陸欣/文 “不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，轉(zhuǎn)型不是想不想做的問題，而是一定要做的問題。”

隨著政策、市場等大環(huán)境發(fā)生變化，房地產(chǎn)行業(yè)正經(jīng)歷著一次深刻的調(diào)整。新的形勢下，睿觀研究院院長郝炬認為，在維持主業(yè)穩(wěn)定的前提下，房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型已是必然。

早在2010年前后，業(yè)內(nèi)便開始了對房企轉(zhuǎn)型發(fā)展的討論與思考。但時至今日，真正能將“轉(zhuǎn)型發(fā)展”道路走通的企業(yè)仍是少數(shù)。要在未來發(fā)展中保持穩(wěn)定增長，房企需要將要用更長、更新、更寬的視角來審視業(yè)務轉(zhuǎn)型與模式創(chuàng)新。

隨著增量市場見頂，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務增速放緩，規(guī)模增長不再是首要目標，活得穩(wěn)、活得長、活得好才是房企的追求。

郝炬表示，要從內(nèi)外兩個視角來房企的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部要聚焦提效、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務轉(zhuǎn)型，推動“降風險、高周轉(zhuǎn)、穩(wěn)杠桿、強產(chǎn)品”，未來的“高周轉(zhuǎn)”與以往高杠桿不同，更多是通過產(chǎn)品升級、運營提效來實現(xiàn)，在脫困后逐步向新模式轉(zhuǎn)型。行業(yè)外部政策要避免行業(yè)硬著陸，短期給予房企以支持脫困，長期推動行業(yè)轉(zhuǎn)型走向新模式。

聚焦“歸核化”成為共識，但聚焦與轉(zhuǎn)型不矛盾，郝炬認為，房企轉(zhuǎn)型需要在堅定歸核主業(yè)的同時，選擇兩到三個新的轉(zhuǎn)型方向來推進持續(xù)發(fā)展。能夠看到，未來十年將會是“穩(wěn)健”者和長跑主義者的時代。企業(yè)所需要做的，便是調(diào)整好自我狀態(tài)，沉下心回歸到產(chǎn)品和服務之上。

行業(yè)趨于成熟：房企“歸核化”強基，持續(xù)性轉(zhuǎn)型

經(jīng)觀：這一次行業(yè)調(diào)整帶來了哪些反思？

郝炬：去年房地產(chǎn)行業(yè)下行，房企面臨巨大的流動性危機，有幾方面思考，供大家參考：

首先要穩(wěn)住行業(yè)下滑趨勢，讓房企止血渡過流動性危機，確保行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。如今雖然政策回暖，但落地實施力度需進一步加強，今年1-4月份房地產(chǎn)融資貸款同比下降24.4%，定金及預收款下降37.0%，房企現(xiàn)金流仍不樂觀。

可以在消費端加大力度，穩(wěn)定房市預期，合理放開限購、強化購房補貼，推動二手房交易，放寬預售資金等方式推動銷售回暖，確保房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)起來。

不僅要在需求端予以引導，也要加強融資端的調(diào)控，避免行業(yè)風險外逸，引發(fā)更大范圍的債務風險。尤其對于對大部分管理規(guī)范、運營高效、自救意愿強的百強上市公司，給予更直接、更有力、落地性強的行業(yè)維穩(wěn)支持。

其次，對于房企而言，精兵簡政、聚焦提效、縮表降債、盤活資產(chǎn)求生存。房企早已不再追求規(guī)模，活著長久才是首要目標。大部分房企從2020年起就已經(jīng)開始降杠桿，只是長效機制遇上短期調(diào)控，打亂了節(jié)奏陷入困境，一旦穩(wěn)定下來縮表降杠桿、穩(wěn)負債趨勢會繼續(xù)持續(xù)，這一點已成共識。

同時短期歸核聚焦求生存，做好地產(chǎn)主業(yè)是當下房企當務之急，在業(yè)務布局上進一步聚焦企業(yè)自身優(yōu)勢區(qū)域，對具備人口流入、產(chǎn)業(yè)基礎的一二線城市加大投入，三四線城市分化加大，提高單城市銷售規(guī)模，做到城市領先，退出非優(yōu)勢區(qū)域。

第三，回歸客戶導向、打造產(chǎn)品競爭力。房地產(chǎn)整體市場今年雖然承受著巨大壓力，但我們對行業(yè)未來預判并不悲觀。行業(yè)開發(fā)規(guī)模基本見頂，卻仍有著足夠大的市場，十幾萬億的銷售規(guī)模、首置及改善性需求韌性十足、未來配套服務及資產(chǎn)管理方興未艾。所以房企仍要堅定未來發(fā)展的信心。

而房企必須重新正視客戶的需求，如何在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務滿意、成本控制、高效周轉(zhuǎn)等方面實現(xiàn)升級突破，進一步綠色智能、建筑工業(yè)化、施工機器人、管理信息化等科技應用，在行業(yè)走向成熟、土地紅利消退、經(jīng)營利潤下滑的背景下，向制造業(yè)、科技業(yè)學習，回歸初心，打造產(chǎn)品、科技、服務、管理方面的競爭力。

第四，精選轉(zhuǎn)型方向，保持戰(zhàn)略定力打造地產(chǎn)新模式。隨著城市化趨勢放緩、區(qū)域市場分化加速、增量地產(chǎn)趨穩(wěn)，房企需要確定明確的轉(zhuǎn)型方向，用5-10年時間實現(xiàn)新模式的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，從現(xiàn)在的“高杠桿、高周轉(zhuǎn)”的增量銷售模式向“產(chǎn)業(yè)鏈聚合、存量資產(chǎn)管理、后端專業(yè)服務”三個方向進行轉(zhuǎn)型，打造業(yè)務第二曲線。

我認為轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，至少5-10年，轉(zhuǎn)型過程中要確保戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略搖擺與速戰(zhàn)速決都不可取。

同時行業(yè)轉(zhuǎn)型還需穩(wěn)定的行業(yè)政策長效機制以及推動新業(yè)務的金融政策予以引導。加快對資產(chǎn)證券化公募REITs擴容，推動房企從增量銷售向存量資產(chǎn)管理、后端專業(yè)服務轉(zhuǎn)型；要避免急于求成心態(tài)，不能“先破后立”，而應是“邊立邊破”。

總結(jié)下來就是要堅定信心、創(chuàng)新模式、加強管理、服務客戶，打持久戰(zhàn)。我認為未來十年是中國房地產(chǎn)行業(yè)相對穩(wěn)定發(fā)展的十年，只要政策得力，企業(yè)自強，當前房企面臨的短期現(xiàn)金流危機肯定可以有效解決，未來行業(yè)也會有更健康、更穩(wěn)定的發(fā)展。

提升運營能力，維持“合理”的周轉(zhuǎn)效率

經(jīng)觀：從內(nèi)部管理的角度來看，企業(yè)應該怎樣進行自我調(diào)整？

郝炬：面對行業(yè)困境，首先還是要保持良好的心態(tài)，這點其實很難。我們在與房企管理人員交流時，大家積極通過多種方式進行自救，不少民企老板已押上了身家，但總體效果并不明顯，主要原因有三個：

一是現(xiàn)金流危機項目停工致使銷售交房不暢，影響消費者信心形成惡性循環(huán)、銷售現(xiàn)金持續(xù)下降；二是行業(yè)下行期相關資產(chǎn)流動性差，資產(chǎn)變現(xiàn)難度大，回籠資金杯水車薪；三是在折價處置資產(chǎn)過程中，由于企業(yè)負債率較高導致一旦折價力度過大，賣出去了企業(yè)最終也面臨資不抵債的困境。

在此困難市場之下，各家房企依然努力自救，去年9月份以后，房企已經(jīng)在內(nèi)部管理上進行了精兵簡政，進行不止一輪的人員優(yōu)化，雖然人工在房地產(chǎn)的總成本當中占比并不高，同時也在思考長期的業(yè)務及管理變革，從內(nèi)部而言，仍有很多事要做。

首先，堅定發(fā)展信心歸核主業(yè)。不要因為行業(yè)的波動導致對主業(yè)未來發(fā)展的信心出現(xiàn)動搖，要充分認識到房地產(chǎn)行業(yè)的周期波動性，房企經(jīng)歷過2008年底、2011年、2014年三次的行業(yè)調(diào)整，每次調(diào)整時都在心態(tài)上受到巨大沖擊，但到今天企業(yè)還活著，也發(fā)展了。未來會很難，但挺過去會有更好的發(fā)展。日本經(jīng)歷過上世紀80年代房地產(chǎn)危機，現(xiàn)在仍然有地產(chǎn)企業(yè)通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)穩(wěn)定長期發(fā)展。

其次，是要戰(zhàn)略聚焦，懂得舍得。房企應戰(zhàn)略聚焦、合理收縮、做強優(yōu)勢區(qū)域，這個很關鍵。聚焦到核心的區(qū)域和城市，從管理的角度可以縮減管理半徑，提高人均效能；從競爭的角度聚焦可以更好利用品牌優(yōu)勢、差異化定位，做強區(qū)域銷售規(guī)模，提升區(qū)域市場占有率。好的企業(yè)單城市銷售平均可以做到50億以上，一般的企業(yè)在30億-50億之間。城市過于分散導致管理成本上升和管理幅度加大，項目運作挑戰(zhàn)較高。

第三、依然要維持較好的高周轉(zhuǎn)，這當然不是持續(xù)以前債務高杠桿模式，而是學習制造業(yè)的“零庫存”策略，通過合理投資節(jié)奏、聚焦優(yōu)質(zhì)市場、打造適銷產(chǎn)品、強化運營周轉(zhuǎn)，向管理要效率、向成本要效益，通過自己的專業(yè)運營整合能力維持較好的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，從指標上看依然是高周轉(zhuǎn)，但內(nèi)核已經(jīng)變了。

第四，很重要的是，要進一步產(chǎn)品升級。過去幾年大家都在追求規(guī)模，大規(guī)模標準化復制和過快的開發(fā)周期，導致這幾年行業(yè)在客戶研發(fā)、產(chǎn)品升級方面進展較慢。未來消費購房人群進一步會聚焦到改善型需求上來，購房者也在進一步年輕化。

如何打造產(chǎn)品的差異化競爭力，在公共配套、智能化和綠色化，以及后續(xù)物業(yè)管理的人性化等方面如何創(chuàng)新，這些都需要地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)做好內(nèi)功。

最后，還是要在穩(wěn)定主業(yè)前提下堅定持續(xù)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。正如之前提到的，這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型絕不會是“一蹴而就”，而是需要通過五到十年的持續(xù)努力才有可能實現(xiàn)，這是一個長期性的戰(zhàn)略。從這個角度來說，企業(yè)需要具備持續(xù)的“戰(zhàn)略定力”。

專業(yè)化與轉(zhuǎn)型化：沉下心做好“加減法”

經(jīng)觀：轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)應該如何看待專業(yè)化和多元化？

郝炬：房地產(chǎn)業(yè)務會出現(xiàn)適度的多元化，和房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務有一定關系，在開發(fā)過程中，一個規(guī)模稍大的房企難免總會涉及多種業(yè)態(tài)類別，如商業(yè)、寫字樓、酒店，又或者是社區(qū)里配套一個養(yǎng)老服務等等。

在新業(yè)務轉(zhuǎn)型的過程中有幾方面，值得房企關注：

首先是懂舍得、做減法，集中資源重點突破。房企如何在新業(yè)務中打造專業(yè)運作能力，甚至在行業(yè)中達到規(guī)模領先，這是大家都面臨的問題。對于大部分房企而言，在轉(zhuǎn)型過程當中有時候是選擇太多，做減法并不容易。當企業(yè)在某一個方面建立了優(yōu)勢，做減法是相對比較容易的，但是當很多新的業(yè)務競爭力都不強，但資源人才又不支持全面推進，做減法就會很難。

每家公司的做法不同，如萬科和龍湖就采用不同的方式，可以借鑒和思考。萬科規(guī)模大，布局廣、資源多，是典型的先廣撒網(wǎng)放水養(yǎng)魚，提出“八爪魚”戰(zhàn)略，各區(qū)域全面開花，形成一定經(jīng)驗之后再做減法進行收縮聚焦，再借助資本運作迅速進入行業(yè)前三。龍湖不是全面放開做試點，而是先小規(guī)模探索驗證，一旦確定下來后便全力押注，即使虧損也不會輕易放棄，這種方式我認為值得中型房企在轉(zhuǎn)型中借鑒。

另外，在轉(zhuǎn)型過程當中很忌諱的是在轉(zhuǎn)型化方向上不停搖擺，如果認準一件事情來做，持續(xù)十年一定會比別人做得好。

轉(zhuǎn)型過程中最難的還是心態(tài)，既要接受將公司盈利大膽投入未來新業(yè)務不確定性的風險，同時接受轉(zhuǎn)型業(yè)務無法達到房地產(chǎn)業(yè)務利潤水平，從“高風險、高收益”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)風險、穩(wěn)收益”的業(yè)務。

具體如何做，總結(jié)來說有幾點，首先，所選擇的這個領域資產(chǎn)規(guī)模要大。其次，房地產(chǎn)企業(yè)要沉下心來，不能沿續(xù)原先的行業(yè)經(jīng)驗。第三，新的業(yè)務和房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)不同，需要專業(yè)的人做專業(yè)的事，必須是原有行業(yè)的專業(yè)人員和地產(chǎn)行業(yè)的人員融合來做。第四還需要配套符合這個行業(yè)規(guī)律的一些激勵機制和用人機制。

所有的新業(yè)務成敗的關鍵在于持續(xù)投入和堅定不移，大部分企業(yè)很早就已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型化，但轉(zhuǎn)型化之所以成績有限，很大程度上不是選擇的行業(yè)領域不行，而是過程當中出現(xiàn)了搖擺而中途夭折。

不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，轉(zhuǎn)型不是想不想做的問題，而是早做晚做，一定要做的問題。大企業(yè)有大企業(yè)的做法，小企業(yè)有小企業(yè)的做法，大企業(yè)可能做這塊業(yè)務要做到全國領先，而中小企業(yè)他可以做到區(qū)域內(nèi)的領先，或者利用他所在區(qū)域相應的資源稟賦來做一些有益的轉(zhuǎn)型。

業(yè)務轉(zhuǎn)型方向：產(chǎn)業(yè)鏈聚合、資產(chǎn)管理、后端服務

經(jīng)觀：轉(zhuǎn)型業(yè)務的拓展和方向上，還有哪些機會值得關注？

郝炬：業(yè)務轉(zhuǎn)型里有三條大方向，第一條線是產(chǎn)業(yè)鏈聚合，這里主要是建造、設計、成本采購和銷售，其中又體現(xiàn)出三個小方向：第一是科技化和綠色化，比如未來怎么解決掉施工、采購的科技化、智能化、工業(yè)化，施工機器人、建筑裝配化、低碳綠色技術(shù)等，這是很重要的一條路。第二個方向是輕資產(chǎn)代建，現(xiàn)在已經(jīng)有了多家上市公司，業(yè)務規(guī)模增長也比較快。

最后是存量交易環(huán)節(jié)，現(xiàn)在大部分企業(yè)放在物業(yè)公司，現(xiàn)在很多公司都在開始做一手的交易和二手房的交易，未來這個方面也會有較大的發(fā)展。不過，這個市場當下有鏈家等強有力的競爭對手，要做到一定規(guī)模，房企需要通過城市聚焦、行業(yè)聯(lián)盟、數(shù)字平臺等多方面的積累，才能實現(xiàn)規(guī)模突破。

第二個大方向是“后端”偏重的轉(zhuǎn)型，存量資產(chǎn)管理，偏重資產(chǎn)一點，里面也需要輕重結(jié)合。具體業(yè)態(tài)包括寫字樓、商業(yè)、物流地產(chǎn)、酒店和長租公寓。這些領域發(fā)展轉(zhuǎn)型不僅需要資金支持，還需要專業(yè)運營的輕資產(chǎn)服務能力，當下大部分商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)加大了輕資產(chǎn)擴張的力度，通過輕資產(chǎn)輸出擴大管理規(guī)模、整合行業(yè)資源、提升管理能力，實現(xiàn)輕重結(jié)合持續(xù)發(fā)展。

同時這類轉(zhuǎn)型需要匹配的的金融政策，通過公募REITs等工具實現(xiàn)資產(chǎn)證券化而實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)閉環(huán)，從而改變傳統(tǒng)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式升級成為“資產(chǎn)滾資產(chǎn)”的新模式，公募REITs的擴容突破將加快推動房企轉(zhuǎn)型。

第三個大方向，是后端服務型的轉(zhuǎn)型，這里包括有toC端的業(yè)主，toB端商辦企業(yè)服務，toG端的政府公共服務。當前大部分物業(yè)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展基本在向這個領域拓展，有企業(yè)服務，有社區(qū)的零售、團購等，還有生活到家服務等，這個領域也是非常大的。未來市場規(guī)模巨大，雖然利潤率較開發(fā)業(yè)務低，但是一旦突破，業(yè)務發(fā)展會穩(wěn)定，持續(xù)性更強。

經(jīng)觀：如何看待“輕重”之間的比例問題？

郝炬：我們現(xiàn)在處于輕資產(chǎn)的初期，這個比例在逐步增加，但是一個長期過程，未來會逐步突破1：1，甚至輕資產(chǎn)的比例要超過重資產(chǎn)比例。一般會經(jīng)歷“先重后輕、輕重并舉、以輕帶重”三個階段，業(yè)務發(fā)展初期都是重資產(chǎn)的，最后形成“輕重結(jié)合、低進高退”。通過低價買入重資產(chǎn)，再通過運營提升之后增值出售，這是典型黑石“Buy-Fix-Sell”的模式，未來真正成熟存量市場會形成“投資基金化、輕資產(chǎn)操盤、資產(chǎn)證券化”的模式組合，通過輕資產(chǎn)擴規(guī)模、提能力，通過重資產(chǎn)提升資產(chǎn)價值，獲取較高收益，然后資產(chǎn)證券化實現(xiàn)資本退出。

房企競爭核心：區(qū)域深耕、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和穩(wěn)健財務結(jié)構(gòu)

經(jīng)觀：行業(yè)競爭態(tài)勢發(fā)生變化，中小型房企的生存空間會不會受到擠壓，什么樣的地產(chǎn)企業(yè)能夠在未來活得更好？

郝炬：我認為房地產(chǎn)競爭到這個階段，規(guī)模只是其中之一，這一次行業(yè)波動帶來很重要的啟示，活下來的標準不是規(guī)模大小，而是財務是否穩(wěn)健、產(chǎn)品是否有競爭力、布局是否合理、銷售現(xiàn)金是否充足。

所以未來一段時間，保持良好信用，將杠桿和負債風險控制在一個合理水平，這是房地產(chǎn)企業(yè)競爭當中最核心的方面，這個不分規(guī)模大小。

近期出現(xiàn)很多問題的反而是大企業(yè)，當然中小企業(yè)也在出現(xiàn)分化，有一些在去年大規(guī)模拿地的中小企業(yè)現(xiàn)在日子非常難過，不少出現(xiàn)了一些清算破產(chǎn)的情況，但是同樣也有很多中小企業(yè)活得還不錯。后者有兩類特點，第一是這一類企業(yè)規(guī)模不大，但對當?shù)厥袌龇浅Ａ私猓a(chǎn)品在當?shù)厥袌鼍邆湟欢ǖ母偁幜Α５诙@些企業(yè)的項目數(shù)量不多，而且財務結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)健。

所以，中小企業(yè)同樣有持續(xù)發(fā)展空間，但也要在城市領先、財務穩(wěn)健、產(chǎn)品升級、高效組織、服務滿意等方面形成自己特色。同時，能夠通過合理激勵、文化、管理機制來吸引一些專業(yè)人才，要保證運營周轉(zhuǎn)效率在行業(yè)平均水平以上，才能具備持續(xù)的發(fā)展能力。

當然中小企業(yè)面臨未來轉(zhuǎn)型問題，難度會更大一些，因為總體資源量少，但如果從長戰(zhàn)略周期來看，依然能找到自己定位和發(fā)展空間。

行業(yè)正在發(fā)生深遠的變化，房企更需要理性思考，短期要堅定信心、提效脫困，長期保持戰(zhàn)略定力，未雨綢繆，方可活下去、活得長、活得好。