域之間的互動(dòng)交流，同樣是推動(dòng)歷史前行的重要?jiǎng)恿Α?/p>

棋盤(pán)與網(wǎng)絡(luò)是一種隱喻，是一種連接了歷史和未來(lái)的觀察視角，而這樣的觀察又不是非此即彼的二元論或兩分法，而是“你中有我，我中有你”的共存和相互影響。《棋盤(pán)與網(wǎng)絡(luò)》是一本描述社交媒體時(shí)代、數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，大國(guó)博弈應(yīng)該如何進(jìn)化的書(shū)，但套用書(shū)中不斷提及的跨界思考與創(chuàng)新思維，同樣的思考也適用于組織架構(gòu)和管理的轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)的視角來(lái)觀察組織和管理轉(zhuǎn)型，帶來(lái)的啟發(fā)是賦能與連接：怎么去發(fā)揮每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)參與者的能動(dòng)性，怎么組織更加扁平同時(shí)有著更豐富強(qiáng)連接和弱連接的網(wǎng)絡(luò)，讓組織能夠更高效地信息傳遞，更快捷地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，更創(chuàng)新地去解決涌現(xiàn)出來(lái)的新問(wèn)題。《棋盤(pán)與網(wǎng)絡(luò)》也是過(guò)去幾年跨學(xué)科研究組織轉(zhuǎn)型的著作中的一本。美國(guó)歷史學(xué)家弗格森的《廣場(chǎng)與高塔》從歷史的視角梳理和市場(chǎng)（廣場(chǎng)）與階層組織（國(guó)家、公司、軍隊(duì)）之間的互動(dòng)，分析了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡；斯涅克（Simon Sinek）的《無(wú)限的游戲》則基于封閉與開(kāi)放的視角分析，強(qiáng)調(diào)有限思維與可能性為敵，消滅可能性帶來(lái)的紛亂，尋求效率和秩序，追求輸贏，追求零和游戲；無(wú)線思維則與可能性為伍，激發(fā)可能性而釋放紅利。

后新冠時(shí)代加劇了過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的折舊，因?yàn)槲覀兯幍膹?fù)雜多變環(huán)境中涌現(xiàn)出來(lái)的新問(wèn)題和新機(jī)遇層出不窮，需要依靠全新的組織架構(gòu)和管理模式來(lái)應(yīng)對(duì)。開(kāi)放、多元、連接；韌性、冗余、創(chuàng)新，這一系列關(guān)鍵詞有助于我們?nèi)ダ斫膺~向網(wǎng)絡(luò)組織的轉(zhuǎn)型。

構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必須

新冠加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三大特點(diǎn)。

首先是從有形經(jīng)濟(jì)向無(wú)形經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，無(wú)形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更有價(jià)值。無(wú)形資產(chǎn)有不少獨(dú)特性。以大數(shù)據(jù)為例，它的復(fù)制和使用的邊際成本幾乎為零，可以無(wú)限重復(fù)使用；它遵循網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)原則，數(shù)據(jù)越多，使用人越多，單位價(jià)值也就越高；此外它充滿可能性，未來(lái)會(huì)涌現(xiàn)出什么新的應(yīng)用場(chǎng)景，我們現(xiàn)在并不知曉。

這就引發(fā)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二個(gè)特點(diǎn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起。從數(shù)據(jù)到信息到知識(shí)，是一個(gè)清理、整合再連接成為體系和知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)的特性，知識(shí)用之不竭，天生具備共享屬性，在交換和碰撞過(guò)程中不僅沒(méi)有損耗，還可能迸發(fā)出創(chuàng)新思想。未來(lái)“人與機(jī)器”的協(xié)作中，人的優(yōu)勢(shì)恰恰在于人群之間知識(shí)的共享、交流、碰撞，跨界思考，觸類旁通。知識(shí)工作者也因此是知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要的財(cái)富。聚合知識(shí)工作者的組織需要全新的管理模式。

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型表面上是大數(shù)據(jù)、人工智能等高科技的應(yīng)用，但跟人類歷史上任何一次技術(shù)轉(zhuǎn)型一樣，高科技的推廣和廣泛使用必須輔之以相應(yīng)的管理和組織變革，對(duì)組織創(chuàng)新的投資與對(duì)技術(shù)的投資同樣重要。比如從蒸汽動(dòng)力向電力的轉(zhuǎn)型，需要工廠的管理和組織發(fā)生巨大變化，因此也耗時(shí)超過(guò)半個(gè)世紀(jì)。關(guān)鍵科技帶來(lái)的變革需要時(shí)間去消化、去推廣，改變社會(huì)習(xí)慣、改變管理方式、改變認(rèn)知都需要時(shí)間。新冠如果說(shuō)有什么“烏云的金邊”的話，那就是它加速了數(shù)字科技的推廣，也加速了習(xí)慣和認(rèn)知的改變。遠(yuǎn)程虛擬辦公、在線協(xié)作，技術(shù)早已成熟，卻遲遲無(wú)法推廣，直到新冠作為觸媒才遍地開(kāi)花。

網(wǎng)絡(luò)是未來(lái)組織變革的基礎(chǔ)材料。數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的組織變革，需要從階層組織轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)組織，首先要構(gòu)建敏捷組織。敏捷組織強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)、模塊化、多樣性和自主性，是構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織的基礎(chǔ)。敏捷組織讓組織架構(gòu)變得扁平，創(chuàng)建更多模塊化的小團(tuán)隊(duì)，解決涌現(xiàn)出來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題。而模塊化的小團(tuán)隊(duì)如果要構(gòu)建新成有效的網(wǎng)絡(luò)組織，還需要做到兩點(diǎn)：徹底的信息分享和給一線團(tuán)隊(duì)決策賦能。

亞馬遜研發(fā)智能音響Alexa廣泛應(yīng)用場(chǎng)景的組織就是個(gè)很好的范例，所依靠的是扁平模塊化的眾多敏捷小團(tuán)隊(duì)。這種小團(tuán)隊(duì)貫徹兩個(gè)比薩餅原則（即團(tuán)隊(duì)一頓午飯兩塊大比薩餅就能解決，一般十人以下），都是一根筋團(tuán)隊(duì)（One thread），即模塊化地可以快速實(shí)驗(yàn)，只有唯一目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都直接向負(fù)責(zé)人匯報(bào)，關(guān)注Alexa的一個(gè)特定方面的應(yīng)用。這種管理方式讓Alexa可以迅速鋪開(kāi)，在智能家居、語(yǔ)音購(gòu)物、在線問(wèn)答等各個(gè)領(lǐng)域迅速發(fā)展，也讓支持Alexa的應(yīng)用版圖迅速擴(kuò)張。

在組織變革上，亞馬遜做到了多樣性、模塊化和一線團(tuán)隊(duì)的決策賦能，決策鏈條下沉，在圍繞為智能音響找到更多全新應(yīng)用場(chǎng)景的大目標(biāo)下，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)行使自己的判斷力。團(tuán)隊(duì)眾多、研究問(wèn)題的方向也就五花八門(mén)；小團(tuán)隊(duì)模塊化，降低了試錯(cuò)成本；決策下沉，讓小團(tuán)隊(duì)能夠搜集本地特定信息，積極尋找問(wèn)題和機(jī)會(huì)。

但小團(tuán)隊(duì)的發(fā)展模式也有明顯的短板——缺乏小團(tuán)隊(duì)之間橫向的信息共享。模塊眾多，但相互之間的協(xié)調(diào)卻不是優(yōu)先選項(xiàng)，Alexa整個(gè)語(yǔ)音的界面并不友好，亞馬遜也并沒(méi)有能夠打造像蘋(píng)果或者安卓AppStore那樣成功的第三方語(yǔ)音APP平臺(tái)。組織的短板變成了Alexa智能音箱的短板。

網(wǎng)絡(luò)組織需要充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)連接的效能。亞馬遜Alexa擁有眾多小團(tuán)隊(duì)，但都只與負(fù)責(zé)人連接，依然是一個(gè)自上而下集中式的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)缺乏橫向節(jié)點(diǎn)的連接。要充分發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，需要重構(gòu)組織架構(gòu)，形成去中心的網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間產(chǎn)生自發(fā)的聯(lián)系，既是信息溝通的管道，也是推動(dòng)相互合作和協(xié)同的紐帶。

前駐扎伊拉克美軍指揮官麥克里斯特爾將軍在應(yīng)對(duì)伊拉克“非典型戰(zhàn)爭(zhēng)”即恐怖分子的游擊戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，就試圖構(gòu)建非典型的美軍部署——多中心的小團(tuán)隊(duì)協(xié)同。

“每個(gè)人都認(rèn)識(shí)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的一些人，這樣當(dāng)他們考慮不得不尋求與隔壁單位或華盛頓（中心）情報(bào)同行合作時(shí)，他們的腦海中會(huì)浮現(xiàn)出一個(gè)友善的面孔而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”麥克里斯特爾的這句話，非常好地描述了從階層組織轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)組織的要點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)組織具有三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：高效可靠的信息傳遞、適應(yīng)性和可擴(kuò)展性。

即使在階層組織內(nèi)，非正式網(wǎng)絡(luò)仍然是信息傳遞最有效的渠道，最有用的信息很少是從一個(gè)組織正式的命令鏈中獲得的，小道消息通常不僅傳播速度快，信息量也更大。經(jīng)歷了挑戰(zhàn)者號(hào)和哥倫比亞號(hào)兩次航天飛機(jī)事故之后，NASA對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織有了明確的認(rèn)知：需要推動(dòng)信息自由流動(dòng)的非正式網(wǎng)絡(luò)，讓基層工程師能夠?qū)⒆约河^察到的問(wèn)題有效分享和傳遞給大多數(shù)人，絕不能讓信息流受制于正式的指揮體系。

適應(yīng)性則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)是建立在成員之間的相互信任之上。網(wǎng)絡(luò)連接基于互惠和交換，累積的信任有助于應(yīng)對(duì)快速變化的世界。可擴(kuò)展性更不必說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)上就是可以大規(guī)模復(fù)制和快速延展的。

其實(shí)每個(gè)組織都有非正式網(wǎng)絡(luò)和正式結(jié)構(gòu)之間持續(xù)相互作用。階層組織轉(zhuǎn)變成網(wǎng)絡(luò)組織，并不是讓中心節(jié)點(diǎn)連接更多小團(tuán)隊(duì)，而是鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)之間節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生各種非正式的連接。這樣就能做到發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張的規(guī)模效應(yīng)：有更多小團(tuán)隊(duì)在更多領(lǐng)域去實(shí)驗(yàn)和試錯(cuò)，同時(shí)保持一定等級(jí)架構(gòu)，確保網(wǎng)絡(luò)能夠?qū)崿F(xiàn)快速、一致和協(xié)調(diào)的行動(dòng)。

網(wǎng)絡(luò)組織需要構(gòu)建全新的領(lǐng)導(dǎo)力

網(wǎng)絡(luò)組織的轉(zhuǎn)型也需要構(gòu)建全新領(lǐng)導(dǎo)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理的核心是如何讓知識(shí)工作者更好地協(xié)作創(chuàng)新，創(chuàng)造更多價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)組織的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在幾方面。

首先是發(fā)現(xiàn)和留住人才。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠與知識(shí)工作者有效溝通，跨界思考與保持好奇心就顯得特別重要。

其次，他們也需要深刻理解多元、開(kāi)放、包容、鼓勵(lì)分享、推動(dòng)信息流動(dòng)等知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基本運(yùn)行法則。領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部各個(gè)維度的信息分享，鼓勵(lì)知識(shí)工作者之間偶然的碰撞和自發(fā)的連接，激發(fā)自主性，構(gòu)建實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新的空間。

在棋盤(pán)思維主導(dǎo)的階層組織中，領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在命令加激勵(lì)。如果想要改變一個(gè)人的行為，領(lǐng)導(dǎo)者往往自上而下發(fā)布指令，輔之以激勵(lì)或懲罰的手段。在網(wǎng)絡(luò)組織中，領(lǐng)導(dǎo)力則體現(xiàn)在影響力上，如果想要推廣一種創(chuàng)新或行為，領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間去改變知識(shí)工作者之間的聯(lián)系，重塑組織架構(gòu)。

《棋盤(pán)與網(wǎng)絡(luò)》中提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像指揮樂(lè)隊(duì)一樣指揮一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織。書(shū)中所分析的多元領(lǐng)導(dǎo)力的5C原則，很值得面向未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者仔細(xì)思考。5C分別是明確（Clarification）、策劃（Curation）、連接（Con－nection）、培育（Cultivation）和催化（Cataly－sis）。其中尤其以策劃、連接和培育特別重要，涵蓋面也從網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力拓展到了跨網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)力，契合知識(shí)經(jīng)濟(jì)打破邊界的深層邏輯。

樂(lè)隊(duì)的指揮是很好的策劃。不少人把網(wǎng)絡(luò)組織比喻成爵士樂(lè)隊(duì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)基本的基調(diào)，但每一個(gè)參與者都可以且需要即興發(fā)揮，因?yàn)橄嗷ブg的熟悉和信任，總是能夠做到步調(diào)一致、相互配合。

其實(shí)爵士樂(lè)的比喻凸出了網(wǎng)絡(luò)組織的一方面，如果能夠建立深度聯(lián)系（就好像樂(lè)隊(duì)成員之間強(qiáng)的關(guān)聯(lián)），就可以創(chuàng)造信任又靈活的合作環(huán)境。

但一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織還需要建立更廣度的聯(lián)系（弱關(guān)聯(lián)），需要領(lǐng)導(dǎo)者撒下一張捕捉新事物的大網(wǎng)，把新的想法和信息流帶入創(chuàng)新過(guò)程中。資源集中和大規(guī)模分布的結(jié)合是網(wǎng)絡(luò)力量的本質(zhì)，也是偉大策劃的秘密。

連接更是網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)。網(wǎng)絡(luò)組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要是好的連接者，他需要能夠發(fā)掘協(xié)作的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)內(nèi)部知識(shí)的分享和信息的碰撞。連接者如果能夠看到企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的脫節(jié)點(diǎn)，并且能夠填補(bǔ)進(jìn)來(lái)，就會(huì)帶來(lái)巨大價(jià)值。

更重要的是，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)組織的邊界變得更加模糊，創(chuàng)新往往來(lái)自自有網(wǎng)絡(luò)之外。兩個(gè)沒(méi)有太多連接的網(wǎng)絡(luò)之間交叉之后產(chǎn)生的張力，恰恰是創(chuàng)新和創(chuàng)造的源泉。推動(dòng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能跨界挖掘不同網(wǎng)絡(luò)之間的連接機(jī)會(huì)。

黑石老板蘇世民大學(xué)畢業(yè)時(shí)就立志要成為“電話交換機(jī)”，無(wú)師自通地領(lǐng)悟到了網(wǎng)絡(luò)組織領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力——在不同網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)營(yíng)連接。蘇世民很清楚，商業(yè)中最重要的資產(chǎn)就是信息，你連接的人越多，你掌握的信息也越多，擁有的視角也越廣泛。因?yàn)檫B接而交換建立起的信息優(yōu)勢(shì)，一般人很難比擬。

培育則強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，不指揮，卻能創(chuàng)造好的環(huán)境。與園丁對(duì)應(yīng)的是工程師。工程師強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，有藍(lán)圖，園丁則完全不同，他遵循自然進(jìn)化的規(guī)律，強(qiáng)調(diào)試點(diǎn)、試錯(cuò)、篩選、推廣。園丁思維很清楚地意識(shí)到在多變的環(huán)境中預(yù)測(cè)的難度，預(yù)期制定嚴(yán)密的規(guī)劃，不如學(xué)會(huì)因勢(shì)利導(dǎo)，學(xué)會(huì)助推。

網(wǎng)絡(luò)組織是應(yīng)對(duì)加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和快速變化的世界的進(jìn)化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型給出了更多更新奇的連接工具，快速變化的世界更需要團(tuán)隊(duì)合作發(fā)揮多樣性思考和群體智慧。網(wǎng)絡(luò)組織也需要不斷進(jìn)化，從合作網(wǎng)絡(luò)，到協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，再上升到創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。

在合作網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)人按規(guī)定方式共同完成規(guī)定任務(wù)，有共識(shí)、有規(guī)則、有明確目標(biāo)，且目標(biāo)不會(huì)輕易改變；進(jìn)化到協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，大家共同找到最佳方案去完成預(yù)先設(shè)定的任務(wù)，且任務(wù)也會(huì)隨環(huán)境變化而演變，在合作的基礎(chǔ)上有了探索最佳方案的努力，增加了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互動(dòng)，而目標(biāo)的演變也更適應(yīng)復(fù)雜多變系統(tǒng)的要求；進(jìn)階到創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)人都為設(shè)定好的總體目標(biāo)服務(wù)，提出新想法，流程或者產(chǎn)品，在協(xié)作的基礎(chǔ)上增加了對(duì)每個(gè)人的賦能，決策權(quán)進(jìn)一步下沉，也會(huì)涌現(xiàn)出更多碰撞綻放出的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

后新冠時(shí)代，這種進(jìn)化的速度只會(huì)更快。