經(jīng)濟觀察網(wǎng)  記者  錢玉娟  履新淘寶天貓新一號位后，戴珊“新官上任三把火”，而作為天貓618項目的總負責人，她帶隊首沖“618”年中大促，并未點燃一場“硝煙四起”的PK賽。

大促落幕，天貓沿襲去年不披露GMV數(shù)字的方式，甚至連榜單、排名也未做公布。直到6月21日凌晨，戴珊面向商家發(fā)出一封感謝信，提及今年天貓“618”零售額再次實現(xiàn)了年同比正增長。

對戰(zhàn)績，簡而概之，但對數(shù)十萬商家，戴珊在信中5次“感謝”，她更關心消費信心是否恢復。在戴珊看來，對9億淘寶天貓的活躍用戶進行做深做透，“這就是我們最大的確定性來源”。為此，她在內(nèi)部直接叫停了以GMV為增長目標的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)而要求團隊走向交易的前端。

業(yè)務的未來方向生變，往往是人事變動的結(jié)果。去年12月，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇宣布將核心的電商業(yè)務，劃分為中國數(shù)字商業(yè)和海外數(shù)字商業(yè)兩大板塊，也由此讓阿里發(fā)生了近十年中最突出的一次生產(chǎn)關系變化：老阿里人戴珊掌管中國數(shù)字商業(yè)板塊，而原大淘系負責人蔣凡被派去征戰(zhàn)海外。

“用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務的創(chuàng)新。”張勇將組織變化歸結(jié)為阿里對新型的“多元化治理”的組織戰(zhàn)略的摸索。其實在對核心電商動刀前，阿里將第一塊“試驗田”設在了生活服務板塊，在去年7月交由阿里合伙人俞永福接管。

包括由張建鋒負責管理的云與科技板塊，阿里在財年交替前夕，將內(nèi)部的四塊“責任田”劃分出來，組織矩陣清晰明了。

不過，管理隊形重整，讓各業(yè)務側(cè)經(jīng)歷著不同程度的人事震蕩與人員調(diào)整。自今年初，餓了么、飛豬等所在的生活服務板塊成為裁員重災區(qū)，之后包括盒馬、淘菜菜等創(chuàng)新業(yè)務，相繼啟動組織優(yōu)化動作。

阿里在2022年第一季度業(yè)績報中披露，凈減員4375人，這進一步坐實了大規(guī)模優(yōu)化裁員，內(nèi)部全面收縮的事實。“二季度只會更慘。”一位現(xiàn)役阿里巴巴集團員工忍不住感慨。據(jù)悉，自4月以來，從淘寶天貓，到阿里云側(cè)的釘釘，再到出海的速賣通等，擔負著阿里“履帶式前進”意義的業(yè)務線，展開滾動式裁員。

經(jīng)濟觀察報記者對話多名被“畢業(yè)”的阿里人，了解到被列入優(yōu)化名單的，除了相關業(yè)務冗余的運營人員，就連用戶增長、產(chǎn)品創(chuàng)新乃至技術開發(fā)等關鍵崗位人士也被約談，其中不乏“阿里味”濃重的高P、中層管理人員。

二次冰河期

歷史總是驚人的相似。

22年前的1月，阿里也曾展開一輪大規(guī)模撤站裁員，除了被稱為“十八羅漢”的阿里18位創(chuàng)始人，前100號內(nèi)的老阿里人，直接裁掉了一半。

當時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云預見一場寒冬將至，隨即決定把在中國香港和海外設立的10個辦事處，關停至僅剩3個，“辦事處很多人都是我們請他們離開。”馬云回憶起當時就會感到遺憾。

盡管果斷收縮裁員，降本節(jié)流，一年后的阿里依然遭遇了，賬面僅剩700萬美元，資金鏈幾近崩斷的危機。

世紀之交，創(chuàng)業(yè)初期的阿里，步入了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的冰河期。它只得囤糧求生，以熬過寒冬。不曾想，2003年又遭遇“非典”的突襲考驗。各行各業(yè)因“居家隔離”而負效應波及，彼時提供電商服務的阿里卻因勢利導，線上買賣交易業(yè)務量猛增。

它，活了下來。2004年-2013年，阿里帶領著中國互聯(lián)網(wǎng)邁進電商的黃金十年，當它在2014年9月19日邁進紐交所講起了資本故事后，阿里也從一家全球化的電商公司，正式向依靠互聯(lián)網(wǎng)的高科技公司進化。

“仰著頭進來的。”一位阿里巴巴集團現(xiàn)役員工回憶起，2018年從國內(nèi)一家互聯(lián)網(wǎng)科技中廠跳來這家大廠時，內(nèi)部由上及下都是一種高歌猛進的狀態(tài)。那年，也是阿里近十年中版圖擴張最為頻繁的一年，高達72起投資并購案例中，備受關注的是斥資95億美金將餓了么收入麾下。

更輝煌的時刻，發(fā)生在阿里巴巴20歲那年。2019年5月，阿里2019財年實現(xiàn)盈利近千億元，新增用戶數(shù)突破億級大關；9月10日，時任阿里CEO一職的張勇，從集團創(chuàng)始人馬云手中接下管理棒，兩個月后，阿里二次回港上市，完成了當年全球最大規(guī)模的IPO……

“阿里與所處的時代，有著脈搏共振。”上述阿里員工切身感受到，即便已經(jīng)長成一只產(chǎn)業(yè)巨獸，變局之下，阿里并不是所向披靡的那一個。

2020年后，新冠肺炎疫情黑天鵝揮翅而來，攪動著全球經(jīng)濟增長進入下行周期；接踵而至的還有從政策領域走出的那只灰犀牛，讓監(jiān)管成為懸在整個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

多重因素刺激下，新一輪的冰河期到來，而揮別“高增長”時代，幾乎成為存量競爭下，整個互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)的命運，擺在阿里、騰訊、字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)巨頭面前的是，一個數(shù)字化及硬科技創(chuàng)新的時代悄然而至。

“表面看來數(shù)據(jù)在增長，可增速下滑且后勁乏力。”專注于企業(yè)管理研究與咨詢的北京大學光華管理學院博士后穆勝，用“溫水煮青蛙”來形容國內(nèi)電商平臺的發(fā)展狀態(tài)。阿里作為產(chǎn)業(yè)的領頭羊，雖然在2022財年完成了在中國服務10億年度活躍消費者的既定目標，但其用戶規(guī)模在這一財年的增速明顯放緩；財年營收也出現(xiàn)增速下滑，同比增幅從40%直降至19%，過去一財年的年度凈利潤只達470億元，還不及2021財年的零頭。

在職業(yè)投資人程宇看來，阿里的經(jīng)營利潤全部來自于中國數(shù)字商業(yè)板塊，“海外商業(yè)、本地生活服務、菜鳥等多業(yè)務，都在虧損。”剔除由盈轉(zhuǎn)虧的高鑫零售的數(shù)據(jù)影響，阿里中國商業(yè)部分帶來的營收增長僅有0.58%，“主營業(yè)務在過去一個財年當中幾乎沒有增長。”

拋開外部經(jīng)濟形勢造成的消費萎靡，程宇認為阿里自身亟需采取防守式調(diào)整，收縮“囤糧”過冬，“只有對現(xiàn)有業(yè)務平臺和架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，才能適應變局。”

四塊“責任田”

在國內(nèi)某多元化集團公司擔任人事經(jīng)理的馬飛，他所在的圈子談及阿里最多的便是“政委制度”，由集團掌舵人到各事業(yè)部獨立總裁，阿里早已不是一個簡單的集團公司，作為一個龐大的商業(yè)體系，其內(nèi)部管理呈現(xiàn)網(wǎng)狀式結(jié)構(gòu)，而各板塊間既獨立發(fā)展又緊密協(xié)同。

馬飛也注意到，自2021年以來，阿里在組織結(jié)構(gòu)上進行了多輪調(diào)整，“任何調(diào)整甚至人員的規(guī)模增減背后，都與戰(zhàn)略調(diào)整脫不開關系。”他認為，組織結(jié)構(gòu)既是企業(yè)戰(zhàn)略路徑的一種體現(xiàn)，也會是一家公司業(yè)務未來發(fā)展與否的一面鏡子。

一切調(diào)整似乎始于張勇在2019年12月19日發(fā)出的全員信。他在其中指出了阿里數(shù)字經(jīng)濟體的未來三大戰(zhàn)略，全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計算。但在方正證券科技首席分析師陳杭看來，早在上述戰(zhàn)略規(guī)劃之前，阿里就已經(jīng)進入了一個“朱格拉周期”。他所觀察到的是，2018年甚至更早時，阿里的潛在危機就已經(jīng)暴露無遺。

“它是一個流量黑洞，并不能產(chǎn)生流量。”陳杭曾在研報中分析，擁有“淘寶+天貓”這一電商核心飛輪的阿里，基于平臺邏輯展開無邊界擴張，逐步構(gòu)建起了包括金融、物流、基礎設施等一個更具“生態(tài)”化的商業(yè)帝國。

阿里淘系電商不僅與京東、拼多多等主流電商平臺形成對壘，也逐漸遭遇抖音、快手等“流量陣地”切入直播電商進行份額攫取，還有得物這樣的垂直移動電商平臺形成追擊。

對手環(huán)伺下，流量紅利消失，讓阿里危機感加重，不得不應對一場防守戰(zhàn)，不僅如此，陳杭認為，在增長型業(yè)務以及核心技術等多個創(chuàng)新的關鍵點上，阿里需要進行彈藥補充，以在市場競爭中釋放攻擊力。

阿里將核心電商業(yè)務劃分為戴珊和蔣凡分管的兩塊“責任田”，十天后，張勇在2021年12月16日舉行的投資者日上強調(diào)，未來5-10年，新一代技術會讓三大戰(zhàn)略顯著不同，而阿里不僅堅持戰(zhàn)略不變，還更“聚焦核心能力建設，進行價值創(chuàng)造”。

據(jù)此觀察阿里國內(nèi)和海外兩大數(shù)字商業(yè)板塊，以及云與智能、生活服務等“責任田”，記者發(fā)現(xiàn)它們在今年的對外表述中，都提及“聚焦”一詞，各有“精耕細作”的側(cè)重點。

戴珊履新6天后，將拆分運營超11年的淘寶和天貓進行平臺打通；后將目光落在了淘寶直播與逛逛這些創(chuàng)新業(yè)務上，發(fā)力內(nèi)容賽道，以盤活淘系的存量用戶；“新的一年聚焦做更穩(wěn)定更確定的投入”，她還對板塊中平臺營銷的IP進行優(yōu)化收攏，砍掉了一些投入產(chǎn)出比不清晰的項目。

相較而言，蔣凡分管海外數(shù)字商業(yè)板塊后十分低調(diào)，至今未公開現(xiàn)身，只是板塊下屬各業(yè)務動作不斷。

全球速賣通1月公布了面向商家的新規(guī)則，對低端型的中小賣家實行淘汰機制；2月，為吸引優(yōu)質(zhì)賣家進入，在廣州設立商家運營服務中心，“運營團隊很重要的一件事，就是挖掘本地的外貿(mào)商家。”一位接近蔣凡，并從大淘系轉(zhuǎn)崗至速賣通的阿里人透露，當下海外電商要深耕西班牙、法國等歐盟發(fā)達國家市場，還在聚焦一些欠發(fā)達國家，拓展新興市場。

阿里云業(yè)務是張建鋒管理的“責任田”里，早有收成的那個。自2015年實現(xiàn)年營收12.71億元后，逐年富產(chǎn)，至2022財年營收已飛漲至745.68億元。

如今的阿里云，不僅實現(xiàn)了盈利，還為集團貢獻著8%的營收，成為業(yè)務矩陣中一條新的增長曲線。作為中國的“第一朵云”，阿里云正處于一個關鍵突破期，“如何帶領國內(nèi)云計算產(chǎn)業(yè)彎道超車？”張建鋒心里早有答案，聚焦底層技術自研創(chuàng)新，打造具備競爭力的核心產(chǎn)品。

無法比擬電商業(yè)務舉足輕重的核心地位，又非大數(shù)據(jù)與云計算等關乎未來基礎設施建設的關鍵板塊，但俞永福的“責任田”，卻在餓了么、淘鮮達為代表的“到家”業(yè)務，與高德、飛豬為代表的“目的地到達”業(yè)務矩陣構(gòu)成下，覆蓋著人們吃、住、行等各種本地生活服務需求。

接管生活服務板塊10個月后，俞永福曾進行總結(jié)，他在內(nèi)部同樣強調(diào)聚焦，只不過他的關注點是“發(fā)現(xiàn)BUG，解決BUG”，力推餓了么與高德形成協(xié)同，并在本地生活業(yè)務上進行取舍與自治。

一場“轉(zhuǎn)型”陣痛

對于阿里組織架構(gòu)的調(diào)整，穆勝判斷，它在“聚焦火力”，而這一決策取決于企業(yè)內(nèi)部組織對市場的判斷。

“早一點接受現(xiàn)實，總比你晚一些面對要好。”接近阿里巴巴集團內(nèi)部的一人士告訴記者，收縮過冬已然是當下現(xiàn)實，但內(nèi)部在復盤與總結(jié)的過程中，始終有一系列疑問：阿里的優(yōu)勢在哪？錯過了什么機會？這些機會怎么就被其他對手抓走了？

不只是迷茫，“我們也不知道現(xiàn)在怎樣走，才是對的？”上述人士覺得，當下的阿里甚至陷入了“轉(zhuǎn)型”的陣痛與自我懷疑之中。

對于硬科技創(chuàng)新及數(shù)據(jù)時代的到來，阿里并非后知后覺，只是，“橫跨兩個時代，能不痛苦嗎？”馬云曾自問自答，“所有的陣痛都只能由改變自己來完成。”如今，帶領阿里改變，以度過陣痛期，這件事交至張勇身上。

談及組織與文化，張勇認為阿里在過去經(jīng)歷過“切膚之痛”，而“敏捷組織”則是他在對癥用藥。

一番調(diào)兵遣將，排兵布陣后，張勇對新的組織陣型，也有要求：專注所在賽道的價值創(chuàng)造、能力建設。

當年蔣凡接棒淘系，率隊實現(xiàn)了“All in無線”的電商移動化轉(zhuǎn)型，又在主站流量增長乏力時，摸索淘寶直播抓住了電商直播的機遇。而今，戴珊所面臨的考驗，不僅要穩(wěn)住電商基本盤，“責任田”里還有兩個“種子選手”—— 淘特與淘菜菜，盡管阿里從未公布過對上述兩個業(yè)務的投入規(guī)模，但東方證券研報分析，自2021年以來，兩業(yè)務引致阿里每季度虧損接近200億元。

創(chuàng)新業(yè)務能否止血，也是這位中國數(shù)字商業(yè)板塊的女掌門人，一道待解的難題。相對而言，組織架構(gòu)調(diào)整，“給了蔣凡一個公平起跑的機會。”一位接近集團管理層的阿里人指出，目前中國基因的跨境電商平臺SHEIN在歐美市場一枝獨秀，阿里借戰(zhàn)略投資Lazada而深耕了十年的東南亞市場，被“騰訊系”電商平臺Shopee（蝦皮）趕超，“都在關注，蔣凡能不能打出來，甚至打開新市場。”

即便已經(jīng)正向轉(zhuǎn)動的科技飛輪，也有憂患。數(shù)據(jù)顯示，云業(yè)務2022財年收入同比增長23%，該數(shù)據(jù)維度與上一財年50%的同比增幅相較，明顯降速。張建鋒的“責任田”需要持續(xù)規(guī)模投入，以提升核心自研技術，云業(yè)務一個正向營收外，其他都是“虧本”的生意，像天貓精靈、達摩院在內(nèi)的“創(chuàng)新及其他”業(yè)務，2022財年的營收同比下滑35%，虧損金額擴大至約25億元。

為創(chuàng)造價值，云與智能板塊下的阿里云與釘釘持續(xù)深化云釘一體，后者自今年宣布從“要規(guī)模”轉(zhuǎn)向“要價值”，并且為更高效地實現(xiàn)商業(yè)化，5月以來，釘釘展開人員汰換。

阿里云也在3月發(fā)生管理層變動，原華為中國政企業(yè)務總裁蔡英華加入，擔任全球銷售總裁，并建立了一個專門打向政企市場的商業(yè)化團隊。“蔡英華之前在華為時，有幾個政企大單都由他負責拿下。”一位阿里云內(nèi)部人士透露。

業(yè)務能否成為驅(qū)動阿里未來增長的新引擎？若是用營收能力作為標的，俞永福分管的生活服務板塊顯然不在隊列。餓了么的市場份額始終落后于美團，而飛豬又受疫情影響難以提振，就連他掌舵管理多年的高德也始終不賺錢。

“這個工具型業(yè)務，賺足了人氣和口碑。”一位在高德服役了4年的前阿里人評價，高德是阿里觸達終端用戶的抓手之一。他還評價俞永福“善于梳理，業(yè)務整合能力強”，這讓重新整合后的生活服務板塊，在未來價值創(chuàng)造上有了更多可能。

不論是未來增長、業(yè)務擴張抑或技術革命，阿里三大戰(zhàn)略背后的四塊“責任田”，各有“生產(chǎn)”小目標，但一致的方向，都是讓大盤趨穩(wěn)。在所有人都關心“阿里能不能更好”時，張勇沒有回避擺在阿里面前的重重壓力，但他緊接著說，“要自信，也要自省。”

在穆勝看來，問題取決于阿里的組織調(diào)整，是否真正敏捷，這又會驅(qū)動業(yè)務怎樣創(chuàng)新，而最終答案會在未來某一刻揭曉。