經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 張雅楠 疫情防控進(jìn)入常態(tài)化，龍湖北京長(zhǎng)楹天街正以85%的客流創(chuàng)造出同期105%的銷售額，這個(gè)坐鎮(zhèn)北京東部的大體量購(gòu)物中心，從被下了“死亡證明”到成長(zhǎng)為龍湖集團(tuán)租金收入第3、北京市商場(chǎng)銷售額第12，已經(jīng)走過10年時(shí)間。

2010年，龍湖地產(chǎn)以45億元拿下了北京常營(yíng)項(xiàng)目土地，當(dāng)時(shí)的競(jìng)價(jià)規(guī)則非常刺激，一次出價(jià)，只要第一名超過第二名3000萬(wàn)元就成交，被戲稱為“一翻一瞪眼”，結(jié)果，龍湖以高出第二名華潤(rùn)8億元的報(bào)價(jià)競(jìng)得土地。

“難受”，龍湖集團(tuán)CEO邵明曉當(dāng)時(shí)任職龍湖北京總經(jīng)理，拍板拿地后，為此心疼了兩個(gè)月，其他幾個(gè)項(xiàng)目拼命賣，才把土地款交上去。

雖然半年后樓市向好熨平了土地高溢價(jià)的傷，但龍湖北京長(zhǎng)楹天街無(wú)異于一塊難啃的骨頭。

當(dāng)時(shí)，龍湖請(qǐng)來(lái)了國(guó)內(nèi)知名的操盤團(tuán)隊(duì)，得到的專業(yè)意見是，打造一座購(gòu)物中心，進(jìn)深極限是350米，而長(zhǎng)楹天街東館+西館加上連廊接近800米。言外之意是，這個(gè)項(xiàng)目要“做死”或者“累死”。

這不是龍湖第一個(gè)不被看好的商業(yè)項(xiàng)目。

龍湖1993年由重慶起家，2000年，龍湖集團(tuán)董事長(zhǎng)吳亞軍拿下了重慶觀音橋一片爛尾項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過20年的迭代，成為現(xiàn)在的重慶北城天街——一個(gè)號(hào)稱每平方米都能擠出錢的購(gòu)物中心。

而2003年項(xiàng)目開業(yè)時(shí)，“什么都往里填，做早餐的都在里頭”，吳亞軍站在商場(chǎng)二樓望著入口數(shù)客流，一天只能數(shù)到兩位數(shù)。

這兩座有著10年和20年歷史的項(xiàng)目去年共為龍湖貢獻(xiàn)了近10億元租金，它們雖然是不同時(shí)刻拿下的項(xiàng)目，但無(wú)一例外都曾遭遇過反對(duì)意見。

拿下重慶北城天街時(shí)，龍湖剛做地產(chǎn)7年，是一個(gè)名不見經(jīng)傳的區(qū)域型房企，有人告誡吳亞軍，這一個(gè)項(xiàng)目就可能把龍湖拖垮；而拿下長(zhǎng)楹天街時(shí)，龍湖銷售額333億元，同比增長(zhǎng)超81%，形成了西部、環(huán)渤海、長(zhǎng)三角三個(gè)百億級(jí)城市圈布局，10個(gè)在售城市中5個(gè)進(jìn)入行業(yè)前三，正是勢(shì)頭強(qiáng)勁之時(shí)。

可想而知，在只有333億元銷售額的2010年，拿出45億元投資常營(yíng)地塊付出的機(jī)會(huì)成本。

回顧當(dāng)時(shí)的選擇，邵明曉說(shuō)，如果2011年只選擇加杠桿，把住宅做到大幾千億甚至沖萬(wàn)億，把三四線全做滿，這個(gè)模式，現(xiàn)在從終局來(lái)看，包括從國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策來(lái)看是難以支持的。

“我們內(nèi)部有個(gè)經(jīng)驗(yàn)，做好選擇要優(yōu)于擅長(zhǎng)抓機(jī)會(huì)。有一些機(jī)會(huì)不是我們能抓的，比如說(shuō)到三四線去做住宅，恰恰可能不是我們的優(yōu)勢(shì)，與我們的團(tuán)隊(duì)、能力圈，甚至供應(yīng)鏈管理（不匹配），包括那么大規(guī)模的開工量都不是龍湖的強(qiáng)項(xiàng)。”

到今年末，龍湖商業(yè)在全國(guó)開業(yè)項(xiàng)目數(shù)量將達(dá)到49座，全年有望實(shí)現(xiàn)租金60億元，如果不是疫情嚴(yán)重影響了個(gè)別項(xiàng)目開業(yè)，龍湖商業(yè)將一絲不茍地完成既定目標(biāo)。

邵明曉介紹，至少在未來(lái)5年，龍湖商業(yè)的租金將保持30%的增長(zhǎng)，比住宅開發(fā)業(yè)務(wù)要快，同時(shí)對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)力爭(zhēng)保持每年一個(gè)點(diǎn)的增長(zhǎng)。

目前，龍湖已開業(yè)和儲(chǔ)備項(xiàng)目合計(jì)近100座，這背后是20年來(lái)上千億元的投資，對(duì)住宅有影響那是一定的，但邵明曉說(shuō)，住宅的銷售規(guī)模，龍湖沒想再往前沖，在行業(yè)里排10名左右，龍湖都能接受。

在龍湖集團(tuán)內(nèi)部，吳亞軍對(duì)商業(yè)的期許已經(jīng)可以望向200億、300億元租金，“關(guān)鍵是商業(yè)實(shí)現(xiàn)200億元收入以后，不再需要我們?yōu)槠漭斎氍F(xiàn)金流，他們完全可以實(shí)現(xiàn)自有現(xiàn)金流的正向循環(huán)，而且穩(wěn)定的收益可以確保公司在任何波動(dòng)的周期里都有‘壓艙石’！”

其實(shí)，商業(yè)對(duì)龍湖的反哺已經(jīng)發(fā)生，邵明曉說(shuō)，這種反哺并非體現(xiàn)在拿地優(yōu)勢(shì)上，因?yàn)辇埡虡I(yè)的目標(biāo)城市都在重點(diǎn)一二線城市的交通樞紐，競(jìng)爭(zhēng)者眾多，利用商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力鎖地并不現(xiàn)實(shí)，商業(yè)對(duì)龍湖最大的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在資本成本上。

2019年，龍湖的平均融資成本4.54%，龍湖商業(yè)整體回報(bào)率（NPI/Cost）為7%，實(shí)現(xiàn)了正杠桿，這不是一件容易的事。

目前，龍湖是唯一獲得穆迪、標(biāo)普、惠譽(yù)全投資級(jí)評(píng)級(jí)的民營(yíng)企業(yè)，談及原因，邵明曉介紹，租金收入可以覆蓋利息是其一，其二是商業(yè)高速增長(zhǎng)提供的可再生的經(jīng)常性收益（Recurring Income）。而資本成本的降低，對(duì)龍湖集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)都帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

這是邵明曉反復(fù)強(qiáng)調(diào)的要素，商業(yè)地產(chǎn)是資本成本的游戲，當(dāng)然背后要有運(yùn)營(yíng)、選址、定位、建造的能力，但底層邏輯上，融資成本超過5%，持有商業(yè)一定會(huì)遇到巨大的挑戰(zhàn)，如果一個(gè)公司不把杠桿降到穩(wěn)健，稍微有點(diǎn)規(guī)模時(shí)，痛感會(huì)讓你痛到極致。

對(duì)龍湖來(lái)說(shuō)，痛感最劇烈的時(shí)間段在2014年。

2014年，吳亞軍在內(nèi)部論壇發(fā)帖《堅(jiān)定戰(zhàn)略、假以時(shí)日》，堅(jiān)持布局商業(yè)，堅(jiān)持財(cái)務(wù)紀(jì)律，不愿高負(fù)債。當(dāng)時(shí)很多人擔(dān)心龍湖住宅業(yè)務(wù)會(huì)萎縮，有高管離職時(shí)勸龍湖不要走這條路，也有國(guó)際投資人擔(dān)心龍湖就此沉寂下去，內(nèi)外部質(zhì)疑聲不斷，但吳亞軍對(duì)此非常堅(jiān)定。

2015年，邵明曉為龍湖商業(yè)請(qǐng)來(lái)了一位總經(jīng)理——時(shí)任凱德華中區(qū)域總經(jīng)理的李楠。有凱德集團(tuán)人士談起李楠時(shí)說(shuō)，她是一個(gè)可以不打折扣高標(biāo)準(zhǔn)完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。

吳亞軍對(duì)李楠的評(píng)價(jià)是，可以一邊解決過去商業(yè)開發(fā)運(yùn)營(yíng)中的問題，一邊組團(tuán)隊(duì)、建制度、練行活，同時(shí)還背負(fù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)增收和數(shù)字化轉(zhuǎn)型任務(wù)。

李楠進(jìn)入龍湖之后，龍湖商業(yè)以肉眼可見的增速發(fā)展，2000年至2015年的15年，龍湖開業(yè)了19座購(gòu)物中心，2016年至今年底的5年時(shí)間，開業(yè)30座。目前龍湖98個(gè)儲(chǔ)備項(xiàng)目中的一多半是在過去3-5年拿下的。

放眼同業(yè)，和龍湖一樣拼的大有人在。過去三年，華潤(rùn)保持了和龍湖近似的開業(yè)節(jié)奏，每年新開業(yè)10座左右；著力布局三四線城市的新城商業(yè)，每年新開業(yè)20余座；而萬(wàn)達(dá)每年新開業(yè)40多座，這些企業(yè)共同勾勒出了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模化的新版圖。

有趣的是，如果把商業(yè)地產(chǎn)看作長(zhǎng)跑，華潤(rùn)、萬(wàn)達(dá)、凱德、龍湖幾乎都是在2003年、2004年開始起跑的，近20年光陰，不同的企業(yè)有各自不同的發(fā)展模式，例如凱德的私募+REITs模式，萬(wàn)達(dá)曾經(jīng)高效地現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式等等。

盡管有著以銷售回款10%為上限的投資紀(jì)律、有聚焦一二線做網(wǎng)格化布局、有城市中產(chǎn)新銳家庭的定位、有不超過5%的融資成本，但邵明曉說(shuō)，這都算不上龍湖的模式，龍湖還沒到可以談模式的時(shí)候，第一個(gè)十年是在打基礎(chǔ)；第二個(gè)十年堅(jiān)持戰(zhàn)略，找到一些路徑和方法。

在確定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，龍湖習(xí)慣精算，他們邀請(qǐng)投行對(duì)上世紀(jì)70年代末到90年代末，恒隆，新鴻基、香港置地等港資企業(yè)的發(fā)展路徑進(jìn)行了全面分析，在7個(gè)方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)后，明確了銷售回款10%為上限的投資紀(jì)律，與此同時(shí)，邵明曉和李楠也帶隊(duì)與德國(guó)的ECE，澳洲的Westfield，美國(guó)的Simon、Neiman Marcus等企業(yè)在項(xiàng)目布局、空間體驗(yàn)、融資能力、數(shù)字化等方面進(jìn)行了對(duì)標(biāo)。

即將到來(lái)的第三個(gè)10年，是龍湖摸索和確立模式的階段。

邵明曉把它描繪為高度復(fù)合的交通功能、城市功能、業(yè)態(tài)組合、未來(lái)大客流高轉(zhuǎn)化的一個(gè)模式，而且是網(wǎng)紅打卡地，還要融合科技元素。

現(xiàn)在，龍湖商業(yè)高度看好城市群衛(wèi)星城、大的高鐵交通加內(nèi)部地鐵交通這種TOD（Transformation Oriental Development，交通引導(dǎo)開發(fā)）帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

今年，龍湖在成都北站附近的上城天街，第一次實(shí)現(xiàn)了1號(hào)線、6號(hào)線兩個(gè)換乘大廳直接跟商場(chǎng)平接，這種形式在東京、香港等城市很常見，但國(guó)內(nèi)的慣常做法還是開個(gè)通道接個(gè)扶梯連通商場(chǎng)，這種大空間平接的做法，算一次突破。

中國(guó)目前有44個(gè)有地鐵規(guī)劃批準(zhǔn)的城市，龍湖進(jìn)入了26個(gè)，在10個(gè)城市開業(yè)有項(xiàng)目。龍湖做過一個(gè)測(cè)算，僅僅是一二線城市的TOD大概就有6000-7000多個(gè)站點(diǎn)，在這么大的規(guī)模需求下，像龍湖這樣的玩家可能還會(huì)出現(xiàn)，因?yàn)槭袌?chǎng)足夠容納。

隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如此重的資產(chǎn)如何處置也成為一個(gè)問題。

邵明曉的答案是，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，沒有拆分商業(yè)上市的計(jì)劃，但希望在項(xiàng)目層面上有機(jī)會(huì)和基金合作，放個(gè)小股權(quán)出去，拿一點(diǎn)現(xiàn)金回來(lái)，保留運(yùn)營(yíng)權(quán)，這是目前比較好的狀態(tài)。