（圖片來源：受訪者供圖）

經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 陳月芹 進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)20年，劉冰洋的職業(yè)履歷經(jīng)歷了新鴻基、萬科印力，再到旭輝商業(yè)開發(fā)板塊。直到一年前，他接任旭輝建管總裁，這一次，他才覺得自己在創(chuàng)業(yè)。

去年中，旭輝控股集團(tuán)CEO林峰找到劉冰洋，希望整合旭輝的商業(yè)開發(fā)和代建板塊為“旭輝建管”，交由劉冰洋管理。

幾個月后，旭輝被傳未能如期償付天津一子公司的非標(biāo)債務(wù)，當(dāng)晚，旭輝控股董事局主席林中發(fā)出內(nèi)部信，首次對外展示了公司的困境。面對評級下調(diào)、境外債務(wù)加速到期等一系列資本市場壓力，旭輝控股選擇“蹲下去”，于11月1日正式啟動境外債務(wù)重組。

內(nèi)外交困下，旭輝建管這個2022年開始規(guī)模化運作、2023年二季度才迎來業(yè)務(wù)放量的年輕業(yè)務(wù)板塊，被寄予了樸素又沉重的期望。

樸素是指在地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)下行期，旭輝建管“希望多獲取項目，多養(yǎng)團(tuán)隊，保有優(yōu)秀的人才”；而沉重是指旭輝看到了代建行業(yè)冉冉上升的市場前景，希望能殺出一條血路。

劉冰洋接過了軍令狀和接力棒。

一年之間，代建成為一片紅海市場，競爭日趨白熱化，而“民企”、“旭輝已出險”等標(biāo)簽下，劉冰洋掌舵的旭輝建管花了很長一段時間思考：我是誰？我的優(yōu)勢是什么？我能為委托方帶來什么價值？

我是誰？

經(jīng)濟(jì)觀察報：旭輝出險對旭輝建管拓展業(yè)務(wù)有哪些影響？

劉冰洋：去年9月，旭輝被傳出天津一筆非標(biāo)無法剛兌，之后被評級機構(gòu)降級導(dǎo)致境外債務(wù)提前到期，再到啟動境外債務(wù)重組，那段時間我們折損了一大堆項目。

政府平臺主要擔(dān)心道德風(fēng)險，比如它跟出險企業(yè)合作，怎么交代，怎么審計，能不能保持好的管理狀態(tài)；民營企業(yè)主要擔(dān)心旭輝出險，品牌不值錢了怎么操盤。

那段時間真的很難，但我一直保持樂觀心態(tài)，堅信能走出困境。

慢慢地，業(yè)主也有清晰認(rèn)識，會把輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)和地產(chǎn)分開來看待。

慶幸的是，我們前期獲取了很多項目，通過實際操作證明，我們這一批項目全部兌現(xiàn)了給業(yè)主的承諾。

我們是代建行業(yè)的新兵。委托方會有顧慮，旭輝自投項目做得好，做代建能幫我管好嗎？這有賴于我們轉(zhuǎn)型很快，首先，在最困難的時刻，隊伍人心沒散，95%的中高管團(tuán)隊都留在公司；其次，陣型沒有亂，管理架構(gòu)、服務(wù)程序都沒有慌亂。

去年底，很多業(yè)主暫停跟我們接觸，現(xiàn)在又重新來談合作，特別是今年4月后，接觸項目數(shù)量快速上升，有了這個基數(shù)，簽約就是順其自然的事了。

經(jīng)濟(jì)觀察報：旭輝建管先后換了三任總裁，是不是代建難度超出管理層的預(yù)想？這兩年你們的認(rèn)知有哪些改變？

劉冰洋：認(rèn)知上肯定有很大變化。原來做自投項目有一套邏輯，但做服務(wù)的邏輯變化跨度還是比較大，甚至有時候邏輯是不一致的。

開始我們把代建想得比較簡單，認(rèn)為有實力和品牌，從朋友圈里找關(guān)系比較好的潛在業(yè)主合作開展業(yè)務(wù)。那時我們急于拓團(tuán)隊、拿項目，過了一段時間才發(fā)現(xiàn)，沒有把自己看清楚——我是誰，從哪里來，能干什么。

比如客戶問：“你和綠城管理、藍(lán)城、金地管理有什么不同？”一線同事回答不上來，因為沒有認(rèn)真梳理過自身，說明我們沒有做好基礎(chǔ)。

去年上半年，拿了很多項目，因為當(dāng)時我們還沒有出險，客戶覺得旭輝不錯，商業(yè)代建、平臺公司都給了不少項目。

旭輝出現(xiàn)負(fù)面信息后，我們才意識到，需要靜下心思考一下自己。

經(jīng)濟(jì)觀察報：這一年來，旭輝建管做了哪些調(diào)整？

劉冰洋：我們梳理清楚了自己的特點，比如跟別人有什么不同，能給業(yè)主創(chuàng)造什么價值，采取什么姿態(tài)和業(yè)主合作，并把這些特點傳遞給團(tuán)隊。到今年，我們慢慢重建信心，梳理業(yè)務(wù)內(nèi)容和特長。

從去年9月到今年3月，我們不斷和潛在客戶、業(yè)主溝通，把打法梳理清楚，同時靠在管項目高質(zhì)量兌現(xiàn)，打消客戶顧慮。

今年春節(jié)后，我們第一個規(guī)模最大的會就是代建專題，把代建業(yè)務(wù)邏輯、業(yè)務(wù)規(guī)律、能力要求、思維模式、工作標(biāo)準(zhǔn)做了調(diào)整，內(nèi)部統(tǒng)一了共識。

能做什么？

經(jīng)濟(jì)觀察報：各地土拍結(jié)果里，哪類競得者是你們的潛在委托方？

劉冰洋：旭輝暫時不會在土拍市場出手，但旭輝建管可以幫企業(yè)看地，走共建模式。

比如我們和房企成立一個工作坊，前期幫他們在目標(biāo)城市物色地塊，提前幫它做策劃。如果拍中，對方委托我們代建。

土拍市場有幾類參與主體，一類是頭部開發(fā)企業(yè)，爭相涌向一二線，瞄準(zhǔn)未來房價倒掛的板塊，銷售和利潤有明確預(yù)期。

按照傳統(tǒng)代建模式，不用看上海土拍，上海拿地的公司有開發(fā)能力，不會請代建公司。

蘇州土拍市場分化明顯，工業(yè)園區(qū)倒掛，價格預(yù)期清楚，有資金的主流開發(fā)商都去碰運氣，他們預(yù)期明確，也不需要代建公司。但相城等板塊，主流開發(fā)商不一定去，因為價格和預(yù)期不明確，這類區(qū)域的土拍主要是城投公司拿地，反倒成了代建公司的機會。

我們主要委托方來自政府平臺公司，也有商業(yè)代建、民營企業(yè)和AMC，還有一部分是商業(yè)綜合體代建。比如業(yè)主拿下一個綜合體，得找專業(yè)公司操盤，做規(guī)劃定位、設(shè)計開發(fā)等，我們剛好有商管和代建，可以把招商運營全鏈條做好。

經(jīng)濟(jì)觀察報：目前在管項目中，哪類業(yè)務(wù)占比更大？

劉冰洋：政府代建和AMC占比70%以上，更關(guān)注的業(yè)主方向還是平臺類公司。

這兩年，平臺公司的觀念也在發(fā)生變化。2021年，平臺公司開始在土地市場大面積托底時，以為只是市場遇冷的權(quán)宜之計，等市場轉(zhuǎn)暖后可以轉(zhuǎn)手賣給主流開發(fā)商，過去他們這么操作過，也成功過，但現(xiàn)在市場環(huán)境變了，他們發(fā)現(xiàn)托底后沒人接手了。

這給了我們一個機會，用我們的專業(yè)幫助城投、平臺公司成長為合格的投資商，將來很多城市的投資主體，真的很有可能變成平臺公司。

未來，主流開發(fā)商只會選擇有更明確預(yù)期的核心城市、核心板塊，不會選低能級城市、弱板塊，但這類區(qū)域仍然有市場，更適合政府平臺公司來參與。而且平臺公司客戶很成熟，一旦服務(wù)好了，復(fù)購率很高。

代建企業(yè)只去做開發(fā)的一個細(xì)分環(huán)節(jié)，整個產(chǎn)業(yè)鏈形成專業(yè)化分工。代建行業(yè)應(yīng)該優(yōu)先解決的，也是終極難題，就是信任。有點類似于做基金，必須保證100%成功。如果有一次失誤，至少在這一個地區(qū)，就可能全盤皆輸。

經(jīng)濟(jì)觀察報：很多公司因為紓困類代建“水很深”望而卻步，旭輝建管如何切入、和資方合作？

劉冰洋：今年第二季度獲取了兩個委托方是AMC的項目，規(guī)模都比較大，一個在重慶，另一個在太原。

原來的AMC想法比較簡單，去收購不良，再等新買家，中間做個轉(zhuǎn)手就好了，但現(xiàn)在行業(yè)巨變，很多項目無法通過這種簡單路徑退出，因此資方需要思考如何把項目真正盤活，去開發(fā)、銷售，解決操盤問題、現(xiàn)金流問題，最后將項目完成重組。

重慶的項目爛尾近7年，資方想直接轉(zhuǎn)手很難，而我們提供了新的解題方式。它有大體量存量土地，我們一起參與到項目重組中，和當(dāng)?shù)卣MC、原業(yè)主等幾方一起探討。旭輝建管在其中發(fā)揮的作用是通過專業(yè)判斷給出操盤方案，政府和AMC清楚知道各自需要再投入多少資金，能保證后續(xù)項目的運作和現(xiàn)金流安全，保證重啟以后不再出現(xiàn)現(xiàn)金流問題和二次爛尾。

有了這個專業(yè)基礎(chǔ)后，政府和資方再去做選擇題就比較容易了，最后這個項目做了共益?zhèn)鉀Q了很多問題。原來的購房者房子有了著落，金融機構(gòu)有望把資產(chǎn)盤活，政府解決了民生問題。

重慶這個項目最難的是說服AMC，讓它相信再投入錢能收回來。其實所謂說服資本方，不是說服一個人，而是說服幾個部門，因為金融機構(gòu)風(fēng)控嚴(yán)格，如何統(tǒng)一他們內(nèi)部的認(rèn)知，最后完成審批，是一個很難的過程。

經(jīng)濟(jì)觀察報：有些代建公司主打低價競爭策略，只要能養(yǎng)活團(tuán)隊就接項目，但因為前期沒有做好溝通和盡調(diào)，不得不中途退出。代建的前期準(zhǔn)備工作非常重要。

劉冰洋：我們現(xiàn)在中途退出的項目很少，而且我們還往前走了一步。

一般委托流程是甲乙方簽約后，我們履行職責(zé)，去操盤，但現(xiàn)在我們已經(jīng)將工作前置到幫業(yè)主去選地。

比如平臺公司可能有很多地塊可以選擇，我們會幫它去看地，做投資測算，提出專業(yè)的建議。如果按照預(yù)期的樓板價拿地，能實現(xiàn)微利還是幾個點的利潤。

我們在安徽阜陽的第一個項目就很成功。同時期，有三個平臺公司各拿了一塊地，我們的委托方選擇完全交由旭輝建管做全過程代建，我們的責(zé)任和考核指標(biāo)很清晰；第二家看到這一局面，想著為什么不自建團(tuán)隊，就到市場上找優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，還把旭輝地產(chǎn)開發(fā)的人挖過去了；第三家自己有一個小隊伍，找了個咨詢公司出主意。

這三種模式同時競賽，結(jié)果是，我們只花了96天，示范區(qū)就開放了，去年12月底順利開盤，目前賣了5個多億，今年連續(xù)兩個季度都是阜陽市銷冠。另外兩個項目至今還沒開盤。

經(jīng)濟(jì)觀察報：經(jīng)此一役，委托方會看到代建的真正價值。

劉冰洋：是的。代建這一賽道很明確，而且市場空間會越來越大，核心就在于，經(jīng)過市場劇烈下行，原來很多開發(fā)商吃的是市場紅利，只要熬到周期上揚，第二年突然間房價翻了一倍，所有的投資錯誤、產(chǎn)品力缺陷都被掩蓋了。

但現(xiàn)在沒有重來的機會了。要做好一個項目，不是挖幾個職業(yè)經(jīng)理人的問題，大家開始發(fā)現(xiàn)能力不足不是一兩個人的事情，而需要一整個體系和后臺作支撐，包括供應(yīng)商資源、集采優(yōu)勢等，這些都是企業(yè)的競爭力。

經(jīng)濟(jì)觀察報：旭輝建管要做站在城投背后的公司。

劉冰洋：我們希望能努力做到這一點，也的確呈現(xiàn)了不錯的業(yè)績。我們在蘇州操盤的一個項目，在非價格倒掛板塊，今年3月開盤當(dāng)天成交了16個億，一個月就清盤了。

那個項目操盤難度很高，板塊庫存保有量很大，仁恒、龍湖、中海都有項目在售，而且土地樓板價格很高，委托方壓力很大，操盤的幾個核心維度稍微發(fā)生點變化，就可能導(dǎo)致項目虧損。

得益于對蘇州市場的了解，我們針對這個項目做了十分詳細(xì)的市場調(diào)研、客戶訪談，將客群鎖定在那個地區(qū)最頂端的改善需求客戶。原來委托方想做200平方米以上的戶型，認(rèn)為地價很高，還得賣高價，只能做豪、做大，把配置標(biāo)準(zhǔn)做高。但我們調(diào)研后，和委托方反復(fù)溝通，建議做成170、190、220平方米的戶型，因為這是能保證流速和相對高價格的合適面積段、總價段，最后這個項目均價賣到了3.28萬元/平方米，超過了委托方預(yù)期。

這里還有一個開盤節(jié)點的小插曲。委托方原來想在去年底開盤，我們做了幾次溝通，建議放到今年3月，因為我們預(yù)判開年后市場會有個小陽春，疫情防控政策調(diào)整后，過去積壓的需求集中釋放，最終市場證明了我們的預(yù)判。委托方覺得選旭輝建管選對了，就開始跟我們接洽進(jìn)一步的合作。

定制化服務(wù)

經(jīng)濟(jì)觀察報：目前眾多代建公司的業(yè)務(wù)大同小異，旭輝建管單獨拎出“定制化服務(wù)”作為主要業(yè)務(wù)，為什么要這么做？市場需求有多大？

劉冰洋：代建最本質(zhì)的就是做服務(wù)，特別是B端客戶成熟度很高，我們必須解讀不同客戶的真實需求，和自己的能力相匹配。同時，我也一直強調(diào)，做服務(wù)不能拘泥于狹窄領(lǐng)域和自己的舒適區(qū)。做重資產(chǎn)項目的開發(fā)強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，因為開發(fā)商要用最高效的方式、最安全穩(wěn)妥的方式做自己擅長的項目，那樣風(fēng)險最小。

但服務(wù)沒有標(biāo)準(zhǔn)化。代建的資產(chǎn)都是委托方的，他們原來怎么做的投資選擇，我們沒有參與，為什么拿這塊地不由我們決定，而我們要做的就是具備非常強的綜合解題能力，這不是我一個人去做，不是我一家公司去做，而是我去整合資源，所以我說我們要做的第一件事是服務(wù)，第二要做服務(wù)型平臺。

這個行業(yè)里最大的缺陷，是有錢的人不知道哪些項目是好的、安全的，有項目的人不知道去哪里找到錢，我們想做中間的嫁接人。

經(jīng)濟(jì)觀察報：定制化服務(wù)目前有落地項目嗎？

劉冰洋：6月我們中標(biāo)了昆明盤龍區(qū)一個全民健身中心全流程建設(shè)管理服務(wù)的項目。

這不是只建設(shè)一個體育場館那么簡單，業(yè)主還有很多需求，比如場館運營。而我們在北京五棵松有華熙LIVE，有凱迪拉克中心，一年承辦70多場演唱會，有非常專業(yè)的場館運營經(jīng)驗，品牌影響力也很強。

實際上，體育場館這類項目對政府來說是民生工程，同時也是極重的負(fù)擔(dān)，找代建方很容易，找個設(shè)計公司和總承包都可以解決掉，難就難在后期的運營。

經(jīng)過反復(fù)溝通后，委托方也真正了解場館運營邏輯，發(fā)現(xiàn)原來的想法不對，場館不只是建個漂亮的殼，全國那么多體育中心、文體中心都空著，不能實現(xiàn)盈利，每年還要補貼上千萬，老百姓也很少能參與其中。讓場館“活”起來，要有管理運營團(tuán)隊，但讓政府臨時組建公司、培育這方面能力太難了，不如用市場化方式，找成熟團(tuán)隊。

我們通過代建切入，首先設(shè)計規(guī)劃到位，場館功能配置到位，順勢接下全過程運維管理。

類似的定制化需求很多，包括一些政府也在跟我們談產(chǎn)業(yè)項目。和場館運營同理，我們具備辦公樓招商能力，如果產(chǎn)業(yè)運營不夠?qū)I(yè)，我們可以整合市場上很多運營方，通過合作優(yōu)勢互補。

產(chǎn)業(yè)園不是租金模式，而是稅收模式，運營方前幾年會比較困難，政府要的是投資密度、投資強度和稅收強度，因此前期去招攬優(yōu)秀的企業(yè)，得開出3年免租、5年減半等優(yōu)惠，運營方最后還是靠稅收的分成盈利。

因此，招商運營團(tuán)隊前兩年要花很多時間，成本高還收不來租金，前期收入成問題。那沒關(guān)系，我們愿意把代建利潤分過來，去補貼招商運營團(tuán)隊，等將來團(tuán)隊成熟了，把產(chǎn)業(yè)運作起來。我們愿意基于項目具體的情況，與運營團(tuán)隊去做短期的利潤補貼和長期的收入分配。

經(jīng)濟(jì)觀察報：每個代建公司都必須思考如何差異化競爭的問題。

劉冰洋：我們想做定制化建管專家，這是我們摸索出來的適合自己的定位。

我們擅長梳理業(yè)主的需求。首先是資管視角下的項目診斷。代建項目合作最關(guān)鍵的是，前期像醫(yī)生一樣望聞問切，先把項目診斷清楚，機會在哪兒？風(fēng)險在哪兒？解決路徑是什么？資源匹配怎么樣？

強調(diào)“資管視角”，是因為我們現(xiàn)在做的代建品類很多，原來大家以為代建只是簡單的來料加工，把面粉做成面包；但現(xiàn)在看，隨著行業(yè)進(jìn)入新階段，資管理念一定會深入人心。

例如，很多住宅項目，以前購房者看中的是炒房賺個差價，現(xiàn)在不是了，未來樓市可能變成租賃市場，每套房就是一個資產(chǎn)，需要按照資產(chǎn)估值的維度判斷，沒有合理的回報率就支撐不住。

現(xiàn)在AMC也是資管視角，看項目能不能支撐其估值，將來資產(chǎn)能否保值增值，看回報率和IRR（內(nèi)部收益率）有多少。

我們幫AMC去做代建，比如持有一個10萬方的購物中心，委托方可能不是簡單考慮投入多少錢、一年能收入多少錢、回報率幾個點的算賬邏輯。有些險資等金融機構(gòu)考慮的是，買回來后幾年內(nèi)能退出，退出時估值多少，IRR能到多少。我在印力時做的七寶萬科廣場，最終兌現(xiàn)的收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，7年時間年化IRR達(dá)到22%。

所以我們要用資管視角去做代建，強調(diào)綜合業(yè)態(tài)、復(fù)雜業(yè)態(tài)的解題能力。商業(yè)是旭輝的強項，我們還有長租公寓瓴寓、教育、物業(yè)、養(yǎng)老板塊，把這些資源整合在一起，對業(yè)主來說也是重要的價值點。

在樓市低谷往上走

經(jīng)濟(jì)觀察報：經(jīng)過一年多的爬坡，目前旭輝建管的管理規(guī)模有多大？

劉冰洋：我們從2021年7月確定了代建戰(zhàn)略后，2021年底開始獲取項目，2022年上半年獲取了30多個項目，奠定了比較好的基礎(chǔ)。后續(xù)因為行業(yè)和旭輝出現(xiàn)了許多變化，去年底我們經(jīng)歷了一段比較艱苦的時間，用了將近半年時間消化內(nèi)外部不確定性。

所幸，今年4月開始，簽約量厚積薄發(fā)，僅第二季度就增加了10多個項目。目前總管理面積接近1300萬平方米，代建合同額將近8億元。

經(jīng)濟(jì)觀察報：除了認(rèn)清自己，這一年你還做了哪些事情穩(wěn)定軍心、激勵團(tuán)隊？

劉冰洋：目前旭輝建管是獨立運作，我們快速出臺了很多牽引激勵機制，比如利益分享機制，這些動作很快拉動了一線團(tuán)隊的積極性。

我們現(xiàn)在要強調(diào)業(yè)務(wù)的獨立性，代建和地產(chǎn)是兩個行業(yè)屬性，所以激勵也不一樣。這對地產(chǎn)也是好事，相當(dāng)于能留人了。

每個一線同事做了貢獻(xiàn)，比如參與項目拓展、設(shè)計、運營的同事，都能獲得獎勵。不僅拓展有獎勵，項目獲取以后，投后環(huán)節(jié)也有分成獎勵，按照一定比例分給一線團(tuán)隊。一方面，大家很辛苦，另一方面也告訴大家，做好服務(wù)才有回款拿，才有真正的利潤，員工才有獎勵可以發(fā)。

項目來之不易，一定要珍惜。說實在的，每個代建項目比我們原來自投項目花的精力可能還要大。

經(jīng)濟(jì)觀察報：去年8月，公司給你提的“樸素的愿望”——留存團(tuán)隊，今天實現(xiàn)了嗎？

劉冰洋：現(xiàn)在旭輝建管大概有300多人，而且我們還在大量招聘。總部只有40個人，比較精簡，以高量級的專家為主，大量的人才在一線。

經(jīng)濟(jì)觀察報：業(yè)績發(fā)力的4-6月反而是房地產(chǎn)市場持續(xù)下行的階段，為什么會呈現(xiàn)這樣的態(tài)勢？

劉冰洋：去年我們判斷，今年可能會有一個小陽春，但不會太長，而這個小陽春可能帶來一些不利影響，因為一旦市場好了，開發(fā)商和委托方的心思更側(cè)重自己開發(fā)。

樓市持續(xù)下行，對我們來說是一把雙刃劍。

好的一面，我們獲取項目會變得容易。市場越不易做，對操盤能力要求越高。相較開發(fā)經(jīng)驗不足的平臺公司，我們更有優(yōu)勢，更容易被信賴、被選擇。

另一個有難度的事是，地產(chǎn)市場下行，對代建公司兌現(xiàn)承諾、實現(xiàn)業(yè)績，提出了更高的要求。

經(jīng)濟(jì)觀察報：聽下來，除了不出資，旭輝建管操盤項目幾乎涉及開發(fā)全鏈條，能否理解為旭輝建管相當(dāng)于旭輝的輕資產(chǎn)馬甲？

劉冰洋：那還真不是。地產(chǎn)有地產(chǎn)的任務(wù)，建管獨立運作。旭輝建管的資源，比如集采戰(zhàn)采、供應(yīng)商庫、資源庫方面，我們都用自己業(yè)務(wù)體系，這跟地產(chǎn)的邏輯不一樣。

供應(yīng)商給旭輝提供的產(chǎn)品和給其他客戶的價格水平還是有區(qū)別的，如果完全靠地產(chǎn)那一套，套不動，所以我們建管自建了供應(yīng)商體系，如果旭輝地產(chǎn)用的一些體系，供應(yīng)商比較好的，那我們?nèi)ジ麥贤ㄉ虅?wù)條件，把他變成建管的戰(zhàn)略供方。

凡是做代建的人員，都是完全到建管組織體系，勞動合同、薪資發(fā)放都是建管的，這部分相對比較獨立和清晰。