（美編：肖利亞）

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 陳哲 錢玉娟 鄒衛(wèi)國 陳月芹 初秋的珠三角驕陽似火，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)高質(zhì)量發(fā)展調(diào)研組來到了被譽(yù)為世界工廠的佛山和東莞。發(fā)軔于此的“三來一補(bǔ)”模式，為兩地奠定了良好的外向型工業(yè)基礎(chǔ)，使之在制造產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)配套上擁有甚至不讓廣深的實(shí)力，成為全球制造業(yè)的雙子星。

然而，“脫鉤斷鏈”等國際局勢的變化，加劇了它們面臨的一系列挑戰(zhàn)，比如產(chǎn)能轉(zhuǎn)移、技術(shù)創(chuàng)新以及電商迭代背景下中國制造如何走向中國品牌等。

在為期一周的時(shí)間里，調(diào)研組深度走訪了十多家佛莞的制造型明星中小企業(yè)，其中不乏國家級(jí)的高新技術(shù)企業(yè)、隱形冠軍和專精特新企業(yè)，希望就以下幾個(gè)制造業(yè)命題找到回應(yīng)：

1.如何打破傳統(tǒng)制造的詛咒，通過品牌和市場體系建設(shè)形成與終端市場（用戶）的鏈接。

2.如何通過科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向上攀爬，打造不可取代的市場地位。

3.如何真正以國際化的視野實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營布局，完成從產(chǎn)品出海到制造出海。

4.如何從生產(chǎn)導(dǎo)向、管理導(dǎo)向，往產(chǎn)品導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，夯實(shí)制造企業(yè)競爭力。

之所以用回應(yīng)而非回答，是因?yàn)樵谑袌鰠擦种校考移髽I(yè)都是有機(jī)體，有自己的基因和文化，面對商業(yè)世界紛繁復(fù)雜局面，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。

這些企業(yè)主果然是在幾十年市場經(jīng)濟(jì)中摸爬滾打出來的佼佼者，他們給出了自己的答案，盡管面臨種種困難，但是他們的思辨、他們的堅(jiān)持、他們的突圍，讓人看到了市場中生生不息的智慧與力量。

他們中有的向自有品牌與市場躍遷，以啟正電氣為代表。經(jīng)過在直流吊扇這一細(xì)分領(lǐng)域多年生產(chǎn)深耕后，從簡單代工企業(yè)，蛻變?yōu)樽越ㄆ放剖袌鲶w系的公司。通過在美國市場的一輪扎扎實(shí)實(shí)地正向市場開發(fā)后，邁出了企業(yè)發(fā)展的跨越性一步，在疫情中他們化危為機(jī)，借助電商開始國際市場的征程。

他們中有的在技術(shù)工藝方面向上升級(jí)，以同亞電子為代表。他通過技術(shù)創(chuàng)新，打造出在消費(fèi)電子、顯示器和醫(yī)療設(shè)備上有廣泛引用的極細(xì)導(dǎo)線產(chǎn)品，填補(bǔ)了國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的空白，從而在國際市場形成了數(shù)一數(shù)二的產(chǎn)品競爭力。這種在技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)上形成的核心競爭力，使得他在競爭中占據(jù)了優(yōu)勢。

他們中有的正在完成從產(chǎn)品到制造的出海跨越，以新感覺為代表。作為一家歷時(shí)兩代人的衛(wèi)生用品生產(chǎn)企業(yè)，通過過硬的品質(zhì)和良好的經(jīng)營管理，形成了較強(qiáng)的產(chǎn)品競爭力。在國內(nèi)市場逐步萎縮、競爭白熱化時(shí)期，開始了制造能力向非洲等海外市場布局之路。在面向不同市場的不同拓展策略也很有啟發(fā)性。

他們中還有的以產(chǎn)品為本、鏈接客戶，以云路燈具為代表。一個(gè)清華人在燈具市場耕耘了近三十年，經(jīng)歷了OEM、ODM的經(jīng)營模式后，選擇堅(jiān)定直面市場、扎根國內(nèi)，通過對消費(fèi)者需求的洞察，圍繞品質(zhì)、成本、趨勢、設(shè)計(jì)等方面做到產(chǎn)品的極致性價(jià)比，與此同時(shí)守正創(chuàng)新，擁抱電商和消費(fèi)劇變，逐步打造品牌。

以下是他們的故事：

阿雅：風(fēng)從哪里來

夏天一過，阿雅又要去美國了。

在美國最大家居賣場家得寶（TheHomeDepot）和亞馬遜、Walmart等電商平臺(tái)上，她創(chuàng)立的CARRO是排名最靠前的家居智能吊扇品牌。

現(xiàn)在，她要在平臺(tái)的展示頁上，加入更多的產(chǎn)品和伙伴。.

CARRO擁有數(shù)以萬計(jì)的線上會(huì)員，忠實(shí)的粉絲們對CARRO頁面上出現(xiàn)了更多的SKU感到興奮，那代表了更多東方式的美好生活理念的產(chǎn)品。

阿雅的新合作者中，有家電、廚電以及整體家居定制工廠，他們多來自佛山——擁有全世界最大的家電生產(chǎn)基地和高效率的裝修家居產(chǎn)業(yè)基地。

阿雅現(xiàn)在最緊要的難題，是說服合作者改造自己的生產(chǎn)思維，以自有品牌進(jìn)入新市場是不可能一下子就有“量”的，要學(xué)會(huì)小單快跑。她說，“我像是碰到了一堵墻。”

在她的老家佛山，歷經(jīng)多年提升，制造企業(yè)終于擺脫廉價(jià)低質(zhì)的形象。不過，由于更多聚焦于B端，即便做C端也局限于OEM、ODM模式，傳統(tǒng)制造思維占據(jù)了企業(yè)主的心智。

“像是制造業(yè)對品牌的某種詛咒”，廣東省中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長謝泓說，長期以來，人們關(guān)心自己產(chǎn)品是否比別人好，技術(shù)工藝是否比別人強(qiáng)，效率是否比別人高。而不關(guān)注用戶的需求，看不懂甚至看不起用戶導(dǎo)向思維。

在這些佛山企業(yè)主中間，阿雅顯得與眾不同。

一襲紅裙，如同飛天般躍起在戈壁的藍(lán)天黃沙之間，那一刻，定格成她的微信頭像。

阿雅喜歡旅游，對不同的人和事物充滿好奇心。對她來說，生意就是一場接著一場的游戲，她的價(jià)值感就在于破解挑戰(zhàn)。

她開始初涉商場，是2008年金融危機(jī)之后，丈夫張建生經(jīng)營的工廠，客戶全都棄單違約了，面對著價(jià)值上千萬元的庫存一籌莫展。阿雅說，我去外邊想想辦法，不行就當(dāng)旅行了。在南亞地區(qū)，她竟然真的找到了渠道，在一兩年內(nèi)把貨都清掉了。這次危機(jī)的解除，展示了阿雅的市場天賦。她從廣州回到佛山順德和老公一起創(chuàng)業(yè)。

工廠早期的主營產(chǎn)品是充電直流風(fēng)扇，給中東、非洲等小型品牌商代工。2010年以后，阿雅和張建生常常旅行加開發(fā)市場，他們認(rèn)定光照多、能源又不充沛的地區(qū)，是好的目標(biāo)市場。

2012年到巴基斯坦、印度、孟加拉深入了解市場需求后，夫妻倆開始研發(fā)生產(chǎn)直流吊扇。他們打磨產(chǎn)品，將性價(jià)比做到了極致，取得了相當(dāng)快速的成長。

阿雅說，為什么不創(chuàng)立自己的品牌呢？阿雅的英文名叫Kora，張建生就給新品牌起名字叫CARRO。

建立自有品牌絕非一帆風(fēng)順。原有客戶認(rèn)為阿雅做CARRO品牌，變成了競爭對手，不愿意繼續(xù)合作，使得訂單不增反減，阿雅不得不采取了極致性價(jià)比的產(chǎn)品策略，客人下單后保證7天以內(nèi)裝柜發(fā)貨……她還極力推薦客戶，在包裝紙箱上露出“雙品牌”。

CARRO打開了品牌知名度后，很快被各種仿冒。國內(nèi)商標(biāo)注冊也被碰瓷，有人提前搶注CARRO商標(biāo)，對方讓阿雅出80萬元買斷。阿雅執(zhí)意要跟違法者打官司，直到2019年訴至最高院，阿雅才最終奪回了CARRO品牌的所有權(quán)。

在此期間，夫妻倆已經(jīng)在南亞設(shè)置倉庫，隨著當(dāng)?shù)仫L(fēng)扇組裝產(chǎn)業(yè)逐步建立，政府為了保護(hù)產(chǎn)業(yè)，提高了關(guān)稅，阿雅就在當(dāng)?shù)亻_工廠，從整機(jī)廠開到零部件廠。

在兩三年的時(shí)間里，CARRO在南亞取得了領(lǐng)先市場地位，每年銷售吊扇超150萬臺(tái)，占到當(dāng)?shù)靥柲苤绷鞯跎仁袌龅?0%，但是也迎來利潤和銷售增速的雙雙下滑。

接下來的增長從哪里來？

經(jīng)典路徑，一條是在傳統(tǒng)市場里提供新產(chǎn)品，另一條，則是給產(chǎn)品找到新銷路。

阿雅和張建生的辦公室里掛著兩幅世界地圖，一幅標(biāo)記有詳細(xì)的國家和城市信息，另一幅則是專門的地理與氣候信息。在北半球，中東和南亞是他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，而南美和非洲他們還不曾涉足。

2017年，阿雅再次開始了跨國之旅，她首先選擇了去南美，在美國轉(zhuǎn)機(jī)。在美國的短暫停留，她驚奇發(fā)現(xiàn)：中國出口的吊扇，竟有一半以上是賣到美國的！

畢竟是全球最大的消費(fèi)市場，夫妻倆決定先認(rèn)真了解這里到底是怎么玩的。阿雅參加了2018年的世界消費(fèi)電子產(chǎn)品展覽（CES），谷歌等科技大佬們提的最多的一個(gè)概念叫SmartHome。展會(huì)上的那些家居可以被遠(yuǎn)程操控、語音識(shí)別，有個(gè)直流吊扇產(chǎn)品品牌Haiku，居然可以賣到1000—1300美金！

阿雅立即打電話給張建生：我們的吊扇能否做成smart（智能化）的？張建生給了肯定答案。

他們決定認(rèn)真對待美國市場，花了10萬美金做了3個(gè)月的市場調(diào)研，確定了他們的smart吊扇的目標(biāo)客戶：一類是30—44歲的新家庭，另一類是55—64歲的有錢老人家庭。“珠三角這邊產(chǎn)品能力很強(qiáng)，但絕大多數(shù)都是逆向開發(fā)，就是看人家賣得好，然后我們也來做，學(xué)他的款式，質(zhì)量更好、價(jià)格更低，但是這一次，我們是從消費(fèi)者端開始，正向開發(fā)，我們知道他們需要怎樣的功能，接受什么價(jià)格，再回過頭去做產(chǎn)品，明確定價(jià)”張建生說。

在調(diào)研中，阿雅發(fā)現(xiàn)美國家庭搬家的頻率比較高，一般三五年就會(huì)換房子，并且即便是租房住，也有權(quán)利對房子進(jìn)行裝修。

張建生通過Airbnb，住到不同的美國家庭里，研究人們對包括太陽燈吊扇在內(nèi)的家電使用習(xí)慣。

比如美國要安裝一臺(tái)吊扇的安裝費(fèi)用，就要比吊扇本身還貴，于是，張建生要求國內(nèi)的工程師，必須把產(chǎn)品設(shè)計(jì)成用戶可DIY的方式，降低了用戶端綜合成本。

在建立渠道和品牌的過程中，CARRO碰到了新問題。比如在照明領(lǐng)域，幾乎每一類產(chǎn)品都有飛利浦的專利，如果沒有自有專利，每賣一只燈，都要給飛利浦一筆錢。盡管當(dāng)時(shí)一個(gè)美國專利申請費(fèi)用需要花上萬美元，他們還是選擇用專利武裝自己。

最終，一臺(tái)面向美國市場的CAR－RO新型智能吊扇，定價(jià)在200—473美金之間。

2019年8月，阿雅在美國眾籌網(wǎng)站Kickstarter上給新產(chǎn)品做了一個(gè)眾籌，以一天2000美金的廣告費(fèi)，用“早鳥價(jià)”吸引到大量的用戶，更重要的是，經(jīng)過這輪眾籌，CARRO收獲了大量反饋意見，以此改進(jìn)產(chǎn)品。

從市場端發(fā)起的產(chǎn)品正向開發(fā)進(jìn)程，每一步都走的很穩(wěn)，讓他們心里越來越踏實(shí)。到2020年第一批貨交付，市場上給出了相當(dāng)不錯(cuò)的反響。

好景不長，疫情很快席卷美國，很多線下渠道都關(guān)門了，阿雅夫婦發(fā)現(xiàn)必須走線上，阿雅也回不了國，干脆在當(dāng)?shù)匕研碌那篱_發(fā)好。

阿雅一直想合作的美國第二大零售商、第一大家居渠道商家得寶（TheHomeDepot），疫情期間，也開始大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)，CARRO迅速跟進(jìn)，成為他們第一批智能吊扇的供應(yīng)商和線上合作品牌。

幾年間，CARRO也搭建自己的平臺(tái)，在美國的加州和德州建立倉庫，現(xiàn)在自有平臺(tái)上已經(jīng)擁有了 278個(gè)SKU。今年9月，阿雅和張建生在美國加州建立了一個(gè)2000平米的線下體驗(yàn)店即將開業(yè)，他們旨在把更多中國的家居產(chǎn)品，帶去美國市場。“她的嘗試，正在周邊的企業(yè)主中帶來變化，”阿雅的朋友謝泓說，“一個(gè)擁抱美好的人，才能給客戶提供美好生活。”

同亞：小巨人進(jìn)擊

趙剛在規(guī)劃一個(gè)5000平方米的自動(dòng)化無人工廠。在東莞萬江鎮(zhèn)，他創(chuàng)辦的同亞電子科技有限公司（下文簡稱：同亞），是被鎮(zhèn)政府納入“五年倍增計(jì)劃”的兩家企業(yè)之一。此時(shí)，他正充滿斗志。新廠投產(chǎn)順利的話，同亞能在規(guī)定時(shí)間里實(shí)現(xiàn)三倍增長。

他的技師們正在為即將上市的i－Phone15三班倒。現(xiàn)在，全球每十臺(tái)蘋果手機(jī)中有三臺(tái)里有同亞研產(chǎn)的金屬導(dǎo)線，這個(gè)比例還在上升。同亞還為包括無人機(jī)、VR、筆電等多種電子產(chǎn)品服務(wù)，并開始擴(kuò)展到醫(yī)療領(lǐng)域，產(chǎn)品在B超機(jī)、內(nèi)窺鏡等高端醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用中占有重要席位。

同亞研發(fā)生產(chǎn)的導(dǎo)線極細(xì)，有的只有頭發(fā)絲直徑的十二分之一，在這個(gè)領(lǐng)域，導(dǎo)線產(chǎn)品的規(guī)格越細(xì)，競爭者越少。

趙剛說，小型化、輕量化、可靠性、抗干擾性好是電子產(chǎn)品很明確的趨勢，而同亞的導(dǎo)線技術(shù)工藝早就實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先，“在最高工藝水平的市場層，我們的份額是所有對手的總和”。

近兩年，同亞的技術(shù)水準(zhǔn)受到了認(rèn)可，不僅被評為國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，躋身工信部最新頒發(fā)的專精特新小巨人企業(yè)名錄，也受到了東莞市的重點(diǎn)支持——市鎮(zhèn)兩級(jí)的基金為這個(gè)目前營收過億的中小企業(yè)，注入了上千萬的A輪融資。

東莞擁有雄厚的電子信息產(chǎn)業(yè)制造基礎(chǔ)，但企業(yè)更多集中在產(chǎn)業(yè)鏈的中段，這與在家電、家居等擁有不少C端品牌的佛山形成差異。參與“果鏈”（蘋果產(chǎn)業(yè)鏈）等全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的分工，令一大批東莞企業(yè)獲得了快速的成長，造就了許多競爭力強(qiáng)、利潤高的隱形冠軍企業(yè)。比如，“果鏈”業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了目前同亞科技的大部分利潤。但面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的變局，其中不少企業(yè)陷入困境。“我受到影響有限，這個(gè)產(chǎn)品，你不買我的，你就買不到，而且我是二級(jí)供應(yīng)商，不受國際品牌的直接影響。其次，我可以利用技術(shù)優(yōu)勢，通過自動(dòng)化工廠實(shí)現(xiàn)降本增效，在有色金屬導(dǎo)線領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)降維打擊。”趙剛說。

趙剛的一位副手說，無論是消費(fèi)電子輕量化趨勢，還是像國內(nèi)醫(yī)療高端設(shè)備領(lǐng)域的快速發(fā)展，都給國內(nèi)市場提供了很高的成長空間，“所以老板敢說三倍增長”。

在廣東，一些其他城市已經(jīng)在向趙剛拋出橄欖枝，希望他去當(dāng)?shù)赝顿Y建廠。

同亞憑什么？

2004年，來自黑龍江的打工仔趙剛決定給自己充電，在人才市場，他看到日本企業(yè)薪水很有競爭力，就花掉3萬塊積蓄、9個(gè)月的時(shí)間學(xué)習(xí)拿到了日語二級(jí)證書。之后，他應(yīng)聘進(jìn)入了極細(xì)導(dǎo)線領(lǐng)域的冠軍企業(yè)——一家日本公司。

公司派他給技術(shù)總經(jīng)理當(dāng)翻譯、學(xué)技術(shù)，后來領(lǐng)導(dǎo)看他能說會(huì)道，讓他做銷售業(yè)務(wù)。作為一名技術(shù)型銷售，趙剛很快打開了局面。市場上，他發(fā)現(xiàn)日企出于保護(hù)本國供應(yīng)鏈的考慮，在中國市場的產(chǎn)品價(jià)格和供應(yīng)鏈賬期都差別化對待，這令他看到新的競爭機(jī)會(huì)，于是拉上同伴鄧祥一起，投入所有積蓄60萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

從建立生產(chǎn)線開始，他們就碰到了未曾料到的困難，由于日資在該領(lǐng)域擁有絕對優(yōu)勢地位，很多設(shè)備商、材料商連主流潤滑油、絞線軸這種原材料都不賣給趙剛。倒逼著他們從零開始，找材料、買模具，畫圖自研設(shè)備，逐步建立自己的供應(yīng)鏈。

好在東莞地區(qū)擁有非常強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)配套能力。當(dāng)?shù)氐囊痪涿允牵绻銖氖码娮有畔⑿袠I(yè)，10公里內(nèi)可以把從設(shè)計(jì)、原材料到設(shè)備組裝一條龍配齊。借助此間優(yōu)勢，趙剛建起了自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)鏈條，并經(jīng)過幾年摸索，一步步研發(fā)出40項(xiàng)設(shè)備工藝的專利。

進(jìn)入3C行業(yè)，同亞的策略是主抓頭部。而手機(jī)賽道上，幾乎90%的毛利都在蘋果的“果鏈”上。從2015年前后開始，同亞進(jìn)入了蘋果的“朋友圈”，為它的數(shù)據(jù)線、耳機(jī)線供應(yīng)導(dǎo)線。

到現(xiàn)在，同亞的技術(shù)能力和供應(yīng)鏈規(guī)模都已經(jīng)超過了老東家。“按照老板的測算，我們的技術(shù)領(lǐng)先對手5-10年”，趙剛的副手說。“創(chuàng)業(yè)之初，我就明確一個(gè)思路，不跟人做對等競爭，對手拿了一把刀，我不會(huì)拿刀跟你拼，我一定是拿槍，這種想法就促使我們在13年時(shí)間里，不斷的創(chuàng)新、持續(xù)地鉆研。到現(xiàn)在為止都是這樣，新一代設(shè)備出來，它一定是比現(xiàn)有生產(chǎn)線上的設(shè)備更高級(jí)。”趙剛說。

同亞所處的行業(yè)是規(guī)模巨大的有色金屬行業(yè)，同行中不乏一些幾十上百億甚至上千億的企業(yè)，“我只是做了金字塔尖，利潤最好的部分”。

創(chuàng)立之初，這個(gè)領(lǐng)域都是日本人、美國人、韓國人的天下，自從同亞的技術(shù)產(chǎn)品投入市場，中國企業(yè)開始在國際競爭中取得了領(lǐng)先。

在萬江鎮(zhèn)的同亞工廠，100名出頭的技術(shù)工人，操作管理著1000臺(tái)絞線、拉絲和綜合鋼絞絲設(shè)備，很多流程基本上都是由這些自研設(shè)備自動(dòng)化完成。

這種自動(dòng)化程度將進(jìn)一步得到提升，為此趙剛特別向東莞市申請了新工廠建設(shè)的支持，新工廠將幫助同亞從塔尖往下發(fā)展，進(jìn)一步拿到市場份額。

趙剛說，同亞原有的毛利率高達(dá)50%，當(dāng)其用更高的效率去降維打擊時(shí)，搶占20%的毛利率市場，自己仍然可以達(dá)到25%的毛利率水平。

云路：極致產(chǎn)品

9月，佛山市南海區(qū)云路燈飾電器有限公司（下文簡稱：云路）準(zhǔn)備正式登陸國內(nèi)市場電商平臺(tái)。在專注近30年的燈具制造后，老板陳崎峰在自建品牌路上邁出新一步。“做過B端的人做C端很難，同時(shí)做國內(nèi)外的C端，是難上加難。但我還是相信自己的實(shí)力。”陳崎峰說，他的品牌之路是一條合作之路，一是兼顧平衡線上C端和線下B端，二是讓利于品牌和運(yùn)營的合作者。

2022年，云路與一家運(yùn)營合作者在亞馬遜上的試水就非常成功，一款臺(tái)燈全年賣了40多萬只，銷售額接近1000萬美金。平臺(tái)品類評價(jià)里也以4.9分排在第一位。

這樣的決策來自于對國內(nèi)外形勢的判斷。自成立至今，云路是一家專門從事OEM\ODM的燈具企業(yè)，由于傳統(tǒng)的合作者多是歐美企業(yè)，就希望他們到海外布局，但一味地依賴過去路徑，令陳崎峰判斷非長久之計(jì)。

過去一只云路生產(chǎn)的燈，成本100塊，以118-120塊賣給某品牌商，后者會(huì)以3-4倍價(jià)格銷售到終端。這就是產(chǎn)業(yè)鏈的固有生態(tài)，因?yàn)榧彝ブ鲖D們選擇信賴上述品牌。

但近年來，陳崎峰發(fā)現(xiàn)客戶對傳統(tǒng)品牌的依賴度越來越弱了，除了全球供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰟∽儯蟮淖兓谟谙M(fèi)形態(tài)的革命性變化，傳統(tǒng)渠道正在被新消費(fèi)理念所顛覆。

經(jīng)過多方調(diào)研后，他認(rèn)為對想建立市場認(rèn)知的新品牌來說，現(xiàn)在是一個(gè)前所未有的好時(shí)期。“我們要擁抱它。通過什么？一個(gè)是高質(zhì)量發(fā)展，第二高附加值，第三高效率。”陳崎峰說。

在自建品牌的過程中，云路將主要精力放在產(chǎn)品本身，而市場端尤其是電商平臺(tái)端的工作則與合作者共同完成。在陳崎峰心里，抖音等電商平臺(tái)對其而言更多用于引流，營收重頭還是在線下。

陳崎峰堅(jiān)信產(chǎn)品第一。在某品牌客戶的銷售體系中，云路實(shí)現(xiàn)過1款燈賣出1000萬只的戰(zhàn)績，這讓他對自家產(chǎn)品的競爭力充滿了信心。接下來，陳崎峰希望將所有精力集中于，如何把產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、顏值、功能結(jié)合得恰到好處，打動(dòng)消費(fèi)者。

進(jìn)入位于佛山南海區(qū)的云路公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)只有單行道的廠區(qū)。它是由陳崎峰親自設(shè)計(jì)建造的。在這個(gè)建筑面積56000平米的區(qū)域，人從北門進(jìn)，物料是從西邊進(jìn)，成品是從東頭出，所有的流動(dòng)井然有序，絕不可以交叉——一個(gè)典型理工科思維下的建筑作品。

陳崎峰和太太都是1989年從清華畢業(yè)的。他最初被分到了廣東一家國企，1992年，陳崎峰決定下海，進(jìn)入一家港資企業(yè)。一年時(shí)間里，他先從技術(shù)員干到工程師，又從技術(shù)廠長做到了總經(jīng)理，最后老板直接給了陳崎峰40%的股權(quán)。

1996年，他決定自己創(chuàng)辦南海云路燈飾。幾十年來，云路都扎根在佛山，給燈具家居品牌做代工。

云路的第一個(gè)客戶是某世界500強(qiáng)的家居品牌商。當(dāng)時(shí)該品牌的采購員拿著一個(gè)燈具樣品問陳崎峰，你做出類似大樣需要多長時(shí)間？陳崎峰答24小時(shí)，對方震驚了。后來，陳崎峰確實(shí)按時(shí)交出樣品。價(jià)格方面，在實(shí)現(xiàn)正常毛利的基礎(chǔ)上，比宜家之前市場采購價(jià)下降了30%。自此，云路成為該品牌幾十年的供應(yīng)商。

陳崎峰說，做B端二十六七年，碰上多年訂單不發(fā)愁、資金不發(fā)愁、市場不用調(diào)研的好日子。在管理上他給自己打90分以上，怎么保證產(chǎn)品質(zhì)量、保證交貨、供應(yīng)鏈，“對我來說就是小兒科”。

但是唯一的薄弱處在于，與C端客戶的鏈接體系。

在這個(gè)領(lǐng)域，大品牌具有統(tǒng)治力，品牌溢價(jià)到終端上的反映，可能是國產(chǎn)品牌的數(shù)倍。但云路的策略是，準(zhǔn)備繞開直接競爭，主打光健康概念，通過打磨出符合趨勢和差異化產(chǎn)品收獲市場。

陳崎峰介紹，在國內(nèi)做產(chǎn)品定位，云路有著清晰的客群：一是面向教育，為6—20歲的學(xué)生做智能讀書燈具，提供類似太陽的自然光和負(fù)氧離子，在學(xué)習(xí)期間保證眼睛的健康和精神清醒。另外一個(gè)受眾群體是知識(shí)女性，云路會(huì)提供多彩、時(shí)尚的多功能燈具。

此外，云路正在聯(lián)手業(yè)內(nèi)的企業(yè)，將燈具從傳統(tǒng)意義上的照明功能上升到打造光健康標(biāo)準(zhǔn)。他們在燈光中加上不可見光，例如可以殺菌，促進(jìn)維生素D合成的紫外線。

陳崎峰希望做解決用戶痛點(diǎn)而非功能堆砌的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在國內(nèi)初中畢業(yè)3/4的到高中畢業(yè)的4/5的孩子近視，而其中大多數(shù)是用眼習(xí)慣不好造成。云路的使命，就是為他們提供解決方案。“這個(gè)市場很大，我們不是做燈具小巨人，而是要做光健康小巨人。”陳崎峰說。“把太陽和森林帶回家”，成為云路產(chǎn)品品牌化的核心提煉點(diǎn)。

有人問陳崎峰，你的燈真的有那么好嗎？

“一個(gè)清華人干了30年就干這一個(gè)產(chǎn)品，拿到了200個(gè)發(fā)明專利，你有什么不相信的？”陳崎峰回答，我絕不希望，我的產(chǎn)品是因?yàn)閾碛泄I(yè)化快感特征而變得好賣，它應(yīng)該是自然綠色的產(chǎn)品，“像一個(gè)人呼吸新鮮空氣，喝干凈的水一樣自然”。

說這話時(shí)，陳崎峰顯得相當(dāng)篤定，在產(chǎn)品問題上，在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略取舍的問題上，他像樹一樣堅(jiān)定。

2019年開始，合作伙伴邀請?jiān)坡啡馔顿Y建廠。收到補(bǔ)貼和訂單的兩家同行，也去立陶宛和越南建廠。但是經(jīng)過成本運(yùn)費(fèi)綜合考量論證，陳崎峰拒絕了。“并不是我想躺平，我很愛挑戰(zhàn)自己，但我覺得是不太可行。”

陳崎峰的一個(gè)朋友在越南辦了三年廠，今年2月份撤回來了。朋友給他算了一筆賬，燈這個(gè)品類，越南制造成本首先比國內(nèi)成本高了8%左右。第二是土地成本，越南租金普遍是珠三角地區(qū)的兩倍。第三，管理人員的實(shí)際成本，是佛山工資的1.5倍到2倍。

到海外辦廠，不少企業(yè)會(huì)選擇做擦邊球——產(chǎn)品在國內(nèi)基本完成生產(chǎn)，到海外只是做一個(gè)簡單的封裝。這種情況一旦被定性為違規(guī)，風(fēng)險(xiǎn)巨大。“我們對這些客戶的依賴實(shí)在太大了”，陳崎峰說，當(dāng)公司發(fā)展完全維系于一個(gè)大客戶身上，需要每天看他眼色行事，而不是主動(dòng)做產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整和開拓，是很糟糕的事情。

現(xiàn)在，陳崎峰已經(jīng)為國內(nèi)的新品制定好了預(yù)算方案，一年給新品投入800萬，打造接近15款到20款的產(chǎn)品，“只要有一個(gè)引爆，我的策略就成功了。”

新感覺：走進(jìn)非洲

黎漢凡所在的紙尿褲和衛(wèi)生巾行業(yè)，大概最能靈敏感知人口趨勢給經(jīng)濟(jì)帶來的影響，現(xiàn)在，他的企業(yè)——佛山市順德區(qū)新感覺衛(wèi)生用品有限公司（下文簡稱：新感覺）正在經(jīng)歷行業(yè)的大洗牌。

近兩年嬰兒紙尿褲行業(yè)，市場下行幅度與出生人口降幅幾乎相同——從2016年近1800萬的高峰期斷崖式下跌至2022年的900多萬。而老齡化趨勢，也讓衛(wèi)生巾市場開始下降，以后每年會(huì)以幾個(gè)百分點(diǎn)的速度萎縮。

新感覺公司一年的營收數(shù)億，其中內(nèi)銷業(yè)務(wù)的毛利一度能達(dá)到30個(gè)點(diǎn)。可是近年來，因?yàn)樾枨蟮臄嘌率较禄腿斯こ杀镜纳蠞q，對產(chǎn)品還算有競爭力的企業(yè)來說，能保證合理庫存的方式，就是降價(jià)——這讓新感覺的國內(nèi)業(yè)務(wù)幾乎無利可圖。

隨著國內(nèi)的萎縮，行業(yè)變得越來越卷。日本花王，一度到中國建了數(shù)條生產(chǎn)線，最近發(fā)現(xiàn)市場并不樂觀，而保留生產(chǎn)線成本很高，大概一個(gè)多月前，已經(jīng)把產(chǎn)線拉回到了日本。

而更多的國內(nèi)企業(yè)開始破產(chǎn)關(guān)門，據(jù)黎漢凡的估計(jì)，六成的企業(yè)最終會(huì)消失。

黎漢凡早早布局了海外市場，非洲和南美洲業(yè)務(wù)的增長，一定程度挽回了國內(nèi)市場的頹勢，海外業(yè)務(wù)在新感覺公司的比重也從五成飆升至八成。

由于相當(dāng)數(shù)量的國內(nèi)衛(wèi)生用品企業(yè)關(guān)閉，成千上百套的二手生產(chǎn)線，在過去兩年中，被以兩三折的價(jià)格，賣到了非洲國家。在當(dāng)?shù)亻_始形成產(chǎn)業(yè)氣候。

黎漢凡看到了一系列的遠(yuǎn)期影響：越來越多的衛(wèi)生產(chǎn)品，將在非洲實(shí)現(xiàn)本土生產(chǎn)，一旦形成規(guī)模，當(dāng)?shù)卣睦硇赃x擇，將是對進(jìn)口產(chǎn)品征收高額的關(guān)稅，以保護(hù)本國產(chǎn)業(yè)。甚至，本土產(chǎn)品令市場飽和，他們再也不需要來自中國的衛(wèi)生用品。

這不得不讓溫和的順德人黎漢凡選擇勇闖非洲，在這個(gè)冒險(xiǎn)家的樂園投下重資產(chǎn)。“其實(shí)我也不是很想去的，小時(shí)候家里窮，我們像蟑螂一樣，到哪里都可以生存。”黎漢凡自我打趣到。

黎漢凡今年50歲，看起來卻很年輕，有極為豐富的背景。出生于順德，在澳門長大，美國讀書，擁有美國注冊會(huì)計(jì)師執(zhí)照，在美從事會(huì)計(jì)師工作三年后，他選擇回國，從父親手里接過了這間工廠的管理權(quán)。

長時(shí)間以來，新感覺在當(dāng)?shù)囟加兄己玫目诒Ｔ谛袠I(yè)里時(shí)有發(fā)生的那種用存在風(fēng)險(xiǎn)的材料生產(chǎn)、降低成本的事，黎漢凡是不屑于參與的，哪怕自己的產(chǎn)品要高上10%的成本。“大家做事情的方法不一樣，這是個(gè)良心行業(yè)，（用二手料生產(chǎn)）平常應(yīng)該出不了什么大事，可是只要有一單出問題，名聲就會(huì)壞掉。”

現(xiàn)在高速自動(dòng)化生產(chǎn)線的引進(jìn)，降低了新感覺一半的用工，讓黎漢凡感慨中國制造的進(jìn)步，也堅(jiān)定自己專注于生產(chǎn)貿(mào)易這一環(huán)的判斷：“每個(gè)人都有自己的局限性”。

這個(gè)工廠最早是黎漢凡老爸在上世紀(jì)90年代一手創(chuàng)立的，最早只做衛(wèi)生巾，想做紙尿褲，卻完全做不起來。黎漢凡接手后，采用新的產(chǎn)品和渠道思維，成功開拓出了嬰兒紙尿褲業(yè)務(wù)。而出口業(yè)務(wù)上，黎漢凡做不好，但是黎太做外貿(mào)出身，在這方面很有想法，幫助新感覺的出口業(yè)務(wù)上了軌道。

盡管曾經(jīng)嘗試過品牌建設(shè)，但是黎漢凡最終將自己定義為產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)。過去幾十年間，衛(wèi)生用品行業(yè)沒幾年就會(huì)出一個(gè)大品牌。從媽咪寶貝到Babycare，年銷售額都是幾十億，江山代有品牌出，但是很快就可能被替換了。

黎漢凡說，這與行業(yè)渠道強(qiáng)勢和消費(fèi)營銷市場體系成熟有關(guān)。對跨國公司和專業(yè)運(yùn)營者來說，具有很強(qiáng)的營銷、研發(fā)、運(yùn)營實(shí)力，很多市場都被終端品牌給鎖定了，建立持久品牌的難度很大。

再加上衛(wèi)生行業(yè)產(chǎn)品的低值易耗，溢價(jià)能力不高，黎漢凡慶幸自己擁有工廠才得以在行業(yè)中長期生存。因此，他選擇兩手抓，一邊運(yùn)營新感覺品牌，同時(shí)更多給大品牌、給新興渠道代工，也有國內(nèi)和海外兩個(gè)渠道，布局均衡。

現(xiàn)在，他們面臨著新的挑戰(zhàn)。據(jù)黎漢凡說，衛(wèi)生用品產(chǎn)業(yè)鏈全行業(yè)，一半以上企業(yè)虧本，至少倒閉了百分之六七十的工廠。“很多還沒倒的原因，因?yàn)闆]有其他事情可以做”。

調(diào)研走訪期間，有這樣一個(gè)案例感受到衛(wèi)生用品行業(yè)的風(fēng)聲鶴唳，有這樣一個(gè)極端的例子：一個(gè)新入行兩三年的佛山工廠主，一次外出行程中沒聽電話，結(jié)果材料供應(yīng)商都慌了，以為他跑路，直接去了工廠把能搬走的都搬走了。

到今天，國內(nèi)業(yè)務(wù)仍然為新感覺公司貢獻(xiàn)比較少的收入，黎漢凡希望想辦法養(yǎng)著。這個(gè)工廠已經(jīng)開了20多年了，財(cái)務(wù)相對而言很健康，一直沒有貸款。他相信等洗牌完畢，市場也會(huì)給他們留出應(yīng)有的空間。

現(xiàn)在走出去，似乎成了不可回避的選擇，他們需要去關(guān)注那些人口潛力大的國家和區(qū)域，那些都是新興市場。

新晉的人口第一大國印度，黎漢凡去考察過，最終選擇放棄。他發(fā)現(xiàn)，乍看起來，印度好像是單一市場，但現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)國家每個(gè)邦的法律不一樣，處理問題也不一樣，且地方保護(hù)主義嚴(yán)重，相當(dāng)于有很多個(gè)市場，再加上當(dāng)?shù)刎澪鄹瘮?yán)重，不適合中小企業(yè)的投資。

東南亞盡管人口增長快，并且擁有安全穩(wěn)定的社會(huì)狀況，但正是各項(xiàng)市場條件都相當(dāng)優(yōu)越，早就被歐美和本土的超級(jí)工廠占領(lǐng)，市場已相當(dāng)成熟，機(jī)會(huì)也不多了。

至于中東和北非，那是土耳其企業(yè)的市場，而土耳其，擁有衛(wèi)生用品行業(yè)全球最大的生產(chǎn)基地之一。撒哈拉大沙漠以南的地區(qū)，土耳其公司也是黎漢凡們的有力競爭者。

非洲市場當(dāng)然也充滿挑戰(zhàn)，但是低廉的人工成本和人口的增長前景，令這片神秘大陸充滿誘惑。但不確定性令歐美人很少去投資。

據(jù)黎漢凡分析，過去人們不敢去投資非洲的主要原因，是一些國家政局不穩(wěn)，可能一政變，好不容易建設(shè)起來的經(jīng)濟(jì)就清零，要重新來過，國民財(cái)富得不到穩(wěn)定積累，國家和企業(yè)的發(fā)展，就很難有保障。

曾經(jīng)有一次，黎漢凡跟朋友在非洲某國打車，一個(gè)小時(shí)的車程，被攔下來3—4次查故障，后來他出行都會(huì)請警察坐在車上。他的一些朋友和伙伴，在非洲開工廠會(huì)請軍隊(duì)到廠區(qū)門口駐扎，否則有人會(huì)來找茬。

黎漢凡曾經(jīng)覺得自己處理不來這些事情，并且他們的生意模式是重資產(chǎn)，需要投土地、建廠房，風(fēng)險(xiǎn)太大了。

現(xiàn)在他下定決心，去這塊神奇土地闖一闖，并選擇會(huì)和當(dāng)?shù)氐囊恍┥倘诉M(jìn)行合作。在東非，商界口碑最好的是印度巴基斯坦裔商人，而西非的商界主要是當(dāng)?shù)厝恕?/p>

好消息是，中國在一帶一路沿線建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施和園區(qū)建設(shè)，令中國企業(yè)在那邊有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

黎漢凡的想法是，既然去非洲，就要充分利用當(dāng)?shù)厥袌鰴C(jī)會(huì)。“如果只是從事老本行產(chǎn)業(yè)的話，就會(huì)有點(diǎn)浪費(fèi)。因?yàn)榉侵弈莻€(gè)地方，什么都需要。”他決定尋找國內(nèi)志同道合的老板一起，組隊(duì)去發(fā)展。

當(dāng)?shù)嘏笥迅嬖V他，如果膽子夠大的話，非洲確實(shí)是個(gè)挺好玩的地方，冒險(xiǎn)家的樂園。黎漢凡自己覺得別無他法，畢竟他還年輕。