吳晨/文

2024年，中國(guó)企業(yè)面臨不少短期的挑戰(zhàn)，簡(jiǎn)言之有三點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性，外部環(huán)境的不穩(wěn)定性，以及技術(shù)加速變革帶來(lái)的緊迫感。但如果放長(zhǎng)眼光，用十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間尺度去思考中國(guó)企業(yè)，尤其是中國(guó)制造，發(fā)展的未來(lái)，短期的挑戰(zhàn)都可以歸結(jié)為不確定性，是企業(yè)發(fā)展時(shí)刻都需要面對(duì)的課題，而長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)更為重要。

長(zhǎng)期挑戰(zhàn)主要有三點(diǎn)。

首先，企業(yè)如何從工業(yè)時(shí)代向智能數(shù)字時(shí)代轉(zhuǎn)型？這種轉(zhuǎn)型需要企業(yè)內(nèi)部啟動(dòng)組織變革，尤其是從自上而下的階層組織向更快響應(yīng)市場(chǎng)的敏捷組織變化，充分利用數(shù)字工具與消費(fèi)者產(chǎn)生深度連接，在快速變化的世界能夠主動(dòng)求變，而不是消極應(yīng)變。在這一過(guò)程中，有兩條思考路徑，一邊是如何避免企業(yè)出現(xiàn)僵化和大企業(yè)病，另一邊則是如何激活企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)創(chuàng)新。

其次，中國(guó)制造自身需要進(jìn)行什么樣的轉(zhuǎn)變？面對(duì)日益內(nèi)卷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和地緣政治風(fēng)云變化的海外市場(chǎng)，中國(guó)制造都需要突破。

第三，如何弘揚(yáng)與傳承企業(yè)家精神？2024年需要擁抱企業(yè)家精神。無(wú)他，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)恢復(fù)活力，還是推動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，都需要敢于冒險(xiǎn)、勇于任事的企業(yè)家。企業(yè)家精神是一個(gè)時(shí)代充滿活力的精神，也是解決問(wèn)題、創(chuàng)造財(cái)富、推動(dòng)進(jìn)步的精神。經(jīng)歷四十多年改革開放的發(fā)展，中國(guó)第一代企業(yè)家也到了交班和傳承的時(shí)候，同樣，中國(guó)市場(chǎng)也積累了足夠豐富的創(chuàng)業(yè)土壤，可以讓更多有想法的人能夠有所建樹。如何賦能？如何掃除障礙、樹立信心？

為了梳理這個(gè)題目，我與海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏（他的新書《永恒的活火》凝聚了他過(guò)去近20年對(duì)企業(yè)管理的思考）、《企業(yè)家：對(duì)價(jià)值的不懈追求》的作者普林斯頓大學(xué)創(chuàng)新中心教授德里克·利多、《高效能領(lǐng)導(dǎo)的五個(gè)角色》的作者彼得·德魯克全球論壇前主席愛德華多·布朗，以及《屏之物聯(lián)》的作者、京東方的研究者王玥分別做了深入溝通。

切實(shí)踐行以人文本

很多人以為企業(yè)家精神就是寄希望時(shí)代多出現(xiàn)幾位喬布斯、馬斯克這樣的企業(yè)大英雄，打造萬(wàn)億美元的大企業(yè)，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步與發(fā)展。套用馬斯克的“雨林法則”，創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)需要不斷打破在位巨頭的壟斷，讓更多中小企業(yè)能夠破土而出，真正有效的企業(yè)家精神是賦能每一個(gè)有想法的人。換句話說(shuō)，這個(gè)時(shí)代企業(yè)家精神的核心是“以人為本”，幾乎成了中外管理者的共識(shí)。

布朗認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)的基石是以人為本。到底什么是以人為本？就是深刻意識(shí)到人與人是不同的。與可以標(biāo)準(zhǔn)化及不斷優(yōu)化的流程相比，人是多樣化的，有著各種不同想法，也能綻放出超乎尋常的創(chuàng)造力。

這個(gè)時(shí)代最主要的變化是從大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)向小眾定制、挖掘應(yīng)用場(chǎng)景、變產(chǎn)品為服務(wù)的一系列轉(zhuǎn)變。大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是令行禁止的執(zhí)行力，小眾定制則要求與用戶深度連接，鼓勵(lì)多樣性，打破企業(yè)的邊界，快速響應(yīng)，在這一過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生眾多新機(jī)會(huì)。

工業(yè)時(shí)代的管理方式習(xí)慣自上而下，強(qiáng)調(diào)管理，形成一套科層制的經(jīng)理人體系。利多特別指出經(jīng)理人與企業(yè)家的區(qū)別：經(jīng)理人有老板，企業(yè)家沒(méi)有老板，可以更好地去完成自己希望完成的事業(yè)。此外，經(jīng)理人很可能是追求規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)情況下的利益最大化，與企業(yè)家所追求的擁抱風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價(jià)值，有著本質(zhì)的區(qū)別。

從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向智能數(shù)字時(shí)代的轉(zhuǎn)變，為什么強(qiáng)調(diào)以人為本？因?yàn)閯?chuàng)新需要發(fā)揮人的自主性和自驅(qū)力。解放人，則人人都能成為企業(yè)家。

利多強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家精神的核心是自主性，是不聽命于別人，致力于自己想法和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，是不斷去冒險(xiǎn)，嘗試新的東西。我們需要的是普遍的企業(yè)家精神，而不是英雄人物的企業(yè)家精神。不是世上多幾個(gè)馬斯克就好了，是全民都有企業(yè)家精神。張瑞敏同樣說(shuō)，企業(yè)家的價(jià)值就是讓每個(gè)人都成為自己的CEO，讓每個(gè)人都可以把自己的價(jià)值、能力發(fā)揮到極致，創(chuàng)造一種讓每個(gè)人都可以成為企業(yè)家的機(jī)制和氛圍。

這種“以人為本”的定義與海爾在2005年就開始提出的“人單合一”的概念高度契合。整體而言，海爾的創(chuàng)新與迭代既是一種組織再造的實(shí)踐，也是一種解放生產(chǎn)力的偉大嘗試。它契合一系列的變化：從制造為中心向以客戶為中心的改變，從規(guī)模化制造到規(guī)模化創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，從有限游戲向無(wú)限游戲的轉(zhuǎn)變，以及體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的興起，背后還有物聯(lián)網(wǎng)、人工智能帶來(lái)的巨大推動(dòng)力。而這一系列管理實(shí)踐都圍繞著“以人為本”，落腳點(diǎn)是通過(guò)自學(xué)習(xí)、自激勵(lì)，讓每個(gè)人都成為企業(yè)家。

簡(jiǎn)單梳理一下，無(wú)論創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)還是在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)創(chuàng)新，以人為本煥發(fā)企業(yè)家精神涵蓋五大要素——

第一，創(chuàng)客/企業(yè)家需要自己挖掘資源，自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不斷迭代。

自主性是企業(yè)家精神的第一要義。創(chuàng)客/企業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中自己挖掘資源，自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這樣才能在有很強(qiáng)的自驅(qū)力的同時(shí)，也有很強(qiáng)的動(dòng)力去管理風(fēng)險(xiǎn)，去不斷求變。他們必須清楚，如果失敗了，就可能一無(wú)所有。風(fēng)險(xiǎn)管理意味著持續(xù)迭代。“人單合一”強(qiáng)調(diào)與用戶融合，把用戶的需求作為自己的機(jī)會(huì)、自己的挑戰(zhàn)，這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者動(dòng)態(tài)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，不斷調(diào)整，而不是像在官僚組織中，項(xiàng)目做到最后才發(fā)現(xiàn)失敗。

張瑞敏舉了小帥科技的例子。公司的創(chuàng)始人與另外兩位一起創(chuàng)業(yè)的同事一開始定的方向是為酒店提供影視屏，為了創(chuàng)業(yè)還抵押了房子。但在疫情期間，如果自己制造，就可能面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。這逼著他們轉(zhuǎn)變發(fā)展方向，從酒店影視屏的硬件生產(chǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)榫频晏峁┙鉀Q方案。由小帥科技來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，讓硬件商按照標(biāo)準(zhǔn)為酒店提供影視屏，從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型讓小帥科技找到了真正的增長(zhǎng)點(diǎn)。

第二，自我組合，以吸引人才為要?jiǎng)?wù)，成功之后要踐行增值分享。

利多對(duì)企業(yè)家的一個(gè)定義是：能吸引他人為其創(chuàng)新提供有價(jià)值的回報(bào)。企業(yè)家的行為是一種組織行為，核心是加杠桿，無(wú)論是調(diào)用資源和資金的能力，還是吸引或者激勵(lì)一群人幫助他們完成目標(biāo)。換句話說(shuō)，無(wú)論是內(nèi)部還是外部創(chuàng)業(yè)，能吸引到人才是創(chuàng)業(yè)者的第一要?jiǎng)?wù)。海爾在鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，特別關(guān)注一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做不起來(lái)，是不是吸引不到更好的人才，會(huì)追問(wèn)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為什么沒(méi)有吸引力？

吸引人才需要有合適的激勵(lì)，海爾強(qiáng)調(diào)的抓手是“增值分享”，將成功之后獲得的增值收益與團(tuán)隊(duì)分享。

第三，每一個(gè)崗位都要以增值作為考核。

實(shí)踐增值分享意味著無(wú)論是創(chuàng)新企業(yè)，還是大企業(yè)，對(duì)每一個(gè)崗位都需要以增值為考核目標(biāo)。這也是全新組織發(fā)揮每個(gè)人創(chuàng)造性的實(shí)踐。負(fù)責(zé)研發(fā)、市場(chǎng)、銷售的員工，是否創(chuàng)造價(jià)值比較容易考核，企業(yè)的中后臺(tái)同樣需要被激勵(lì)，綻放自主性。

海爾就提出，過(guò)去人力資源或者財(cái)務(wù)等職能部門是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的部門，現(xiàn)在要變成推動(dòng)企業(yè)進(jìn)化的部門。成長(zhǎng)的管理是事后管理，比如會(huì)計(jì)報(bào)表都是對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的記錄和分析；推動(dòng)進(jìn)化則需要每個(gè)人都及時(shí)參與，在現(xiàn)在時(shí)中解決問(wèn)題，理解動(dòng)態(tài)的變化。

以人力資源為例，一個(gè)在組織中推動(dòng)增值的人力主管，如果項(xiàng)目需要招人，他/她的工作不是去找獵頭公司，而是進(jìn)一步思考組織為什么沒(méi)有吸引來(lái)合適的人才。同樣，一個(gè)負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的員工，原先是考核產(chǎn)品質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)后，達(dá)標(biāo)就拿獎(jiǎng)金，不達(dá)標(biāo)就跟著罰錢；但如果按照增值分享的邏輯，質(zhì)量管理的工作必須體現(xiàn)出增值來(lái)，在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定之后，只有后續(xù)不斷想辦法推動(dòng)質(zhì)量提升，才能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。

第四，每一項(xiàng)工作都要有最終責(zé)任人。

以人為本，也有助于應(yīng)對(duì)“大企業(yè)病”。“大企業(yè)病”的一個(gè)很明顯的病灶就是很多問(wèn)題并沒(méi)有一個(gè)具體的人負(fù)責(zé)。這也是為什么馬斯克強(qiáng)調(diào)，在創(chuàng)新過(guò)程中，如果有人說(shuō)有規(guī)定不能這么做，就不僅要找出具體的規(guī)定，還要找出制定規(guī)定具體的人，討論為什么當(dāng)時(shí)制定這項(xiàng)規(guī)定。不然，隨著企業(yè)的發(fā)展，各種規(guī)定都可能變得束縛企業(yè)的發(fā)展，或者成為不愿冒險(xiǎn)、不愿承擔(dān)責(zé)任者的擋箭牌。

海爾收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎猓℅E）的家電業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)其“大企業(yè)病”體現(xiàn)在科層制劃分得非常細(xì)，反而沒(méi)人具體負(fù)責(zé)。比如并購(gòu)?fù)瓿芍螅ㄓ眉译姽芾韺诱?qǐng)求推進(jìn)并購(gòu)前向總部提出并已批復(fù)的投資10億美元更新設(shè)備。按照之前的流程，家電業(yè)務(wù)的管理層已經(jīng)提交投資報(bào)告，并獲得GE總部的批準(zhǔn)，而總部當(dāng)時(shí)也并沒(méi)要求必須產(chǎn)生相應(yīng)的效益。張瑞敏在回復(fù)中按照“人單合一”的原則提出了兩問(wèn)題：1、要投資沒(méi)問(wèn)題，但是要保證產(chǎn)生相應(yīng)的效益；2、誰(shuí)對(duì)投資負(fù)責(zé)？有人負(fù)責(zé)之后，如果后續(xù)產(chǎn)生效益，可以得到相應(yīng)的利益分享（當(dāng)然，如果無(wú)法產(chǎn)生相應(yīng)的效益，也需要擔(dān)責(zé)）。家電業(yè)務(wù)的管理層很快反饋說(shuō)并不需要如此巨額投資，可以采購(gòu)另一種（更便宜的）設(shè)備。一旦與管理層自身的利益掛鉤，需要他們對(duì)最終產(chǎn)生的價(jià)值負(fù)責(zé)，馬上就能改變管理層的行為。

第五，以人為本的核心，需要企業(yè)家變管控為放權(quán)。

張瑞敏就提出，企業(yè)家角色轉(zhuǎn)變的核心就在于改變認(rèn)知：到底應(yīng)該控制員工，還是讓他們自主發(fā)展。他認(rèn)為，放權(quán)要下放決策權(quán)、薪酬權(quán)、用人權(quán)，鼓勵(lì)創(chuàng)客自運(yùn)轉(zhuǎn)、自裂變、自迭代。利多也強(qiáng)調(diào)，以前的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造追隨者，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造新的領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，才能真正推動(dòng)良性循環(huán)。

這也是企業(yè)應(yīng)對(duì)快速變化世界的必須。人工智能所驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)變化無(wú)法依靠陳舊僵化的階層組織來(lái)適應(yīng)。眾人的智慧，海量小團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)的理解、適應(yīng)和創(chuàng)新所產(chǎn)生的智慧，強(qiáng)于英雄企業(yè)家個(gè)人的判斷力。這也是為什么改變企業(yè)的組織，變管控為激發(fā)，變執(zhí)行為幫助每個(gè)人成功的平臺(tái)，那么重要。

推動(dòng)“從大米到壽司”的

中國(guó)制造戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

中國(guó)企業(yè)，尤其是中國(guó)制造型企業(yè)，不僅要擁抱“以人為本”的轉(zhuǎn)型，也需要思考突破“內(nèi)卷外險(xiǎn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

凱文·凱利在《技術(shù)元素》中寫道：“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”傳統(tǒng)意義上，企業(yè)與城市最大的區(qū)別在于，企業(yè)是成長(zhǎng)，而城市則在進(jìn)化。成長(zhǎng)就避免不了生老病死，而進(jìn)化就好像一個(gè)生態(tài)，不斷改變適應(yīng)新環(huán)境，才能日久彌新。如果能把企業(yè)做成一個(gè)生態(tài)，就找到了基業(yè)長(zhǎng)青的抓手。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家放權(quán)只是結(jié)果，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是必須把企業(yè)變成一個(gè)生態(tài)。創(chuàng)造生態(tài)，就需要打破企業(yè)的邊界，不斷開放，吸引更多創(chuàng)新者加入。而創(chuàng)造生態(tài)的核心是與客戶產(chǎn)生連接。

工業(yè)時(shí)代的企業(yè)，無(wú)論中外,都是只有顧客沒(méi)有用戶。產(chǎn)品賣掉了就行了，至于顧客的體驗(yàn)是什么，不知道也不管。工業(yè)時(shí)代品牌的核心價(jià)值是零缺陷，豐田作業(yè)法和六西格瑪（一種旨在通過(guò)減少缺陷和變異來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法）的實(shí)踐保證了質(zhì)量的穩(wěn)步提升。電商時(shí)代的品牌價(jià)值是平臺(tái)的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)零延誤，及時(shí)滿足需求，制造企業(yè)無(wú)法與最終用戶產(chǎn)生連接，很容易成為價(jià)格戰(zhàn)的犧牲品。張瑞敏認(rèn)為，未來(lái)能給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇是構(gòu)建生態(tài)品牌。生態(tài)品牌的核心是零距離，不僅與最終用戶產(chǎn)生連接，而且這種連接緊密到零距離。

這種構(gòu)建生態(tài)的思路為中國(guó)制造的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出了三個(gè)方面的思考點(diǎn)——

第一，變交易為體驗(yàn)，強(qiáng)化與用戶的連接。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)始人經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·派恩說(shuō)，硬件是有形的，軟件是無(wú)形的，而體驗(yàn)是令人難忘的。強(qiáng)調(diào)零距離，強(qiáng)化與用戶的鏈接，變交易為體驗(yàn)，基于兩大認(rèn)知：未來(lái)企業(yè)的價(jià)值正在從有形資產(chǎn)向無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變（用戶的體驗(yàn)與認(rèn)知將超越產(chǎn)品本身的價(jià)值），而未來(lái)商業(yè)也將從有限游戲向無(wú)限游戲跨越（交易是有限游戲，而傾聽用戶、不斷迭代的體驗(yàn)則是無(wú)限游戲，無(wú)限游戲所產(chǎn)生的信任擁有巨大價(jià)值）。

雖然電商脫媒，消滅了中間商，但制造企業(yè)與最終用戶之間的聯(lián)系并沒(méi)有建立起來(lái)。在智能數(shù)字時(shí)代，這種聯(lián)系特別重要。零距離要求企業(yè)與最終用戶之間沒(méi)有距離，打破邊界，讓用戶參與到產(chǎn)品與體驗(yàn)的共創(chuàng)中來(lái)。

全球顯示器龍頭京東方的整體發(fā)展戰(zhàn)略也是“零距離”，擁抱用戶和場(chǎng)景，推動(dòng)“從大米到壽司”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“從大米到壽司”是非常形象的比喻，體現(xiàn)了兩重躍升：第一重是從產(chǎn)品提供商到場(chǎng)景服務(wù)的躍升；第二重則是在為用戶提供服務(wù)的場(chǎng)景中獲取巨大的增值。

以屏幕為例，京東方不滿足只是手機(jī)、平板、電視、車內(nèi)和戶外屏幕的供應(yīng)商，它更希望在豐富的消費(fèi)場(chǎng)景中理解消費(fèi)者需求，挖掘未來(lái)應(yīng)用的成長(zhǎng)點(diǎn)。比如，京東方選擇自己開醫(yī)院，就是希望從用戶視角去深刻理解，屏作為病人的觸點(diǎn)，到底在求醫(yī)問(wèn)診的過(guò)程中如何發(fā)揮作用，挖掘可以改善和創(chuàng)新的流程節(jié)點(diǎn)。

第二，從內(nèi)卷的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向服務(wù)的邊際效益遞增，發(fā)揮生態(tài)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。未來(lái)的方向是可搜索的物聯(lián)網(wǎng)，生態(tài)企業(yè)都能從中受益。

電商時(shí)代追求極致的性價(jià)比會(huì)遏制創(chuàng)新的空間，中國(guó)制造未來(lái)發(fā)展必須改換賽道，規(guī)避產(chǎn)品維度的同質(zhì)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這也是為什么企業(yè)一定要與最終用戶產(chǎn)生數(shù)字連接，因?yàn)橛脩舻膮⑴c和反饋對(duì)于未來(lái)的產(chǎn)品乃至于用戶場(chǎng)景創(chuàng)新至關(guān)重要。

海爾構(gòu)建生態(tài)品牌，就是希望走出內(nèi)卷的價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向服務(wù)的邊際效益遞增，發(fā)揮生態(tài)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)很容易理解，在一個(gè)平臺(tái)上，加入這個(gè)平臺(tái)的人越多，每個(gè)人的邊際成本就越低，而收獲的邊際效益就越高。加入微信的人越多，每個(gè)人能產(chǎn)生的聯(lián)系也越多，微信對(duì)于新加入者的效用就越高。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)企業(yè)同樣擁有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，加入生態(tài)的企業(yè)越多，吸引的消費(fèi)者參與越豐富，對(duì)于消費(fèi)者和制造企業(yè)而言，效益都會(huì)增加。即隨著網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，邊際效益遞增。

張瑞敏認(rèn)為，終極目標(biāo)是構(gòu)建可搜索的物聯(lián)網(wǎng)新引擎。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，搜索引擎拉動(dòng)了全球的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，比如電商平臺(tái)，其優(yōu)勢(shì)主要是兩點(diǎn)：取消中間商帶來(lái)的低價(jià)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)隨地下單加快速配送帶來(lái)的便捷。物聯(lián)網(wǎng)的新引擎一邊連接著用戶多樣化的需求，另一邊則對(duì)應(yīng)各種用戶使用的場(chǎng)景。和互聯(lián)網(wǎng)一樣，物聯(lián)網(wǎng)也將可以搜索，既可以搜索用戶的需求，也可以搜索相應(yīng)的場(chǎng)景。而場(chǎng)景，就是超乎具體產(chǎn)品，由多種產(chǎn)品和服務(wù)組合起來(lái)的針對(duì)用戶需求的解決方案，而用戶愿意為此和后續(xù)可以不斷迭代升級(jí)的服務(wù)支付溢價(jià)。

可搜索的物聯(lián)網(wǎng)新引擎能讓所有廠家都能從場(chǎng)景當(dāng)中得到新的持續(xù)的收益，讓所有的用戶都得到前所未有的體驗(yàn)，在滿足用戶的過(guò)程中達(dá)成廠商與用戶的雙贏。

第三，中國(guó)制造的未來(lái)需要有戰(zhàn)略思考力，需要有“站在月球看地球”的視野，也需要從品牌商和代工商二元分野中走出第三條道路。

過(guò)去制造型企業(yè)的全球化無(wú)非兩條道路，要么成為世界名牌，要么成為世界名牌代工廠。英、美、日本的大型制造企業(yè)走品牌道路，到中國(guó)和東南亞代工，構(gòu)建起巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果沒(méi)有進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這種模式可能還可以繼續(xù)，但是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代打破了原有的格局，變成了“用戶第一”，如果不創(chuàng)造獨(dú)特的用戶體驗(yàn)，一切都無(wú)從談起。

中國(guó)作為一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，過(guò)去十年不斷涌現(xiàn)出來(lái)的場(chǎng)景和應(yīng)用創(chuàng)新應(yīng)該成為中國(guó)制造“用戶為先”的優(yōu)勢(shì)源泉。從京東方身上可以看到中國(guó)作為一個(gè)巨大消費(fèi)市場(chǎng)所帶來(lái)的塑造力。從追趕到超越的過(guò)程，它之所以能找到正確的技術(shù)路線，一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)是基于中國(guó)海量消費(fèi)市場(chǎng)洞察所形成的對(duì)技術(shù)路線的判斷。同樣，跨境電商平臺(tái)Shein與Temu能在海外電商市場(chǎng)進(jìn)行降維打擊，背后是理解用戶、持續(xù)場(chǎng)景創(chuàng)新的積累。

重新定義企業(yè)家

企業(yè)家精神是一種原始驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)了社會(huì)中某些個(gè)體的創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神，使其愿意投入大量的時(shí)間和精力去為他人提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)家精神也是塑造社會(huì)運(yùn)作方式和消費(fèi)行為的力量。企業(yè)家為了提高自己的生活水平而努力工作，提供了更多可供選擇的商品和服務(wù)，同時(shí)也提高了其他人的生活水平。創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的一個(gè)重要副產(chǎn)品是，它通過(guò)激發(fā)客戶欲望和消費(fèi)行為，而不是通過(guò)物理力量或強(qiáng)制手段，促使客戶發(fā)生改變。

利多總結(jié)了企業(yè)家在社會(huì)中發(fā)揮的五大作用——

首先，如果沒(méi)有企業(yè)家，世界將變得貧困落后；貿(mào)易會(huì)受很大限制；科學(xué)也許會(huì)存在，但技術(shù)進(jìn)步可能遭遇瓶頸。

其次，創(chuàng)業(yè)者以身試驗(yàn)，經(jīng)理人則效仿其成功之舉。創(chuàng)業(yè)者推動(dòng)社會(huì)變革的力量是無(wú)可比擬的。企業(yè)家為社會(huì)成員提供了現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)不愿提供或無(wú)法提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

第三，在文化方面，企業(yè)家制定了許多社會(huì)規(guī)范，創(chuàng)造了新行為。

第四，我們不能過(guò)度依賴政府產(chǎn)業(yè)政策，資助新技術(shù)的開發(fā)并不一定會(huì)引發(fā)新的創(chuàng)業(yè)集群。

第五，了解企業(yè)家過(guò)去的成就及其實(shí)現(xiàn)方式，有助于我們深刻了解那些推動(dòng)人們獨(dú)立行動(dòng)、承受損失風(fēng)險(xiǎn)、表現(xiàn)出眾的原始動(dòng)力。

我想，在充滿不確定的時(shí)代，無(wú)論是公共治理還是社會(huì)發(fā)展，都要理解“以人為本”這個(gè)核心的理念。從“以人為本”出發(fā)，就能極大地拓展企業(yè)家的邊界。企業(yè)家不僅僅是資本家，也并不僅僅是因?yàn)槔骝?qū)使而冒險(xiǎn)的一群人。廣義的企業(yè)家涵蓋了更多人，這群人由好奇心驅(qū)動(dòng)，希望帶來(lái)改變。智能數(shù)字時(shí)代的各種工具讓他們小眾的想法也能與更多人產(chǎn)生連接，在這一過(guò)程中，他們一方面挖掘市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，解決問(wèn)題，另一方面也有機(jī)會(huì)將突發(fā)奇想轉(zhuǎn)變成新的場(chǎng)景中的新的體驗(yàn)。

在這一基礎(chǔ)上，我們需要對(duì)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家有全新的定義：

首先，未來(lái)千萬(wàn)個(gè)小企業(yè)家的工作不再是令行禁止，而是充分發(fā)揮自己的自主性和創(chuàng)造力，每個(gè)人都是自我驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)造者。

第二，組織的邊界將變得日益模糊，變成強(qiáng)化人與人的連接，鼓勵(lì)更多人圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)努力的機(jī)制。

第三，全社會(huì)也需要改變，變?cè)鲩L(zhǎng)為生態(tài)，改變簡(jiǎn)單的GDP為綱的發(fā)展理念，推動(dòng)出現(xiàn)各種自組織與合作創(chuàng)新的土壤。

第四，我們需要走出過(guò)去的路徑依賴，走出線性思維，理解復(fù)雜系統(tǒng)的進(jìn)化，理解無(wú)形資產(chǎn)的重要性。當(dāng)我們走出有限游戲的“零和博弈”，邁向“無(wú)限游戲”的多贏格局的時(shí)候，我們也會(huì)更清晰地理解創(chuàng)新與企業(yè)家精神的多元驅(qū)動(dòng)。賺錢獲利仍將是最主要的驅(qū)動(dòng)力，但實(shí)現(xiàn)理想與抱負(fù)、解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和探究長(zhǎng)遠(yuǎn)議題（比如氣候變暖）都將成為重要的驅(qū)動(dòng)力。

基于這些理解，我想整個(gè)社會(huì)需要對(duì)組織的演變達(dá)成新的共識(shí)，走出簡(jiǎn)單的體制二元對(duì)立。理解未來(lái)組織的目標(biāo)很樸素，也很簡(jiǎn)單，就是解放人，發(fā)揮創(chuàng)造力，創(chuàng)造更美好的體驗(yàn)，讓更多人過(guò)上更好的生活。

（作者為著名財(cái)經(jīng)作家，晨讀書局創(chuàng)辦人，著有《突圍》《商業(yè)場(chǎng)景》《超越烏卡》等）