經(jīng)濟觀察報 社論 互聯(lián)網(wǎng)大廠似乎集體遭遇了管理挑戰(zhàn)。最近，字節(jié)跳動、阿里巴巴、京東和百度等互聯(lián)網(wǎng)大廠的管理層紛紛指出：公司內(nèi)部出現(xiàn)了“大公司病”。

在這些管理層的描述中，這種病癥表現(xiàn)為組織僵化、溝通不暢、形式主義和團隊凝聚力下降等。這直接影響了公司的效率和績效。

我們認(rèn)為，這一診斷是否準(zhǔn)確有必要做進一步的辨析。

其一，“大公司病”的提法表明，這些管理者對公司面臨的問題向內(nèi)求解。

最近的財報信息顯示，互聯(lián)網(wǎng)公司面臨共性問題：它們走過了業(yè)務(wù)高增長期，開始承擔(dān)增長放緩甚至負(fù)增長的壓力，公司必須在維持市場地位的同時，尋求新的增長點。

增長壓力下，市場份額此消彼長，市場份額下降的公司無疑是眾矢之的。問題是，在整體市場增速放緩的態(tài)勢下，競爭接近零和博弈，員工和團隊的勤奮與回報之間不一定匹配，向內(nèi)求解不一定會獲得卓越績效，取得目標(biāo)市場份額。

其二，如果只盯著“大公司病”，或許回避了公司戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)的一些問題。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司以擅長模式創(chuàng)新著稱。從金融科技、新零售、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、信息流等概念的興起，到從圖文向視頻內(nèi)容的轉(zhuǎn)向，中國互聯(lián)網(wǎng)公司實施的都是商業(yè)模式引領(lǐng)的戰(zhàn)略。

幾年前，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都提出過“AlinAI”的戰(zhàn)略，但在一輪AI（人工智能）泡沫破滅后，它們大都失去定力，并開始轉(zhuǎn)向。當(dāng)時很多人認(rèn)為，基于深度學(xué)習(xí)的人工智能在技術(shù)上已經(jīng)觸及天花板。但是，當(dāng)下風(fēng)靡的人工智能大模型，就是具有大量參數(shù)的深度學(xué)習(xí)模型。因此，在ChatGPT發(fā)布之后，中國市場才又出現(xiàn)了“百模大戰(zhàn)”。

其三，我們需要意識到 “大公司病”的存在有客觀性。在技術(shù)和市場迅疾變化的當(dāng)下，“效率至上、市場至上”并不完全是“大公司病”的對癥藥方。

過去幾年，對下沉市場的不同態(tài)度，決定了不同電商公司的走向。問題是，當(dāng)下沉市場用戶快速進入市場的時候，面臨資本市場盈利增長要求的公司不太可能追求全面的低價策略。如果單純從短期的投入產(chǎn)出來審視，就很容易錯失這個新機遇。不過從公司視角看，卻很容易將問題歸結(jié)為團隊忽視市場變化、缺乏快速響應(yīng)市場的能力，而這正是“大公司病”的一種。

實際上，管理非常好的大企業(yè)也可能因為未能適應(yīng)顛覆性創(chuàng)新而失敗。面向未來，行業(yè)顛覆性變化的窗口仍在，即使企業(yè)在管理上做對了每一件事情，一些失敗也難以避免。面對市場和技術(shù)的快速變化，互聯(lián)網(wǎng)公司要避免只重視戰(zhàn)術(shù)上的勤奮而忽視戰(zhàn)略上的懶惰。

其四，對“大公司病”要有正確的解法。

如果說一家公司存在 “大公司病”，這通常與組織流程、制度文化、管理風(fēng)格有關(guān)，而類似午休時間、加班等則通常與員工福利與權(quán)利、工作與生活的平衡相關(guān)。當(dāng)公司向“大公司病”宣戰(zhàn)時，首先應(yīng)該確認(rèn)，員工的權(quán)利問題和組織管理問題不是一回事。

長時間工作不意味著高效率，它會損害員工身心健康且影響員工的創(chuàng)新能力和個人發(fā)展，對于依賴創(chuàng)新驅(qū)動的公司來說，這是巨大的隱性損失。更何況，對員工超長工作時間的要求可能面臨法律風(fēng)險，影響公司的品牌和聲譽。

其五，我們需要在更大的系統(tǒng)中觀察集體性的所謂“大公司病”。

最近幾年來，多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭都出現(xiàn)了領(lǐng)軍者交棒的行動。創(chuàng)始人的退出各有其背景和原因，但他們的決定對公司的日常運營和走向有著深遠(yuǎn)的影響。

政府和社會對科技巨頭的期待也在推動它們應(yīng)時而變。比如說，當(dāng)收入分配問題被廣泛關(guān)注的時候，騰訊、阿里等公司先后表態(tài)，投入巨資助力共同富裕。

在這個過程中，一些大公司的定位也在大幅度調(diào)整。比如7年前，阿里巴巴曾將自己稱為 “經(jīng)濟體”，邏輯上，它可覆蓋的領(lǐng)域是可以無限延伸的，其邊界取決于管理效率和能力。但是在最新的財報中，阿里巴巴將自己描述為 “消費經(jīng)濟不可分割的一部分”，強調(diào)了其在特定經(jīng)濟板塊中的作用。

不同的定位決定了不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略價值。當(dāng)公司據(jù)此推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，很多業(yè)務(wù)會被從核心位置剝離，這時候公司所面對的問題遠(yuǎn)非 “大公司病”所能囊括。