（圖片來源：東方IC）

吳晨/文

在一個快速變化的世界，人類的組織，尤其是企業(yè)組織，和工作本身，需要巨大的變革。一方面企業(yè)需要跟上外部變化的腳步，另一方面企業(yè)又需要有能力持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)組織如何創(chuàng)新能夠在持續(xù)增長的過程中保有創(chuàng)新的活力，同時又能夠敏銳地應對變化，這是企業(yè)管理者需要深入思考的大問題。近期出版的三本書，從不同角度給出了答案。

挑戰(zhàn)的一個具體表現是如何管理企業(yè)持續(xù)變大的規(guī)模：一方面企業(yè)希望規(guī)模迅速做大，這基本上是投資人對初創(chuàng)型企業(yè)最重要的考核指標；另一方面企業(yè)又希望能夠在規(guī)模做大的同時，仍然能保持初創(chuàng)企業(yè)的活力、靈活度、對機會的捕捉，以及狼性等等。

對比一下創(chuàng)新組織和臃腫官僚化的大機構，可以用兩個系數來分析，一個是參與度，另一個是階層。

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)還很小，每個人（無論是創(chuàng)始人還是新加入的員工）的參與度和利益得失都差不多，每個人都希望企業(yè)能夠成功，自己也有機會獲得財富，但如果企業(yè)失敗，每個人都得重新找工作。在這一階段，企業(yè)員工的目標容易統(tǒng)一一致，也容易推動創(chuàng)新。管理學一般認為150人以下是一種比較小的靈活組織，在這種組織中每個人都有機會和其他人建立真實的聯系，也有助于員工的參與感碰撞成為新鮮的創(chuàng)意，而恰恰也因為這種廣泛的聯系，企業(yè)的組織不會變得階層嚴密。

隨著企業(yè)規(guī)模的變大，企業(yè)的組織會發(fā)生變化，管理的層級出現了，每個人的參與度隨著階層的不同而參差不齊，利益得失也因此發(fā)生變化。底層的員工更關注如何把眼前的工作做好。西諺有云：一些問題根本不是拿我薪水的人所能考慮的（Abovemypaygrade），描述的恰恰是這種大局觀的缺乏。目標和利益不容易統(tǒng)一，就會產生官僚主義，好的想法被埋沒的情況也變得更經常。

問題是，隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新和規(guī)模化發(fā)展的“魚和熊掌”能夠得兼么？

歷史學家弗格森（NiallFerguson）在《廣場與高塔》中從社會網絡的視角對人類的組織做了細致的分析。廣場是市場，也代表相對松散扁平的組織結構；高塔則是高度階層化的，有著森嚴的等級。創(chuàng)新如何與規(guī)模化發(fā)展結合的問題，因此可以視作是扁平的網絡和階層的高塔如何結合的問題。弗格森認為，恰恰因為這兩種組織常常缺乏交集，給了經紀人（Broker）或者說跨界的連接者有了存在的意義，甚至發(fā)揮作用的天地。

弗格森筆下的經紀人就是在兩個相互不聯通的網絡間搭建橋梁的人。他認為，無論在企業(yè)內部內部還是在更廣泛的產業(yè)中，都可能存在組織和組織之間的縫隙，需要經紀人來填充。而經紀人恰恰因為對兩邊都比較熟悉，就更容易產生創(chuàng)新的點子，或者至少不被雙方的群體迷思所困擾。

兩個沒有太多連接的網絡之間交叉之后產生的張力和沖突是創(chuàng)新和創(chuàng)造的源泉，一個新加入企業(yè)中的人，如果能夠看到企業(yè)內部網絡的脫節(jié)點，并且能夠填補進來，就會帶來巨大價值。

意大利佛羅倫薩的美第奇家族就是文藝復興時期跨越不同行業(yè)的跨界連接者，跨越了金融、貿易、政治甚至哲學等不同領域。19世紀的羅斯柴爾德家族也是如此，他們之所以成為全球聞名的銀行家，一個很重要的因素是他們成為了各國政要和商界傳遞重要信息的高效管道。拿破侖在滑鐵盧失利的信息，羅斯柴爾德家族的管道比官方渠道早一天知道，讓它的客戶可以在國債市場上賺翻。

美國科技創(chuàng)業(yè)家巴考爾（SafiBahcall）在新著《Loonshot》（瘋狂念頭）中提出企業(yè)保持持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的幕后推動力，不是文化，而是組織結構。

巴卡爾用物理學來比喻人類組織的不同狀態(tài)。很多物質有液態(tài)，也有固態(tài)，比如水可以是水，也可以是冰。液態(tài)的水流動，仿佛操場上游蕩的一幫士官生；固態(tài)的冰穩(wěn)固，好像軍士長讓士官生排成整齊的隊形。企業(yè)的組織也是如此，有的時候流動毫無章法，卻充滿活力；有的時候一板一眼，令行禁止，卻缺乏想象力。在通常情況下，這兩種狀態(tài)是相互排斥的。只有在0度的時候，才可能出現水與冰共存的臨界狀態(tài)。巴考爾因此提出，企業(yè)如果要想魚和熊掌兼得，就得去尋找這種“零度”狀態(tài)。

廣場與高塔的分野，也可以很好地概況巴卡爾對企業(yè)如何在保持成長的同時持續(xù)創(chuàng)新所提出的方案。他提出首先需要企業(yè)清晰地分割成兩部分，一部分組織結構扁平化但保持創(chuàng)新活力，就好像創(chuàng)業(yè)階段廣場；另一部分則是階層相對嚴密，強調紀律性和執(zhí)行力，服務于提升生產的效率，仿佛高塔。其次，兩個不同組織之間需要有跨界者也就是弗格森筆下的“經紀人”來有效連接。這個跨界者需要集創(chuàng)造力和內部推廣能力為一身，熟悉兩種“語言”，既能了解設計研發(fā)人的技術話語，又清楚生產營銷部門的想法。

二戰(zhàn)時擔任卡內基研究所所長的萬尼瓦爾·布什（VannevarBush）就扮演了這種跨界者的角色。他當時在美國羅斯福總統(tǒng)的征召下創(chuàng)建國防研究院（這個研究院就是后來聲名遠播的DAPRA的前身），主要目的就是研發(fā)生產可以打敗納粹的新武器。

新武器的研發(fā)需要民間的科研機構與軍方緊密協(xié)作，但問題恰恰出在軍隊與民間科研機構之間有著巨大的文化和組織差別。軍隊需要強調嚴格紀律，這樣才能堅韌不拔，如果松散了反而有危險，所以軍隊的組織嚴密地像冰。但是這種組織很難推動創(chuàng)新，因為軍人很容易路徑依賴，不愿意變化，也根本看不上教授學者的研究和創(chuàng)新。相反民間的研究機構組織松散，強調自由，靈活如水，習慣了這種文化的教授和學者也不容易在整齊劃一的軍隊文化中有所開創(chuàng)，必須給他們足夠自由的空間。軍人和教授之間相互輕視，讓建立合作所需要的最起碼的互信都難。

羅斯福之所以選擇布什來啃這個硬骨頭，就是因為他在二戰(zhàn)前已經名聲在外，曾經擔任麻省理工學院教務長的布什，具備能夠跨越科學、產業(yè)和政府三界的能力。

布什的做法很簡單，一方面，他確保真正把研究人員與軍方的生產單位從組織上隔離開；另一方面，他本人又作為中間人，把兩者有效聯系起來，及時把研究者的創(chuàng)新傳遞給軍方，推動新武器的制造。

布什很早就意識到，企業(yè)內部完全可以存在兩種不同的環(huán)境，一種是鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，另一種則是致力于規(guī)模化生產的環(huán)境。但是兩者并存的前提是一個有效連接的跨界者，而且這名跨界者不僅需要精通兩種文化，熟悉兩種“語言”，而且在腳踏兩只船的時候，一定要一碗水端平。

很多企業(yè)都鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，卻忽略了跨界者的作用。施樂就是一個經典案例。打印機復印機巨頭施樂很早懂得把研發(fā)與生產從組織上分離的道理，所以才選擇在遠離總部的硅谷設立PARC實驗室。PARC在1970年底的確是創(chuàng)新的源泉，第一個圖文界面，第一臺鼠標，第一個本地網絡等都從這里涌現。但是為什么施樂沒能從任何創(chuàng)新中獲利，反而是蘋果和微軟成了PARC實驗室創(chuàng)新的最大贏家？不是因為施樂公司缺乏創(chuàng)新的文化，而是在隔離的公司架構中缺乏那個能夠跨界連接的人，缺乏那個能夠推動創(chuàng)新進入市場流程的人。施樂曾經設計出非常超前的電腦，但是讓銷售打字機和其他辦公室設備的人去推出個人電腦這種全新產品完全不切實際。

回到創(chuàng)新本身。英國泰晤士報專欄作家賽伊德（MatthewSyed）在《RebelIdeas》（反叛思想）一書中強調，在網絡與網絡交接的邊緣最有可能碰撞出創(chuàng)新的點子。賽伊德總結認為，創(chuàng)新有兩種，一種是漸變的創(chuàng)新，就好像是進化中不斷去試錯；另一種是合并式創(chuàng)新，就好像通過交配產生的物種演變。前者在特定領域內不斷深耕，后者則經常是跨界的，被他比喻成思想在交配。在自然界，無性繁殖所帶來的變化永遠慢于有性繁殖，創(chuàng)新也是如此，尤其是進入到數字時代，合并式創(chuàng)新異軍突起，成為推動創(chuàng)新最主要的動力。

拉桿箱就是一個合并式創(chuàng)新的例子。箱子輪子都是有著幾千年歷史非常完善的技術，但是箱子與輪子的結合就創(chuàng)造出了完全不同的全新品類，也非常適合隨著汽車的普及和民用航空的興起所帶來的旅行的激增。但是如果回溯一下拉桿箱的歷史，在1950年代在超過10年的推廣過程中，無論是制造商還是零售端對拉桿箱一開始都不是很感冒。當局者迷，很多人的路徑依賴，有時候會讓人瞠目結舌。

未來，合并式創(chuàng)新將變得越來越普遍，也需要企業(yè)打破自身的藩籬，從產業(yè)乃至更廣闊的社會網絡中汲取創(chuàng)意，因為很多創(chuàng)新的點子來自企業(yè)間人群的“協(xié)作”。企業(yè)所處的社會網絡開放與否，結果天差地別。“如果你希望有酷炫的科技，需要的是合群而不是聰明”，賽伊德在書中寫道。因為面向未來，孤獨創(chuàng)新者的時代早已結束，任何新的創(chuàng)新都需要團隊的奮斗，群體和社會網絡才是創(chuàng)新的溫床。

比較一下波士頓和硅谷就可以發(fā)現同樣是創(chuàng)新企業(yè)，開放和封閉的社會網絡會帶來截然不同的效果。

在1970年代末，波士頓崛起了許多早期的高科技企業(yè)，比如王安電腦。但是與硅谷不同的是，這些IT公司有著完全不同的文化基因，它們各自建立自己的園區(qū)，卻缺乏硅谷這種包羅并蓄的文化，不愿意建立互通有無的社會網絡，讓不同企業(yè)的員工相互碰撞，交換信息，溝通想法。相反，到了1980年代，波士頓附近的高科技企業(yè)紛紛樹立起各自的高墻，選擇封閉而不是開放，禁止自己的工程師與同行溝通，擔心與外界的溝通會泄漏自己的技術和機密。

越是保守，波士頓的企業(yè)就越難從企業(yè)群體的創(chuàng)新中受益。無形資產的管理，本身就會有“溢出”效應，簡單靠圍堵是根本不可能阻止的。相反，硅谷從一開始就是一群極客的天堂，信息傳遞在社交網絡的助力下變得非常迅猛，創(chuàng)新的節(jié)奏也因此加速。恰恰因為保持了流動的基因，開放的社會網絡越貴越大，才成就了硅谷成為后來居上的創(chuàng)新圣地。

（作者系《經濟學人·商論》執(zhí)行總編輯）