龐勇/文 2023年1月26日，特斯拉發(fā)布了2022年的全年財報。財報數(shù)據(jù)顯示，特斯拉在2022年實現(xiàn)了28.5%的銷售利潤率和16.8%的營業(yè)利潤率，凈利潤翻番增長，交出了史上最佳盈利成績，成為凈利潤僅次于寶馬和法拉利的第三大盈利車企。與此同時，據(jù)BBA目前已公布的2022年前三季度的財報顯示，三家豪華品牌車企的利潤率均在11%至14%區(qū)間，也普遍高于過去五年的均值。

我國車企（含合資品牌）是在不斷的對標(biāo)中奮發(fā)向上的，過往對標(biāo)BBA的利潤率、研發(fā)投入、服務(wù)能力，以及外資品牌大規(guī)模的精益制造能力。如今面對特斯拉令人咋舌的盈利能力，國內(nèi)車企該如何應(yīng)對？

筆者認(rèn)為，國內(nèi)車企所處的企業(yè)和產(chǎn)品生命周期階段，并不適合對標(biāo)特斯拉的毛利率或運營利潤率。就像一個代工廠要和集研發(fā)，生產(chǎn)制造運營及銷售一體化的企業(yè)對標(biāo)利潤率一樣，如果我們的汽車主機廠非要和銷售毛利率或運營利潤率對標(biāo)較勁的話，勢必會邯鄲學(xué)步。就像富士康和蘋果兩家優(yōu)秀企業(yè)的價值是完全不同的模型，但不妨礙他們都是各自領(lǐng)域里的領(lǐng)先者和獨特價值的創(chuàng)造者。

但就整車業(yè)務(wù)而言，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如訂單轉(zhuǎn)化）或者成長階段（2018年-2022年的渠道觸點、銷售增長率和毛利率的關(guān)系、人效比等）等方面進(jìn)行借鑒，是可行的。如特斯拉是如何控制門店的費效比的？新能源品牌應(yīng)該更加注重體系和體驗，而不是一味去和別人比權(quán)益、比數(shù)量。

一、應(yīng)對標(biāo)特斯拉的核心競爭力

國內(nèi)的新能源車企可以在體系、體驗方面借鑒特斯拉，但更應(yīng)認(rèn)識到特斯拉真正的核心競爭力何在。國內(nèi)車企在看待特斯拉的時候，不可避免地會思考以下三個問題：

1、特斯拉的銷售利潤率是如何實現(xiàn)的？為什么直至2022年才迎來銷售利潤率峰值？

2、特斯拉在幾乎沒有廣告投入的情況下，如何達(dá)成強勁的品牌號召力以及消費者的關(guān)注和入店？

3、在沒有大規(guī)模產(chǎn)能且高比例的研發(fā)成本前提下，特斯拉是如何實現(xiàn)營業(yè)利潤率的增長的？

對這三個問題逐一剖析我們發(fā)現(xiàn)：

1、談?wù)撲N售利潤率時，必須關(guān)注5個指標(biāo)：訂單率、有效流量、坪效、人效和促銷費用（試駕和場景化費用）。特斯拉的高訂單率在于強勢的產(chǎn)品和領(lǐng)先的技術(shù)做實了“產(chǎn)品為王”，坪效和人效在線上線下流量互補和體驗一致性中得到了充分滿足，促銷費用也在一致的價格策略和快速反應(yīng)中得以保障。與此同時，持續(xù)迭代的數(shù)字化運營工具提升了試駕體驗和交付體驗，大大降低了場景化費用。

而當(dāng)前國內(nèi)眾多新能源車企，對以上KPI大多還處于摸索、抄襲和競爭攀比的階段，甚至還未在經(jīng)營數(shù)據(jù)的定義和采集方式上達(dá)成一致，更不要說基于數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺的快速決策了。

2、盡管特斯拉幾乎沒有廣告投入，但埃隆·馬斯克在推特上擁有1.2億的粉絲數(shù)量，遠(yuǎn)超特斯拉官方品牌的1900萬。強大的個人號召力加之特斯拉品牌和技術(shù)的沉淀，使得特斯拉在眾多擁躉眼中成為新能源汽車品類的代名詞，這也是當(dāng)前其他車企難以企及的。

3、特斯拉在現(xiàn)階段有效提升了產(chǎn)能利用率，并且精益制造的成本控制已近極致。以ModelY為例，一體化壓鑄工藝可以節(jié)省近79個零部件，提高14%的生產(chǎn)效率，如若結(jié)合材料與車輛設(shè)計，單純的生產(chǎn)成本最高可降低54%。

而國內(nèi)現(xiàn)有的品牌大多停留在集成創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈都不可控，更難以在制造工藝上進(jìn)行變革性的創(chuàng)新，遠(yuǎn)不能達(dá)到技術(shù)積累以控制成本的能力。

綜上所述，對標(biāo)特斯拉的前提是需要明確自身品牌的經(jīng)營模式、品牌定位、識別自身的核心競爭優(yōu)勢和能力的積累。所以，當(dāng)前國內(nèi)車企無需和特斯拉對標(biāo)經(jīng)營數(shù)據(jù)或整體運營效率，這容易陷入邯鄲學(xué)步的尷尬境界。而需要對標(biāo)的是特斯拉品牌創(chuàng)立的初心和產(chǎn)品化經(jīng)營迭代意識，以及對長期主義、改善正反饋、為用戶創(chuàng)造價值和驅(qū)動體系成長的不斷堅持，這些都不是只著眼于短期績效就能做到的。

二、回歸重構(gòu)企業(yè)價值的本質(zhì)

近年來，在新能源市場政策的引導(dǎo)下，國內(nèi)新能源市場逐漸成熟。在全球汽車工業(yè)電動化轉(zhuǎn)型的重要時期，我國把握住新能源汽車的發(fā)展機遇，持續(xù)領(lǐng)跑世界新能源汽車市場。在2022年供應(yīng)鏈飽受沖擊、芯片供應(yīng)不足以及疫情的復(fù)雜挑戰(zhàn)中，中國汽車市場依然取得了舉世矚目的成果。

據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，我國2022年汽車出口311萬輛，躍升為世界出口第二大國，其中乘用車出口252.9萬輛，同比增長56.7％；新能源汽車出口67.9萬輛，同比增長1.2倍。我國2022年新能源汽車銷量達(dá)688.7萬輛，同比增長93.4％，我國的新能源汽車市場份額提升至25.6％，同比增長12.1%，提前3年實現(xiàn)《新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2035年）》設(shè)定的2025年市占率達(dá)到20％的目標(biāo)。國內(nèi)現(xiàn)如今涌現(xiàn)了眾多中高端新能源品牌。縱觀這些自主中高端新能源品牌會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品定義成了它們的制勝法寶，但大多品牌僅是通過標(biāo)新立異的造型、內(nèi)飾及智能化設(shè)備的噱頭達(dá)到這一點的，因而大多數(shù)自主中高端新能源產(chǎn)品并沒有能夠征服市場，當(dāng)前月度能夠上牌過萬的品牌寥寥無幾。

當(dāng)大多數(shù)新能源品牌的消費者，還在焦慮里程和殘值保值率時，特斯拉提出的“越用越值錢”，“讓更多的消費者買得起特斯拉”等理念，已經(jīng)不是空中樓閣，而是通過OTA空中升級，實時優(yōu)化軟硬件，基于企業(yè)價值的獨特優(yōu)勢確確實實地占據(jù)了消費者心智。

正如黑格爾所言，“熟知非真知”，重塑企業(yè)價值，需要回歸本質(zhì)，重視常識。即使當(dāng)前我國新能源汽車的市占率已經(jīng)提前完成2025國家戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，但年度600余萬輛的銷量是靠數(shù)十家企業(yè)數(shù)百個品牌共同達(dá)成的，這一銷量結(jié)構(gòu)依然缺乏可持續(xù)性，真正具有核心技術(shù)和可持續(xù)發(fā)展模式的企業(yè)屈指可數(shù)。所以國內(nèi)的汽車企業(yè)掌門人有必要回答以下幾個基本問題：

1、如何解決產(chǎn)品戰(zhàn)略搖擺不定，產(chǎn)品定義不清晰的問題？

2、如何解決品牌定位看似高端，但實際沒有契合客戶群體的問題？

3、如何解決渠道戰(zhàn)略亦步亦趨，渠道能力外強中干的問題？

4、如何解決營銷戰(zhàn)略首尾難顧，用戶體驗邯鄲學(xué)步的問題？

5、如何解決經(jīng)營效率沒有厚積薄發(fā)，反而在數(shù)字化的變革時代盲人摸象，無暇顧及體系化的問題？

6、車企的創(chuàng)新模式是否有底層邏輯或本質(zhì)的突破，該如何發(fā)揮現(xiàn)有能力積累和生態(tài)伙伴的價值？

2022年的財報數(shù)據(jù)印證了特斯拉不僅是一家依靠汽車銷售盈利的電動車公司，相比于公司總體業(yè)務(wù)收入50%的增長，特斯拉能源業(yè)務(wù)營收達(dá)到13億美元，同比增長90%，儲能業(yè)務(wù)的重要性和營收占比出現(xiàn)了明顯提升；備受關(guān)注的軟件業(yè)務(wù)FSD（fullself-drive，完全自動駕駛）所實現(xiàn)的遞延收入部分的毛利率高達(dá)90%，這昭示著特斯拉未來的盈利能力。

在特斯拉財務(wù)報表亮眼的數(shù)據(jù)背后，是對渠道價值、對營銷價值鏈和用戶體驗的本質(zhì)洞察和堅持。如：特斯拉在全球門店開展的經(jīng)營計劃聚焦人效比的提升，倒逼數(shù)字化落地和體驗的一致性。將FSD、OTA、聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和超級充電站等都納入整車業(yè)業(yè)務(wù)毛利率統(tǒng)一考核等。

獨特的企業(yè)價值要求重新定義智能新能源車的渠道價值，重構(gòu)營銷價值鏈和重塑以用戶為核心的價值體系。包括品牌、產(chǎn)品和用戶的鐵三角能夠持續(xù)正反饋；在產(chǎn)品正向研發(fā)的規(guī)律下，組織要基于創(chuàng)造價值，而不是功能重組，也不是形式重組，更不能因人變化；流程要為實現(xiàn)價值而敢于斬斷既有利益鏈；數(shù)字化系統(tǒng)/工具要敢于發(fā)現(xiàn)體系的不足，發(fā)出預(yù)警并隨時發(fā)現(xiàn)浪費和效率的盲點。

三、關(guān)于重構(gòu)新能源車企價值的建議

在重構(gòu)企業(yè)價值的過程中，不能好高騖遠(yuǎn)，更不能因人而異，或一味地用新的名詞和理念在傳統(tǒng)的軌道上進(jìn)行粉飾，而是要從體系思考和構(gòu)建入手，強化產(chǎn)品和能力意識，將“人車客場云”的新基建理念持續(xù)落地，基于長期主義構(gòu)建新模式、發(fā)現(xiàn)新機會、培養(yǎng)新能力、聚焦新場景、實現(xiàn)新發(fā)展。因此提供如下建議供參考：

1、在智能新能源車時代，品牌、產(chǎn)品和用戶三位一體的營銷戰(zhàn)略成為可能，應(yīng)該堅持長期主義，遵循營銷新四化的方法論，摒棄因人而異的經(jīng)營策略，積極推進(jìn)正反饋飛輪，必將能夠筑牢立于不敗之地的護城河。

2、要以終為始，將“以用戶為中心”的經(jīng)營策略切實落實到研發(fā)環(huán)節(jié)、渠道價值重新定義和營銷價值鏈重構(gòu)上，用無失真的一線聲音和正確的企業(yè)文化觀驅(qū)動企業(yè)價值重塑。

3、要敢于突破渠道形態(tài)和既有戰(zhàn)略，建議將零售終端大小結(jié)合、點面結(jié)合、功能組合等視同一個智慧產(chǎn)品，進(jìn)行沉浸式、低成本、模塊化及可移動的重新設(shè)計，把投資變成費用、讓每個沉浸式零售終端都可計算ROI（渠道的智能硬件投資回報率）。如此，智能車+智慧終端的組合必將跑出新的模式和渠道競爭力，提高體驗覆蓋率和投資回報率。

4、智能新能源產(chǎn)品的持續(xù)成功離不開企業(yè)的體系化構(gòu)建和數(shù)字化工具的全流程覆蓋，首先CEO必須是企業(yè)用戶文化的忠實擁躉，并通過在董事會中新設(shè)數(shù)字化業(yè)務(wù)董事等措施，將數(shù)字化建設(shè)提升到戰(zhàn)略層面，強調(diào)自動駕駛、智能座艙、智慧終端三位一體的數(shù)字化體系底座，使其從不受重視的業(yè)務(wù)輔助工具或系統(tǒng)角色，強化為體系競爭力的先行官和樹干。

5、加強營銷新基建的布局和新能力建設(shè)，將每一個零售終端視同邊緣分布式的客戶體驗算力中心。開店即數(shù)字化業(yè)務(wù)落地，賣車即服務(wù)體驗迭代，充分發(fā)揮各類算法規(guī)范和智能硬件迭代的能力，將自動駕駛、智能座艙和智慧門店當(dāng)做三個產(chǎn)品去不斷地迭代集成，不再分割，重新定義高清地圖、高算力、高感知、高頻率觸點和高效轉(zhuǎn)化等能力，并監(jiān)測用戶體驗，實現(xiàn)企業(yè)價值重構(gòu)，秉承“可持續(xù)的回報和無浪費就是真知”。

最后，讓特斯拉2022年度亮眼的財報數(shù)據(jù)成為中國汽車品牌集體再出發(fā)的哨聲吧！在“十四五”這個汽車行業(yè)發(fā)展動能轉(zhuǎn)換的“關(guān)鍵期”和產(chǎn)業(yè)新邊界的“開拓期”，“蠻干”已無市場，新的能力養(yǎng)成和營銷新基建理念落地必將帶動中國汽車產(chǎn)業(yè)走向新天地——成為主導(dǎo)世界汽車智能化、電動化、網(wǎng)聯(lián)化發(fā)展趨勢的最主要力量，并筑牢從汽車大國向汽車強國躍遷的底座！

（龐勇 上海瀛之杰汽車信息技術(shù)有限公司董事長 金軒獎評委 曾任長安汽車獨立董事 中歐國際工商學(xué)院汽車產(chǎn)業(yè)協(xié)會副會長 吉林大學(xué)兼職教授）