過去3年，疫情直接影響著整個醫(yī)藥零售行業(yè)，客流下滑、“四類藥”限售、庫存積壓等問題給藥店經(jīng)營帶來了不小的壓力。頭部零售企業(yè)的增速普遍維持在1%到2%，不少中小型零售企業(yè)的營收幾乎沒有增長。

本次《未來健康》節(jié)目邀請到行業(yè)里的資深從業(yè)者1藥網(wǎng)銷售副總裁趙穎，共同探討后疫情時代醫(yī)藥零售的新增量在哪。作為行業(yè)的上游環(huán)節(jié)，1藥網(wǎng)目前已經(jīng)服務(wù)了40萬家藥店，對于整個醫(yī)藥零售市場的變化深有感知。

趙穎表示，現(xiàn)在醫(yī)藥零售行業(yè)可以說是紅海競爭，零和博弈。頭部連鎖通過提高連鎖率降本增效的趨勢在未來3到5年是不會改變的。現(xiàn)在對于一些中小連鎖企業(yè)以及單體藥店來說，越來越難以生存。在數(shù)據(jù)上有直接的體現(xiàn)，中小型連鎖的店均客流數(shù)都在下降，但房租、水電等成本項并沒有下降，且人工成本還越來越高了。

同時，后疫情時代醫(yī)藥零售企業(yè)的競爭難度還在不斷地提高。現(xiàn)在的醫(yī)藥零售企一方面要滿足更為嚴格的合規(guī)要求，另一方面迅速變化的消費市場也給企業(yè)的供應(yīng)鏈、服務(wù)能力提出了新的挑戰(zhàn)。對于醫(yī)藥零售企業(yè)來說，如何應(yīng)對這些未來的挑戰(zhàn)，怎么能夠保持盈利生存下去，是當前需要直面的問題。

在這樣的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)運營模式已經(jīng)無法滿足醫(yī)藥零售企業(yè)的需求，它們開始在供給側(cè)和運營體系上做增量。核心就是提效降本，供應(yīng)鏈端的體現(xiàn)最為明顯。趙穎表示，現(xiàn)在在供給側(cè)一方面是要更低的價格，同時還要相對獨家的貨源。基于此，1藥網(wǎng)升級藥企合作戰(zhàn)略，現(xiàn)在直供合作的藥企已經(jīng)達到了550家，從而滿足下游終端的需求。

供給側(cè)只做增量還不夠。在它與藥店的合作中，藥店希望通過供應(yīng)鏈精益管理，盡可能地降低庫存。趙穎表示，目前已經(jīng)能做到基于過往銷量情況、歷史參數(shù)來計算到每個門店每天的精準消耗情況，以此量入為出。然后連通當?shù)氐纳虡I(yè)公司，1藥網(wǎng)提供數(shù)據(jù)支持，商業(yè)公司提供商品支持，幫助終端做到無限趨近于零庫存的狀態(tài)。

在運營體系上，終端客戶的要求也越來越高。據(jù)她介紹，現(xiàn)在越來越多下游客戶開始使用SASS、ERP系統(tǒng)等數(shù)字化工具去運營業(yè)務(wù)提高效率。比如以前的庫存需要客戶手動更新，現(xiàn)在可以在后臺一鍵式完成。原有的終端藥店對于消費者的運營相對粗糙，現(xiàn)在通過數(shù)字化工具可以體系化、結(jié)構(gòu)化地觸達消費者。如對于購買呼吸機的患者，能夠細分到是否是鼾癥患者，從而為其提供后續(xù)產(chǎn)品服務(wù)。

在趙穎看來，以往從上游藥企到終端藥店再到患者，中間環(huán)節(jié)眾多。每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)之間沒有打通，且都是不透明的。1藥網(wǎng)正在做的并不是一個單純的醫(yī)藥流通商角色，而是將上、下游終端通過供應(yīng)鏈以及營銷側(cè)的工具連接起來，建立一條信息高速公路。

它的目標是基于已經(jīng)合作的40多萬家藥店及其他終端積累起供應(yīng)鏈優(yōu)勢，再在此基礎(chǔ)上建設(shè)數(shù)字化生態(tài)體系，用透明、高效的連接打通從上游到下游的各個環(huán)節(jié)，通過服務(wù)創(chuàng)造增量市場。

目前已經(jīng)在做一些嘗試，去年1藥網(wǎng)邀請優(yōu)質(zhì)的小型連鎖藥店及單體店，建立了一個虛擬的數(shù)字化加盟網(wǎng)絡(luò)。通過數(shù)字化加盟，1藥網(wǎng)跟這些藥店之間打通了倉儲、門店、C端等多個環(huán)節(jié)，幫他們從上游藥企連接到最小的“神經(jīng)元”。

 作者:余詩琪 張昊