如你所知，大企業(yè)轉(zhuǎn)型是死亡率頗高的蹦極運(yùn)動(dòng)，如果要提高一點(diǎn)生存概率，那就是創(chuàng)始人要拿出“獻(xiàn)祭”自己的決心，第一個(gè)先跳下去。

2024年初，用友網(wǎng)絡(luò)公告，其創(chuàng)始人王文京，將辭去所擔(dān)任的公司總裁職務(wù)，由入職公司超過20年的老將陳強(qiáng)兵接任，王則繼續(xù)擔(dān)任公司董事長。

有趣的是，王文京在2019年1月曾辭去公司總裁職務(wù)，還是由陳強(qiáng)兵接任。但兩年之后，2021年1月，王又從陳手中接過總裁，再次自己親自兼任，直到這一次再翻轉(zhuǎn)。

兩番調(diào)整，可解讀空間很大，如果陰謀論地去解讀：陳最初上位，是王文京向后主動(dòng)退一步；2021年又復(fù)出，是因?yàn)閷﹃惖臉I(yè)績不滿意；2024年再交接，則是因?yàn)檫^去三年業(yè)績出現(xiàn)巨虧，還不如把難題甩給陳。2020年至2022年，用友網(wǎng)絡(luò)歸屬母公司股東凈利潤分別為9.89億元、7.08億元、2.19億元，同比下滑16.43%、28.18%、69.03%。2023年前三季度，其歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損超10.3億元，由盈轉(zhuǎn)虧。

但若了解王文京過去三年做了什么，就不難發(fā)現(xiàn)，類似調(diào)整恰是對陳強(qiáng)兵的保護(hù)。最艱難的變革必須是一把手工程，無法假手于人，因?yàn)椴还苁鲁膳c否，變革的主導(dǎo)者若沒有對公司的主導(dǎo)權(quán)，大有概率是會(huì)被犧牲掉的。

王文京重新出山的這三年，是用友變革最劇烈的三年。2020年前后，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈為代表的新一代信息技術(shù)出現(xiàn)了集群式、交互化發(fā)展，引發(fā)了一場浩蕩的數(shù)智化革命。用友所在的ERP領(lǐng)域身處受沖擊的第一道海岸線，王文京嗅到了生死一線的味道。

在他的主導(dǎo)下，用友通過戰(zhàn)略投入，規(guī)模研發(fā)，打造了全新一代服務(wù)企業(yè)數(shù)智化產(chǎn)品——用友BIP。公司從平臺技術(shù)與應(yīng)用架構(gòu)、領(lǐng)域與行業(yè)應(yīng)用、生態(tài)體系三個(gè)層面都與之前發(fā)生了全面變化。這離不開高額研發(fā)費(fèi)用投入，資本市場相應(yīng)配合，以及組織架構(gòu)大調(diào)整。

2022年，用友網(wǎng)絡(luò)研發(fā)費(fèi)用和銷售費(fèi)用分別同比增長24.04%、10.26%，而當(dāng)期營業(yè)收入僅增長3.69%。在此期間，它還定增53億元加速用友網(wǎng)絡(luò)云業(yè)務(wù)升級，同步頻頻推動(dòng)旗下各成員分拆。2023年，用友又啟動(dòng)了自創(chuàng)立以來最大一次組織變革，成立23個(gè)行業(yè)客戶與解決方案事業(yè)部。

變革效果需要時(shí)間來檢驗(yàn)，至今用友仍難說利空出盡。可最艱難的部分，花錢最多的部分，觸動(dòng)利益最多的部分，是王文京一手完成的。此基礎(chǔ)上再交還給年富力強(qiáng)，更擅長在市場上沖殺的陳強(qiáng)兵。

身處關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，總會(huì)面臨艱難抉擇，創(chuàng)始人才能作出承受短期損失，甚至最終失敗的決策。如果王文京僅是授權(quán)陳強(qiáng)兵，會(huì)出現(xiàn)兩種可能：陳無力或不敢大動(dòng)刀斧，或者更在意中短期業(yè)績壓力，導(dǎo)致變革成為一場表演；陳也有可能極具魄力，完成了變革，但變革中所積累的所有矛盾，最終都指向他。

這就是企業(yè)大轉(zhuǎn)型中的“商鞅悖論”。公元前356年，商鞅在秦孝公支持下進(jìn)行了鐵血變法，這是戰(zhàn)國時(shí)期大激蕩大變革的巔峰之作。經(jīng)過18年，秦國實(shí)力大增，為后來統(tǒng)一六國奠定了基礎(chǔ)。但商鞅觸動(dòng)的利益太多，加之峻急冷酷，幾乎得罪了從貴族到平民的每一個(gè)階層。孝公死后，秦惠文王繼位，不久商鞅即被車裂處死。惠文王殺其人卻沿用其法，商君必須要?dú)ⅲ胤ú豢梢詮U。

革自己的命，最終需要自己動(dòng)手，企業(yè)大轉(zhuǎn)型，最考驗(yàn)的是一把手的決心與韌性。陳春花老師曾分享過東鵬特飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的核心要素，就是公司一把手親自主導(dǎo)——東鵬自2015年啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，至今公司董事長林木勤從未缺席每個(gè)月一次的相關(guān)會(huì)議。

但也有另一種情況，創(chuàng)始人面對老弟兄，以及多年沉淀，盤根錯(cuò)節(jié)的利益無法下手，索性請一個(gè)或幾個(gè)“商鞅”，先把水?dāng)嚮睿踔翜喴稽c(diǎn)也無所謂。

國內(nèi)某飲料巨頭，曾在2017年前后從可口可樂等跨國公司成建制請來了空降部隊(duì)，改造流程，重塑渠道，設(shè)計(jì)產(chǎn)品與營銷。外來高管與原團(tuán)隊(duì)不出意料發(fā)生了激烈內(nèi)斗，此刻創(chuàng)始人卻抽身出國讀書近一年，內(nèi)部先優(yōu)勝劣汰，自己先斗出一個(gè)結(jié)果。等他回國之后，兩敗俱傷，各有重要人物離開牌桌，他再出手收拾殘局，統(tǒng)一思想，還真打造出了第二增長曲線。

真實(shí)的商業(yè)世界現(xiàn)實(shí)而殘酷，不難發(fā)現(xiàn)類似案例多有發(fā)生，互聯(lián)網(wǎng)大廠也不可避免。

是否也有職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)變革而沒有被“獻(xiàn)祭”掉的案例？典型的國際化公司如微軟，美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間2024年1月12日，微軟當(dāng)天股價(jià)收盤報(bào)388.47美元，漲幅1%，以2.89萬億美元市值超過了蘋果公司，重新成為全球市值最高的公司。

第三任CEO薩提亞·納德拉2014年上任之初，微軟正面臨巨大困境。經(jīng)過他不懈努力，微軟從一個(gè)軟件套裝產(chǎn)品公司，轉(zhuǎn)向了前景更為廣闊的云平臺Azure和Office365等云服務(wù)，進(jìn)而在通用人工智能大戰(zhàn)中拔得頭籌。

國內(nèi)白電巨頭美的轉(zhuǎn)型，也是在職業(yè)經(jīng)理人方洪波主導(dǎo)下完成的。2012年，方洪波接印于美的創(chuàng)立40余年來最兇險(xiǎn)的時(shí)刻，他從做加法變?yōu)樽鰷p法，從以規(guī)模為中心變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心，從注重銷量變?yōu)樽⒅孛掖髣?dòng)刀斧削藩，改變了“諸侯分立”的局面，迄今已過十年，美的完成了全價(jià)值鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

納德拉與方洪波所面臨的變革局面比王文京更復(fù)雜，他們沒有成為“商鞅”，重要原因是雖然不是創(chuàng)始人，可已是實(shí)質(zhì)意義的“話事人”。

納德拉由第二任CEO鮑爾默一手培養(yǎng)和提拔。鮑爾默通過自己的卸任，還推動(dòng)創(chuàng)始人比爾·蓋茨徹底遠(yuǎn)離公司，給納德拉留下了足夠空間。有人說鮑爾默搞砸了微軟，唯一做對的事就是發(fā)掘了納德拉。

美的創(chuàng)始人何享健，二十年中把方洪波 “甩”到不同崗位進(jìn)行鍛煉，再加之十年的信任考驗(yàn)，雙方建立了一種類似師徒甚至父子的感情。把美的交給方洪波后，他沒有“垂簾聽政”，不再參加美的集團(tuán)會(huì)議，甚至幾個(gè)月都見不到人。

可見，如果職業(yè)經(jīng)理人還只是“經(jīng)理人”，依然不敢冒或不能冒巨大風(fēng)險(xiǎn)，更無法承受轉(zhuǎn)型不力帶來的沖擊，最多是另一個(gè)商鞅故事的翻版。

來源：中國企業(yè)家網(wǎng) 作者：何伊凡